总经理如何经营团队培训

《总经理如何经营团队培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《总经理如何经营团队培训（43页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、课程对象谁需要学习本课程 企企业中高高层管理理者课程目标标通过学学习本课课程，您您将实现现以下转转变1.如何成成为“领导者者”2.以总经经理经营营层的视视角看待待问题3.将你的的领导魅魅力贯彻彻到团队队当中课程提纲纲通过本本课程，您您能学到到什么？第一讲总经经理角色色探讨1.某科技技公司案案例2.总经理理如何决决策第二讲成功功者必备备的特质质1.孙子子兵法对对领导者者特质的的界定2.西方对对领导者者特质的的界定第三讲总经经理的职职责与领领导艺术术1.阶层角角色的差差异性2.卓越领领导七术术第四讲领导导七术众端端参观1.穷之以以辞以辨辨其知2.使之远远、近辨辨其忠、敬敬3.使之以以烦以辨辨其能4

2、.使之间间、危辨辨其诚、勇勇5.与之密密、利辨辨其信、廉廉6.诱之色色、酒辨辨其贞、性性第五讲领导导七术必罚罚明威信信赏尽能能一听责责下1.必罚明明威2.信赏尽尽能3.一听责责下第六讲领导导七术疑诏诏诡使挟挟知而问问1.疑诏诡诡使2.挟知而而问第七讲领导导七术倒言言反事（上上）1.爱将求求去的处处理步骤骤-原则同同意2.爱将求求去的处处理步骤骤-掌握去去向3.爱将求求去的处处理步骤骤-争取咨咨询第八讲领导导七术倒言言反事（下下）1.爱将求求去的处处理步骤骤-避重就就轻2.爱将求求去的处处理步骤骤-祝你幸幸福第九讲团队队经营1.成功团团队的七七项要素素2.经营团团队的历历程第十讲领导导风格与与团

3、队发发展的结结合（上上）1.领导风风格的分分类2.领导艺艺术的应应用第十一讲领领导风格格与团队队发展的的结合（下下）1.领导风风格模型型2.领导者者成就卓卓越的五五力课程意义义为什么么要学习习本课程程？（学学习本课课程的必必要性）领导者并并非是天天生的，也也不是教教育出来来的，领领导者的的潜能蕴蕴藏在每每个人的的心底。您您了解“领导者者”与“总经理理”之间的的关系吗吗？成为为总经理理的必要要条件是是什么？如何以以“总经理理”的视角角来处业业务？“领导总经理理”的角色色是什么么？如何何将这些些运用到到企业管管理中？本课程程将告诉诉你如何何超越天天生资质质的羁绊绊，成为为优秀的的领导者者，怎样样以

4、总经经理经营营层的视视角看待待问题，掌掌握领导导技能，为为组织创创造更多多成功的的机会，并并学会将将自己的的领导魅魅力贯彻彻到团队队当中，完完成从“好”到“卓越”的转变变。第一讲 总经理理角色探探讨总经理的作作用1.职能的的两种性性质现代企业所所使用的的组织框框架多为为职能式式组织，就就是将企企业所要要完成的的每件工工作都加加以分工工，这种种分工方方式下的的各职能能通常有有两种性性质：直接贡献献即企业产品品或服务务在直接接面向客客户或是是订单时时在核心心流中直直接产生生贡献。部门职能能以部门为单单位支持持相关的的工作，如如人力资资源、行行政、财财务、采采购、生生产、质质量管理理、营销销等部门门

5、。每一一个职能能部门都都从各自自部门的的立场、利利益角度度处理问问题，完完成各自自的工作作。如果果在讨论论一个问问题的决决策会议议上各部部门的管管理者意意见不能能达成一一致，这这属于正正常状况况。【案例】A科技公司司的案例例A科技公司司是一家家专门生生产隐形形眼镜的的公司。传传统的隐隐形眼镜镜，分为为软性与与硬性两两种。不不论哪一一种，在在使用前前必须用用清洁液液清洗，且且戴上最最多可使使用几个个小时，就就要再取取下来清清洗，否否则对眼眼睛不利利。A公公司向来来生产软软性隐形形眼镜，最最近工程程部门经经过二年年的研发发有了重重大突破破，首创创可长时时间使用用而免取取下的隐隐形眼镜镜。新产产品的

6、诞诞生使公公司管理理层非常常兴奋，但但也因此此产生了了新的问问题：工工程部经经理想立立刻开发发新产品品，但在在产品试试产期，生生产部经经理遭遇遇到新、旧旧生产流流程安排排及员工工不太熟熟悉新技技术的问问题；品品管部经经理则忙忙于分析析新产品品优良率率不稳定定的问题题；市场场部经理理又急于于计划向向经销商商推广新新产品及及制定新新价格的的问题；财务部部经理却却担心过过早开发发新产品品，会造造成原有有软性隐隐形眼镜镜滞销，导导致大量量库存积积压；资资材部门门担心现现有原料料供货商商对提供供新材料料的配合合意向问问题。在在这种情情况下由由总经理理召开一一次新产产品上市市计划会会议，议议程很快快进入白

7、白热化的的讨论，结结果大家家争论不不休，各各自振振振有词且且互不相相让。2.总经理理与其他他部门经经理的工工作区别别总经理与其其他部门门经理工工作上的的区别，主主要体现现在两方方面：内部职能分工后后，需要要各部门门在完成成各自任任务时具具有专业业化的基基本观念念，然而而过度的的专业化化，往往往会增强强各部门门的独立立性，使使彼此之之间存在在相互理理解的灰灰色地带带。而当当各部门门因此意意见不能能达到一一致时，就就需要总总经理从从全局的的立场来来协调各各个部门门，担当当整合的的角色，而而不能完完全依靠靠各个职职能部门门自行解解决。外在企业的最终终问题还还是在整整合后，转转而面对对外部市市场时，这

8、这就需要要总经理理按照外外在的形形势对各各个职能能部门的的观点进进行思考考权衡后后作出决决定，使使企业各各部门步步调一致致。3.总经理理的工作作为整合各职职能部门门的观点点，从宏宏观上进进行思考考并作出出决定，总总经理应应做好以以下各项项工作：搜集资料料支撑各职能能部门意意见的多多是一些些现象和和感觉。总总经理应应搜集相相关的资资料、信信息和事事实，并并运用这这些资料料对各个个职能部部门的问问题进行行全面的的分析，在在分析时时要结合合同业的的竞争、营营销方面面的实际际情况等等。确定议题题总经理经常常要与各各职能部部门讨论论的问题题主要有有： Q：质质量（QQuallityy） C：成成本（CC

9、ostt） D：交交期（DDeliiverry） S：服服务（SServvicee）职能部门需需要列出出问题的的优先顺顺序，找找出影响响最大、需需要优先先处理的的主要问问题提交交总经理理，其余余的尽量量自行解解决。然然后由总总经理带带领各部部门，结结合外部部形势和和内部情情况分析析、解决决各部门门提出的的问题，整整合各方方面的意意见，趋趋吉避凶凶，认清清优点，顺顺势而为为把握大大好形势势，避免免依照错错误的提提议发展展，对较较重大的的问题作作出错误误的决策策。计划执行行即针对相关关议题提提出适宜宜的对策策，然后后拟订行行之有效效的行动动计划，带带领团队队执行。【自检1-1】如果您是案案例中AA

10、科技公公司的总总经理，您您需要做做哪些工工作来解解决新产产品上市市的问题题？见参考答案案1-11第二讲 成功者者必备的的特质成功企业的的四件要要事依照孙子子兵法所所说，一一件事情情的成功功应该具具备四个个要素，一一个企业业的成功功同样如如此。其其要素是是：1.法即企业所遵遵循的准准则、法法规，它它是企业业日常运运作的基基础、标标准和根根据。法法看似无无形其实实有形，因因为它是是具体细细微、有有章可循循的。2.道道是指方向向，它不不是空泛泛的教条条，而是是通过实实践总结结而来的的企业的的信念和和理念，如如信任、诚诚信等。道道是无形形无常的的，因而而要随着着环境的的变化，经经常进行行必要的的调整。

11、道道的实践践需要企企业的员员工与管管理者达达成共识识，这不不是单纯纯依靠法法可以解解决的，需需要领导导者努力力使企业业利益与与员工利利益达成成一致，这这对于领领导者的的领导能能力有着着很高的的要求。3.天、地地天接近于道道，即需需要有一一个角色色在企业业中“替天行行道”，使整整个企业业在宏观观上顺应应道。而而地接近近于法，即即在企业业中要以以法为基基准，在在具体问问题上要要脚踏实实地。4.将“将”就是是在企业业中“替天行行道”的经理理人，即即企业中中的“将”兵之人人，主要要是企业业中的中中层管理理者，他他们是将将道转化化为实际际行动的的关键角角色。“将”需要要培养以以下五种种刚柔相相济的能能力

12、：智：即智智慧信：即守守信，值值得信赖赖仁：即有有仁爱之之心勇：即勇勇气严：即严严于律己己律人领导者的特特质及五五种能力力1.成功领领导者特特质成功领导者者需要具具备以下下的特质质：热情信念策略清楚的价价值观活力凝聚力善于沟通通2.领导者者的五种种能力美国心理学学家丹尼尼尔戈尔曼曼在情情商一一书中为为情商（EQ）定义了五种能力，一个成功的领导者同样应当具备这些能力：自省力即自我反省省，检讨讨自己缺缺点的能能力。一一个领导导者必须须放下高高高在上上的姿态态，积极极纠正自自己在管管理中的的不足之之处。自律力优秀领导者者对自己己要求的的严格程程度应当当高于别别人，所所谓上行行下效，要要用自身身的修为

13、为和言行行来感染染员工，而而不是用用压力迫迫使他们们顺从。企图心即自我激励励，使自自己不断断追求上上进的能能力。领领导者应应抱有雄雄心，以以高远的的目标勉勉励自己己。同理心即理解他人人的能力力。越往往高层，这这种能够够站在他他人角度度看待问问题的能能力就越越重要。优优秀的领领导者应应做到外外圆内方方，也就就是内心心坚持原原则，但但外表非非常圆润润，能够够设身处处地为下下属着想想。社交力即处理人际际关系的的能力。优优秀领导导者必须须善于与与人沟通通，才能能使企业业在团结结和谐的的氛围中中良性发发展。第三讲 总经理理的职责责与领导导艺术一、阶层角角色的差差异性企业的组织织一般分分为三个个阶层：作业

14、层层、管理理层和经经营层。以以下分别别用三个个英文字字母来代代表这三三个阶层层。1.I：作作业层作业层主要要指基层层员工，对对于基层层员工的的基本要要求就是是专业，因因而对他他们不必必追求过过大的工工作范围围，而更更讲究能能够在专专业领域域内不断断钻研的的深度，正正像字母母I的形象象，深入入到底，精精益求精精。所以以不同职职能部门门的岗位位说明书书对于员员工所应应负责的的日常工工作内容容及具体体要求都都存在着着很大的的差异。这这种特性性同时也也使得基基层员工工存在着着目光狭狭隘、广广度不够够的缺陷陷，对于于长远性性的目标标缺少发发展眼光光。2.S：经经营层即高层管理理者，主主要指总总经理。S像

15、蛇，而总经理与蛇有着如下共同点：并非完美美蛇的视力不不佳，而而总经理理也必然然不是全全才，肯肯定在某某些方面面存在不不足，不不如基层层员工专专业。但但也正是是这种自自知之明明，才能能使之发发挥出自自己的特特有能力力。伸缩性强强蛇的伸缩性性很强，总总经理也也能够游游刃有余余地适应应各种情情况，而而不像某某些基层层员工那那样脱离离了自己己领域就就无所适适从。正正因为如如此，总总经理才才可以利利用自己己的协调调性、包包容性等等最强的的优势领领导各种种人才，使使他们的的才能各各有用武武之地。脱胎换骨骨蛇可以利用用蜕皮来来适应不不同的季季节，而而总经理理也可以以不断地地进行自自我完善善，改正正不足，如如

16、同脱胎胎换骨一一样，不不使高层层的职位位成为自自己的负负担。高深莫测测在下属看来来，总经经理应如如同蛇一一般难以以捉摸，具具有高深深莫测的的智慧，且且能够高高瞻远瞩瞩，树立立企业的的远目标标。富有魄力力蛇一旦认准准目标必必定果断断出击，往往往一击击必中。总总经理在在作重要要决定时时也应体体现出这这种魄力力。S与I差异异很大，前前者强调调的最明明显的是是善变性性，后者者则强调调不变性性。3.T：管管理层T主要指中中层管理理者，即即前一讲讲提到的的将。与与员工相相比，中中层管理理者除了了具有深深度还要要具有广广度，同同时也讲讲究章法法原则。与与总经理理相比，总总经理这这一层面面讲究整整个格局局的战

17、略略，而中中层管理理者讲究究具体的的战术、方方法，将将战略转转化成可可执行的的布局。T需要面对两个不同的对象，直线面向员工，横线面向各平行职能部门：要将高层设定的远景目标加以实践，并带动员工一起努力，使静态的远景变为现实；并与其他平行职能部门通力合作，共同达成企业的目标。若想使中层层管理者者优化，充充分发挥挥自己的的才能，由由普遍的的I成长为为T，就需需要S对他们们的沟通通、交流流、感化化以及II对自身身的严格格要求，最最终达到到深度和和广度的的结合，并并在具体体实践工工作中随随机应变变，掌握握灵活的的领导方方法。总经理的职职责总经理通常常主要具具有以下下的岗位位职责：1.制定战战略根据董事会

18、会或公司司集团提提出的战战略目标标，制定定公司战战略。2.制定规规章拟订公司内内部管理理机构设设置方案案和基本本管理制制度，确确定下属属主管的的分工及及职责。3.编制计计划编制企业发发展计划划、发展展战略和和年度各各项经营营指标。4.组织经经营管理理全面组织领领导经营营管理，掌掌握生产产、经营营情况，改改善生产产技术条条件及经经营方式式，合理理调配资资源，努努力完成成生产、经经营指标标或工作作计划，不不断提高高经营管管理水平平和经济济效益。5.调整组组织结构构负责公司的的基本团团队建设设，调整整企业的的组织结结构、人人员编制制，重视视人才培培养，加加强干部部管理，对对基层干干部有聘聘任使用用和

19、处置置罢免权权。6.财务管管理抓好财务管管理，负负责员工工工资标标准制定定及奖金金的管理理与使用用，按劳劳付酬，奖奖罚分明明，调动动员工积积极性。7.签署协协议直接负责并并代表公公司签署署重要协协议、合合同、合合约，处处理有关关事宜。8.主持会会议召集、主持持总经理理办公会会议，检检查、督督促和协协调各部部门的工工作，主主持召开开行政例例会、专专题会议议，总结结工作并并听取汇汇报。9.负责重重大项目目负责公司重重大经营营项目的的运作，并并处理公公司的重重大突发发事件。10.建设设企业文文化积极努力抓抓好企业业文化建建设，努努力创建建一流的的企业品品牌和形形象，使使员工的的观念、形形象、素素质都

20、能能跟得上上企业竞竞争发展展的需要要。总经理的五五个思维维误区总经理在实实际工作作中往往往会存在在以下思思维误区区：1.重视地地位甚过过于职责责过分重视自自身的地地位，而而忽略了了作为总总经理的的职责，往往往迷恋恋于行使使权力的的快感，却却没有充充分发挥挥统筹全全局、制制定战略略等总经经理应有有的作用用。2.重视人人气甚过过于负责责为维持良好好的人际际关系，作作为总经经理往往往会在一一些事务务的处理理上缺少少原则和和主见，听听凭个别别部门的的不正常常运作，而而不能严严格按照照有关规规定担负负其全局局管理的的责任。3.重视明明确职能能责任甚甚过于整整体澄清清状况过于重视明明确职能能部门的的具体责

21、责任，而而忽略了了从整体体上澄清清状况，使使各部门门不能体体会全局局战略，达达到通力力合作的的结果。4.重视和和谐甚过过于冲突突认为企业管管理应和和为贵，和和谐的环环境最为为重要，过过分执著著于避免免冲突，往往往轻率率地消除除本应存存在的争争议，不不能借助助差异产产生的问问题来更更好地得得出利于于全局的的战略。5.重视是是否被挑挑战甚过过于信赖赖过多关注自自己的权权威是否否受到了了挑战，时时常注意意自己的的利益是是否被损损害，却却常常忽忽略给予予中层管管理者和和员工应应有的信信赖，没没有意识识到信任任他们才才更有利利于企业业内部在在利益上上达成一一致，共共同成长长。【自检2-1】请您对自己己的

22、管理理工作进进行自我我反省，检检查是否否存在以以上的思思维误区区，并作作出相应应的改正正计划。第四讲 领导七七术众端参参观韩非子有领领导七术术之说，即即众端参参观、必必罚明威威、信赏赏尽能、一一听责下下、疑诏诏诡使、挟挟知而问问、倒言言反事。作作为卓越越的领导导者，应应熟练掌掌握之。众端参观众端参观指指要从多多方面、多多角度观观察和了了解一个个人，才才能够对对其作出出正确的的判断。众众端参观观主要有有以下十十种观察察人的方方法：1.穷之以以辞，以以辨其智智要了解一个个人是否否具有智智慧，就就要穷之之以辞，也也就是进进行漏斗斗型问话话，对其其每一次次回答都都再次提提问，追追根究底底到一个个特定的

23、的原因。领领导者率率领团队队，要注注意不断断地与下下属探讨讨问题，冷冷静、理理性、深深入地对对问题进进行追问问，不能能顺着部部属的回回答思路路走，以以此来观观察、训训练部属属的智慧慧。此外外也要在在适当时时候做到到点到为为止。2.使之以以远，以以辨其忠忠即把部属调调到远离离自己的的位置上上，如职职能部门门主管，使使其独当当一面，拉拉大与自自己的距距离感，以以此来观观察他对对自己、对对企业的的忠诚程程度。3.使之以以近，以以辨其敬敬即将部属调调到身边边做特别别助理一一类的工工作，使使他接近近权力中中心，来来考验他他是否能能够继续续保持对对于领导导者的尊尊敬，把把握好不不同场合合下的分分寸，在在私

24、下场场合能够够提出逆逆耳忠言言，而在在公共场场合保持持与领导导者的步步调一致致。4.使之以以烦，以以辨其能能多向部属布布置任务务，以此此来考验验并锻炼炼其能力力。最典典型的磨磨练干部部的方式式，就是是经常将将潜在性性、未来来性的问问题作为为议题与与之探讨讨，让其其写出解解决这一一问题的的书面计计划，并并对计划划不断地地进行追追问，督督促其重重新完善善，最后后将计划划书归档档，以备备后用。作作为部属属应珍惜惜这种磨磨练机会会，不能能逃避，否否则很难难成长为为合格管管理人才才。对员工也应应多加磨磨练，锻锻炼其解解决自己己问题的的能力，同同时拓宽宽他们的的视野，使使之心怀怀公司大大局，如如实行提提案

25、制度度，规定定一个部部门每一一个员工工一年内内要有几几项提案案，然后后每月由由一级主主管主持持提案评评委会，对对优秀提提案适当当加以鼓鼓励。5.使之以以间，以以辨其诚诚派人到部属属面前进进行怂恿恿、挑拨拨，以考考验他对对于上级级的忠诚诚。这也也是高层层在基层层中选拔拔中层管管理者的的常用方方法，在在员工谈谈话时，高高层故意意流露对对该员工工的直属属管理者者不满意意的态度度，观察察员工是是否顺着着负面思思维指责责直属管管理者的的缺点。6.告之以以危，以以辨其勇勇对部属说自自己或企企业现在在陷入了了困境，考考验其是是否有勇勇气临危危受命、担担当重任任，与企企业和领领导者共共患难。企企业中应应被重用

26、用的经理理人最重重要的特特质不是是才能、技技巧、资资历，而而是能够够与企业业和领导导者共渡渡难关的的忠诚。7.告之以以秘，以以辨其信信对部属告知知以机密密，考验验他是否否能够保保守秘密密，以此此判断其其是否值值得信赖赖。8.诱之以以利，以以辨其廉廉用钱财、权权力等利利益来诱诱惑部属属，考察察他是廉廉是贪。选选拔重要要干部可可以先对对其家庭庭进行了了解，治治家如治治国，通通过家庭庭状况来来判断他他为人的的廉洁程程度，能能否做到到公私分分明，是是否可以以委以重重任。9.诱之以以色，以以辨其贞贞观察遇到美美色部属属能否克克制，会会不会在在个人作作风上引引发祸端端。10.灌之之以酒，以以辨其性性酒量其

27、实也也体现着着品性，所所谓酒后后吐真言言，可以以在饭桌桌上灌醉醉部属，观观察他的的言行举举止，以以判断其其品性和和对领导导者内心心的真实实态度。第五讲 领导七七术必罚明明威 信赏尽尽能 一听听责下必罚明威企业应制定定严格的的制度，并并对违反反者处以以必要的的惩罚，以以显示组组织的威威信。为为此应注注意：1.不容特特例制度面前人人人平等等，不容容许任何何特权特特例，不不要对违违规行为为进行辩辩解。2.以身作作则最重要的是是要做到到以身作作则，领领导者也也要严格格遵守有有关规定定，下属属才有可可能服从从规定。3.口服心心服惩罚要做到到有章可可循，公公开公正正，尺度度适当，使使受罚者者口服心心服。4

28、.以身试试法领导者适时时故意违违反规定定，不给给自己的的违规找找任何借借口，并并按照规规定对自自己处以以相应的的处罚，以以示组织织规则的的威严和和自己恪恪守规定定的坚决决态度。5.坚持到到底要一直保持持严格遵遵守制度度的认真真态度，切切忌虎头头蛇尾、不不了了之之，否则则根本无无法使整整个组织织形成规规则意识识，威信信也无从从树立。【自检3-1】如果您所主主持的经经营干部部周例会会经常出出现人员员迟到的的问题，于于是您规规定：迟到不许许讲任何何理由迟到100分钟以以内罚1100元元，100分钟以以上罚2200元元您如何有效效地推行行这个新新规定，而而令所有有干部口口服心服服呢？见参考答案案3-1

29、1信赏尽能管理部属应应从严开开始，但但也要进进行必要要的激励励、奖励励，答应应要奖赏赏部属的的，就一一定要守守信用，这这样部属属才会竭竭尽所能能为企业业和领导导者服务务。为此此应注意意：1.不信无无以立如果不能守守信，就就无法达达到激励励部属的的目的，相相反会使使他们心心生不满满。所以以不论出出现何种种情况，都都不能轻轻易地改改变已经经约定好好的奖励励方式。2.不勉为为其难在困难情况况下仍要要继续履履行原先先的奖励励约定，切切不可表表现出勉勉为其难难的样子子，使部部属感觉觉激励是是勉强得得来的。3.迂回改改变即使实际情情况需要要改变奖奖励方式式，也不不要由领领导者自自己提出出，而要要让一些些具

30、有影影响力的的部属当当众提出出新的动动议，这这样不会会给部属属们失信信的感觉觉。根据据反馈的的情况决决定新的的能使部部属普遍遍满意的的激励方方式。4.激励方方式随着着要求变变如果下一次次对部属属提出的的要求有有变化，那那么相应应的激励励方式也也一定要要有所改改变，不不能延续续从前的的办法，要要使部属属感觉奖奖赏一向向是合情情合理的的。5.最需要要的激励励是最好好的激励励对于受激励励者而言言，最需需要的激激励才是是最好的的激励，因因此要根根据受激激励者的的实际情情况采取取相应的的激励方方式。【自检3-2】如果您是事事业部总总经理，为为激励销销售团队队的士气气，在年年初您宣宣布一项项奖励措措施：只

31、只要今年年1-66月能达达成上半半年业绩绩目标，将将由公司司出费用用招待销销售团队队到夏威威夷度假假四天，每每人预算算为400,0000元。这这项计划划也获得得高层主主管同意意，但要要从事业业部营销销费用中中支付。如如今半年年已到，销销售目标标的确达达成，但但是因进进货成本本的高涨涨，使得得毛利较较原计划划缩减225%，而而这笔度度假支出出费用又又占整体体营销费费用2%，您担担心会影影响事业业部年度度净利至至少5%的目标标。为此，您对对这项激激励计划划，会如如何处理理？见参考答案案3-22一听责下在集思广益益之后作作出决定定，一旦旦决定就就要贯彻彻到底。这这主要包包括两个个阶段：1.一听：集思

32、广广益一听，即与与议题相相关的职职能主管管一起进进行开放放式讨论论，然后后制定出出解决问问题的方方案，并并开展这这一项目目。2.责下：贯彻到到底要将拟订的的计划贯贯彻到底底，如果果不能及及时完成成目标，就就要对包包括自己己在内的的相关责责任人进进行处罚罚；同时时努力获获得董事事会对计计划的支支持，动动员团队队上下共共同作业业，排除除万难以以达成目目标。【自检3-3】您是一家手手机设计计制造公公司的总总经理。您您与市场场、销售售、开发发、生产产等一级级主管共共同研商商开发新新产品的的重点，大大家都认认为具有有MP33功能的的手机是是今年看看好的产产品。不不过经过过评估，你你们的开开发进程程会落后

33、后市场行行情最看看好的时时机三个个月；如如果不能能压缩开开发进程程，利润润将大幅幅缩水，甚甚至血本本无归，而而这个市市场的走走向也是是您公司司今年机机不可失失的机会会。这种情况您您将如何何处理？见参考答案案3-33第六讲 领导七七术疑诏诡诡使 挟知而而问疑诏诡使疑诏诡使就就是给部部属布置置任务时时，不要要给其明明确的指指令，而而要使其其有所质质疑，留留有思考考的空间间，使部部属能动动地领会会领导的的意图。如如果经常常下达明明确的指指令，部部属就会会因没有有机会思思考、质质疑而只只会盲目目跟随。【案例】客户与员工工的冲突突某经理在办办公室里里听到一一位客户户在营业业大厅向向部属AA咆哮不不已，由

34、由于担心心会影响响到其他他客户，经经理便上上前进行行处理。当当倾听了了客户的的抱怨后后，经理理了解到到双方是是因对某某项手续续的认知知产生分分歧而引引发冲突突的，尽尽管员工工A确实实存在没没将服务务程序清清楚扼要要地讲解解给客户户的问题题，但客客户的言言辞也未未免过于于尖锐。为为快速有有效地平平息纠纷纷，经理理首先以以严厉的的目光瞪瞪视员工工A，这这时员工工A迅速速领会了了经理的的意图，默默契地低低下头以以示屈从从；随后后经理便便刻意地地提高音音量，小小题大做做式地对对他进行行严厉地地斥责，员员工A明明白这只只是经理理处理危危机的手手段，便便继续保保持沉默默。这时时客户反反而感到到不好意意思，

35、反反过来劝劝经理不不要过于于严厉，主主动要求求到办公公室和经经理私下下解决。问问题解决决后，再再将员工工A叫来来，给他他向客户户承认错错误的机机会，然然后一起起送走客客户。事事情解决决后，经经理和员员工A将将这次事事件作成成一个训训练新进进人员的的A计划划，以便便出现类类似情况况，经理理再次这这样处理理时使新新进员工工能够迅迅速理解解经理意意图，明明白自己己应当如如何应对对。挟知而问挟知而问就就是明明明已经知知道事情情的一些些情况，还还是要对对负有责责任的部部属加以以询问，以以使问题题得到更更为妥善善的解决决。1.原则挟知而问的的原则源源自韩非非子的思思想：挟知而问问，不知知者至领导者对于于事

36、情的的了解至至多是990%，总总会有一一些是领领导者未未知的，因因此不能能武断地地将已知知当作全全部去处处理问题题。而要要明知故故问，探探究未知知的部分分。深知一物物，众隐隐皆现当深入探究究一件事事时，所所有之前前隐藏未未知的情情况就会会显现出出来。2.具体操操作实行挟知而而问时要要注意：就事论事事不要加入对对当事人人的主观观情绪。只问事实实提问中只涉涉及事实实，而不不要涉及及原因的的叙述。不肯定主主因不要在提问问中提出出领导者者已知的的主因，那那样部属属只会寻寻找其他他的理由由来回避避这一主主因，而而不予承承认。客观了解解对事情的原原因进行行客观的的了解，给给部属阐阐释领导导者未知知理由的的

37、机会，以以便找到到解决问问题的更更全面的的方法。不直接点点明责任任若部属对事事情负有有重大责责任，直直接点明明他一定定会设法法推卸责责任。这这时应在在言辞上上为部属属的失误误设想良良好的初初衷，这这样有责责任心的的部属反反而会主主动谈及及应负的的责任。请君入瓮瓮对于责任心心不够强强的部属属，要将将责任假假意地全全部包揽揽在领导导者自己己身上，这这样部属属绝不会会让领导导者替自自己承担担所有责责任，而而会承认认责任主主要在于于自己。【自检4-1】前些时候，您您以没有有迫切需需要的理理由，拒拒绝了一一位骨干干向您提提出增加加人员及及设备扩扩编的提提案。这这位骨干干在被拒拒之后态态度变得得冷漠，而而

38、且工作作绩效呈呈现明显显的恶化化，尤其其是在负负责的一一项重要要任务上上，进度度已比预预期推迟迟了255%。您应如何处处理这种种情况？见参考答案案4-11第七讲 领导七七术倒言反反事（上上）倒言反事即即将话反反过来讲讲，尤其其是在处处理负面面事件的的时候，更更要避其其锋芒，进进行疏导导，而不不是进行行围堵、对对抗。下下面以爱爱将求去去的情况况为例对对此进行行解说：场景：爱将将求去您手下的一一位业务务大将，是是您经过过三年苦苦心栽培培的一位位不可多多得的人人才。今今天一早早，突然然向您递递上辞呈呈，理由由是：他他认为有有更好的的发展机机会。在在此之前前，您毫毫无察觉觉他有准准备更换换跑道的的迹象

39、。1.处理原原则不讨人情情人情是对方方主动回回馈的，在在这种时时候向爱爱将讨要要人情，他他会以家家人的意意愿等理理由推托托，或者者直接回回答已经经用努力力的工作作回报过过领导者者了。心平自省省不能奢求员员工只忠忠心于一一个企业业或领导导，谋求求个人发发展在现现代社会会是正常常现象。爱爱将离开开也说明明领导者者应当重重新检讨讨自己在在栽培他他的过程程中是否否存在不不足之处处。倒言反事事此时如果想想要挽留留爱将，不不能苦苦苦强留，而而要用倒倒言反事事，也就就是反过过来以支支持他的的方式进进行处理理。2.处理爱爱将求去去的五个个步骤处理爱将求求去包括括以下五五个步骤骤：原则同意赞赏他对自自己未来来具

40、有深深远意义义的职业业规划，对对他的决决定表示示支持。因因为此时时他一定定是经过过深思熟熟虑、权权衡过利利弊之后后才提出出的；领领导者也也很可能能是最后后一个知知道他准准备离开开的，表表示反对对更无法法挽留爱爱将。掌握去向领导者清楚楚爱将的的去向和和岗位，才才能作出出相应的的应对。领领导者和和爱将之之间不同同的人际际关系状状态可能能会导致致不同的的结果：如两者之之间是坦坦诚相待待的朋友友关系领导者可以以让爱将将出示其其他公司司的聘书书，直接接进行了了解，如如爱将如如实告知知，那么么至少彼彼此之间间还存在在信赖感感。如果两者者之间仅仅仅是上上下级的的关系爱将担心领领导者断断其后路路，通常常不会将

41、将真正的的去向告告知领导导者，一一旦事后后领导者者发现回回答并不不属实，也也会明白白自己原原先与爱爱将间的的交往一一定存在在问题。争取咨询了解了爱将将的去向向之后，不不要单纯纯用加薪薪的手段段进行挽挽留，而而要考虑虑多方面面的因素素，因为为一等人人才选择择离开绝绝对不会会只是因因为薪水水。这时时候要主主动向爱爱将提供供一些意意见，并并提出为为爱将咨咨询相关关信息，使使他到了了新的公公司工作作起来能能够更加加得心应应手。第八讲 领导七七术倒言反反事（下下）避重就轻领导者答应应替爱将将咨询后后，就要要真正认认真地打打听新岗岗位的相相关情况况，包括括该岗位位面临的的最大困困难、该该公司为为何如此此需

42、要这这个岗位位的人才才、该岗岗位前任任的情况况以及离离职原因因。了解解清楚后后不要急急于告诉诉爱将，等等他询问问时再告告知。对对负面信信息要故故意以轻轻描淡写写的方式式说出，绝绝不要强强调困难难的严重重性，更更不能有有所夸大大。这样样爱将反反而会重重视这些些负面问问题，再再次仔细细思考，就就有可能能出现转转机。【案例】避重就轻某总经理手手下一名名爱将受受到另外外一家企企业的高高薪征召召作人事事经理，总总经理得得知后承承诺帮他他咨询相相关信息息。咨询询后总经经理并没没有急于于告知爱爱将，等等到后者者问起时时，总经经理首先先肯定这这确实是是一个非非常好的的机会，然然后说这这个岗位位存在两两个小问问

43、题，不不过这只只是对别别人而言言，对你你来说不不成问题题：第一一是这个个人事经经理的岗岗位在之之前的三三年内一一共更换换了四次次，都是是由于成成熟度不不够高，情情绪不够够稳定，而而你最大大的特性性就是成成熟稳重重；第二二个问题题是该岗岗位需要要能够妥妥善地解解决冲突突、进行行协调的的能力，这这也是你你的最大大特长之之一，所所以虽然然该公司司内部有有两派经经理人缺缺乏磨合合，但正正是你发发挥特长长的大好好机会。爱爱将听后后经过慎慎重的思思考，仔仔细地打打听，了了解到该该岗位的的挑战性性远比总总经理所所说的要要困难许许多，终终于主动动向总经经理提出出收回离离职申请请书，继继续留了了下来。祝你幸福即

44、使最后签签署了辞辞职报告告，还是是可以作作最后一一次努力力，这可可称为口口香糖策策略。具具体操作作方法是是：爱将离开开前一天天恭喜他找到到新的公公司，可可以更好好发展，接接着表示示自己正正在担心心他走后后应由谁谁来接替替其位置置，因为为对方做做得太出出色，很很难找到到一个能能力相当当的人继继任，这这样只能能自己先先兼任这这一岗位位。爱将到新新岗位上上不久借口一些问问题作为为兼任者者的领导导者自己己不能处处理好，经经常打电电话咨询询。这样样的话，如如果爱将将与领导导者真的的关系密密切就一一定会耐耐心解答答。领导导者更要要策略地地故意装装作不能能在电话话中理解解其意思思，变相相促使爱爱将多次次回原

45、公公司帮助助解决难难题。爱将回来来帮忙时时继续示弱，设设法让爱爱将亲手手代为解解决，并并多做称称赞、肯肯定。同同时多与与他交流流关于新新公司的的情况，这这时要多多说鼓励励的话。当爱将抱抱怨新公公司情况况时不断地进行行鼓励。这这样如果果爱将在在新公司司适应的的一直不不够好，又又联想起起在原公公司是如如何地深深得领导导信任，离离开后领领导不但但没有介介意反而而不断地地给予鼓鼓励，便便很有可可能回心心转意，回回到原来来的工作作岗位上上。第九讲 团队经经营成功团队的的七项要要素1.成功团团队的七七项要素素成功团队包包括以下下七个要要素：战略（SStraateggy）一般泛指重重大的、带带全局性性或决定

46、定全局的的谋划。战战略无所所谓对与与错，只只看有效效与否。系统（SSysttem）系统是由相相互作用用、相互互联系的的若干组组成部分分结合而而成的整整体，它它具有各各组成部部分孤立立状态时时所不具具有的整整体功能能，它总总是同一一定的环环境发生生联系。结构（SStruuctuure）组织的结构构会影响响组织中中人的行行为，人人的行为为又会影影响组织织的表现现、绩效效，因此此要对组组织结构构加以严严格地控控制，详详细地分分工。同同时组织织的结构构应因人人而设计计，而不不是随着着任务而而改变。职员（SStafff）组织是按人人来设计计的，因因此一定定要找到到合适的的人才来来担当相相关职务务。核心能

47、力力（Skkilll）组织生存最最重要的的是依赖赖关键技技术、核核心技能能。风格（SStylle）即经营、领领导组织织的风格格、品位位。分享价值值观念（Shared value）与干部、员员工分享享价值观观和信念念。2.形势分分析一个团队内内部的这这七个要要素是否否有效，要要通过状状况、形形势经常常进行分分析。其其中最重重要的是是慎重选选择领导导整个团团队的高高层管理理者以及及充当中中坚力量量的中层层干部。经营团队的的四个阶阶段建设一个成成功的团团队需要要经历四四个阶段段：1.形成期期将所需要的的人才征征召集中中在一起起，组成成一个团团队，但但暂时按按兵不动动。2.风暴期期营造一个开开放性的的

48、氛围，鼓鼓励团队队成员发发表意见见，集思思广益，使使团队开开始产生生活力，但但也会因因为意见见太多而而影响绩绩效的提提高。3.规范期期在经过团队队成员广广泛交流流意见之之后，经经营者在在其中找找出普遍遍认同的的一些原原则，建建立一个个团队共共识的基基础，也也就是对对之前的的开放进进行收敛敛。在规规范期内内，需要要建立一一些十分分重要的的平台：信息如何何共有、分分享如何共同同解决问问题如何共同同完成重重要目标标如何作出出决定4.表现期期团队成员意意见空前前一致。图5-1 经营营团队历历程示意意图【图解】形成期只是是将需要要的人才才汇集起起来组队队，所以以六个点点是静止止不动；风暴期期鼓励踊踊跃发

49、表表意见，因因此开始始产生高高度冲突突；规范范期经过过整合开开始乱中中有序；表现期期则确定定了一个个方向，达达成了一一致。如如果跳过过风暴期期和规范范期，也也可以利利用强制制性命令令直接从从形成期期达到表表现期，但但存在的的最大问问题就是是团队成成员虽然然表面一一致，却却不真正正明白为为何向这这个方向向前进。企企业文化化不是恒恒常不变变地进行行传承，只只有在内内心深刻刻地认知知一种价价值观，才才能作出出真正正正确的行行为。因因此一定定要经历历风暴期期的摩擦擦和规范范期的高高度磨合合，才能能使团队队成员在在内心达达成价值值观的一一致认同同，形成成卓越的的团队。第十讲 领导风风格与团团队发展展的结

50、合合（上）领导风格和和准备度度1.领导风风格领导风格是是由两种种行为的的多少决决定的：对工作作的关心心和对部部属的关关心。这这两种行行为的多多少可以以构成以以下四种种领导风风格（SStylle）：【自检5-1】T-P测试试：观察下列题题目中奇奇数题与与偶数题题有何种种差异，用用Y或者者N回答答下列440题，计计算出奇奇数题与与偶数题题各自YY的数目目，并分分别以奇奇数、偶偶数为坐坐标系，标标出测试试结果在在坐标图图中的位位置。做做完后交交给部属属评测，看看是否与与自己的的测试结结果相符符：1.我要求求部属依依照明确确的工作作程序做做事。2.我关心心部属心心情的变变化。3.我指导导部属工工作。4

51、.我找机机会与部部属聊天天。5.我重视视部属在在工作过过程中所所使用的的方法。6.我让部部属在我我面前畅畅所欲言言。7.我为部部属能够够解决他他们工作作中的困困难。8.我询问问部属的的机会比比告诉他他们如何何做事的的机会多多。9.我以身身作则，成成为部属属的榜样样。10.我因因为部属属的一些些意见或或看法，而而改变原原先的决决定。11.我不不能容忍忍一件事事情的不不确定与与拖延。12.我体体恤部属属的辛劳劳，尽管管事情未未能如期期地进行行。133.我在在乎事情情的有效效完成，尽尽管部属属不能谅谅解。14.我带带领部属属一起进进行轻松松活泼的的团体活活动。15.我在在相当快快的效率率下进行行工作

52、。16.我不不与部属属争辩，给给部属思思考的机机会。17.我会会关注交交付给部部属执行行的一件件事情的的细节。18.我会会为部属属打气、加加油。19.在我我的指示示与引导导下，部部属的工工作积极极性迅速速地提升升。20.我在在部属的的心目中中是一位位友善慈慈祥的主主管。21.当我我不在的的时候，部部属在工工作中会会出现不不知所措措的情况况。22.我花花时间去去了解部部属的想想法。23.我提提供详细细的参考考资料，以以利部属属完成工工作。24.我不不吝啬找找机会称称赞部属属。25.部属属按我的的方式做做事，一一般而言言比较有有效。26.别人人都说我我是一位位没有官官架子、亲亲和力强强的主管管。2

53、7.只要要我指示示不够明明确，部部属的工工作状况况就会变变得不理理想。28.能与与部属共共同分享享喜怒哀哀乐，不不隐藏任任何心事事。29.跟我我一起共共事，部部属会觉觉得压力力很大。30.我不不与部属属保持适适当的距距离。31.事实实证明，我我的判断断力比部部属正确确。32.除了了公事之之外，我我还与部部属进行行私人感感情的交交流。33.一旦旦决定了了一件事事情，我我不允许许部属有有太多的的意见。34.我在在意部属属脸上表表情的变变化。35.我果果断明快快的作风风，让部部属做事事有效率率。36.与部部属讨论论事情时时，我会会先询问问对方的的想法。37.我常常说服部部属接受受我的观观点。38.我

54、允允许部属属质疑我我的决定定。39.我不不喜欢部部属为一一件事情情的失败败，说出出一堆的的理由。40.没事事时，我我到部属属工作地地点走动动，与他他们聊天天。见参考答案案5-11 S1：对工作作关心多多，对部部属关心心少这种领导非非常关心心工作的的过程、细细节，同同时也可可能对部部属解决决问题的的能力不不够信任任，喜欢欢在领导导工作的的过程中中加入自自己的个个性；而而且会有有为达到到绩效目目标而不不择手段段、不顾顾及部属属感受的的倾向。领领导者不不应过多多强调个个性，否否则一旦旦形势改改变，再再进行调调整较为为困难。 S2：对两者者关心都都比较多多对工作足够够关心但但又不过过分强调调自己个个性

55、，具具有适当当的弹性性；对部部属也有有着足够够的关心心。这种种领导风风格最适适宜带领领出卓越越的团队队。 S3：对部属属关心多多，对工工作关心心少这种领导者者最大的的优点就就是懂得得包容，擅擅长息事事宁人，与与部属有有着良好好的交流流。但缺缺点是对对工作有有过于放放纵的倾倾向，团团队也因因此缺乏乏效率。 S4：对两者者关心都都比较少少无为而治式式的领导导风格，通通常只适适用于企企业进入入平稳期期后，部部属对于于业务已已经相当当熟练，完完全可以以独当一一面时的的高层领领导者，否否则很可可能是不不称职的的表现。2.准备度度从任务的准准备度（Ready）可以看出成熟度的高低。准备度从个人角度讲包括能

56、力和意愿两个因素，由此可以产生四种不同的准备度阶段。部属的准备度会随着环境的改变而变化，不会恒久不变。 R1：意愿和和能力都都偏低 R2：意愿高高但能力力偏低 R3：能力高高但意愿愿偏低 R4：意愿和和能力都都偏高3.领导风风格和准准备度不同的准备备度情况况要配合合不同的的领导风风格： R1、R2阶段段适合用用S2的领领导风格格； R3、R4阶段段分别适适合使用用S3、S4的领领导风格格。如果用S22的领导导风格对对应R33、R4就可可能会存存在过度度领导的的问题；如用SS3、S4对应应R1、R2的阶阶段又可可能会领领导不足足，因而而要根据据准备的的情况随随时调整整领导风风格，时时刻清楚楚当下

57、需需要担心心的是领领导过度度还是领领导不足足的状况况。第十一讲 领导导风格与与团队发发展的结结合（下下）领导风格与与团队发发展的结结合领导风格应应与团队队发展紧紧密结合合起来。图6-1 领导导风格与与团队发发展结合合示意图图1.指挥型型就是前边说说的S11，属于于轴心的的领导，他他处于团团队的中中心，驱驱动着整整个团队队的运作作，是团团队的关关键。适合时期期这种领导风风格适合合于团队队刚刚组组建，或或部属刚刚刚进入入团队时时。优点指挥型领导导单纯就就事论事事，十分分重视效效率，处处理事务务非常果果断，可可以让部部属随时时明白工工作应当当怎样进进行。缺点一切都按领领导者的的方式运运作，部部属发表

58、表意见的的空间十十分少，领领导团队队的方式式独断、缺缺乏民主主。注意事项项布置任务务时缩短短氛围一些繁琐的的工作布布置给部部属时要要缩短氛氛围，分分做几个个阶段布布置，因因为若一一次性布布置完，部部属可能能在执行行过程中中无法记记清所有有应注意意的工作作细节。警惕领导导过度不一定凡事事一定要要按照领领导的方方法去做做，这样样很容易易领导过过度，妨妨碍团队队成员的的成长，如如果部属属有比较较成熟的的建议，也也应鼓励励部属按按照自己己的方法法完成工工作。2.督导型型即S2，也也称教练练型，此此类风格格的领导导是链型型领导，一一直都会会在部属属的身后后进行督督促、推推动，在在团队发发展方向向上进行行

59、引导。适合时期期适用于团队队组成初初期，或或者部属属刚刚进进入团队队半年至至一年时时。优点使部属得到到学习与与成长，提提高自身身能力，不不断获得得充实感感，并将将领导者者当作良良师。缺点啰嗦因为对工作作和部属属都要十十分关心心，有时时难免会会给部属属以琐碎碎啰嗦的的感觉，个个别员工工甚至怀怀疑自己己的能力力不被信信任。劳累事事关心自自然十分分耗费精精力，甚甚至可能能会损害害健康。注意事项项将督导当当作过渡渡而非常常态辛苦培养养出的人人才如果果感到自自己在团团队中无无用武之之地可能能会为他他人所用用3.参与型型即S3，属属于网形形的领导导者，可可以随时时改变自自己在团团队中的的位置，不不必一定定

60、作为主主导，而而是对部部属进行行分权，充充分发挥挥部属的的作用。适合时期期适用于团队队及部属属都较为为成熟的的时候，真真正的卓卓越团队队也在此此时开始始形成。优点将领导者的的权力与与部属分分享，工工作由团团队成员员共同决决定，使使部属能能力得到到充分施施展。缺点如果用在不不适当的的时候，可可能会因因为不能能主持团团队大局局而显得得缺乏魄魄力，软软弱无能能。注意事项项要巧妙地让让员工在在关键时时刻发挥挥自己的的能力和和作用。【案例】巧派部属临近下班时时，某位位重要客客户来电电，要在在今晚与与公司谈谈定这次次的销售售合同，因因为他明明天一早早就要出出国，销销售总监监在电话话中答应应了他。可可负责这

61、这份合同同的小张张由于妻妻子临产产，正准准备到医医院去照照顾。如如果小张张不去洽洽谈，胜胜算就不不会很大大，于是是总监对对小张说说：“王老板板刚刚来来电约我我们今晚晚去谈合合同的事事，因为为他明早早就要出出国。你你把合同同拿来和和我说一一下重点点，我帮帮你去谈谈，你去去医院看看护太太太。”当小张张叙述合合同重点点时，总总监故意意皱了皱皱眉头，显显出不是是很清楚楚的样子子，没等等小张讲讲几句便便做出完完全了解解的样子子，拿起起合同就就要走。小小张见状状连忙拦拦住总监监，说这这个案子子自己已已经跟进进很久，总总监不是是很清楚楚情况，还还是自己己去较好好。几番番推让后后，总监监说那就就先由小小张去和和客户谈谈，自己己去医院院照看。小小张说这这事不能能麻烦您您，便打打电话叫叫自己的的岳母去去照看妻妻子。总总监又说说：“怎么能能让老人人家一直直照看呢呢，这样样吧，你你先去和和客户谈谈，如果果到了八八点钟你你还没有有谈完，你你给我电电话，我我替你继继续谈，你你去医院院替换老老人家。”结果当天晚上小张并没有给总监打来电话，并在第二天交上了签好的合同。总监称赞之余说：“下次遇到这种事还是让我去，不能忽略了家庭，今天放你一天假，到医院照顾太太吧。”4.授权型型即S4，属属于风筝筝型的领领导，这这种风格格的领导导从中心心移到了