《高绩效教练技术》PPT课件.ppt

《《高绩效教练技术》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《高绩效教练技术》PPT课件.ppt（45页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、高绩效教练技术,深圳航空 绩效管理办公室,培训安排,你觉得什么是“教练”? 我，做为经理 我是个什么样的经理呢? 教练，有什么含义? 核心教练技巧-发问 GROW-教练工具 G-Goal setting（目标设定） R-Reality Check（现状检视） O-Options（备选方案） W-What, when, who and Will（行动计划） 角色扮演 你是教练,Lets,让我们一起头脑风暴： 请写下 你认为什么是 “教练”？,教练式经理,组织因素,教练关系,教练,受训者,教练活动,我是个什么样的经理?,身体力行者 尽量自己动手做 比起人，更重视工作任务 人力开发者 把工作授权委托

2、出去 比起工作任务，更重视人,做身体力行者的理由(1),传统的经理观念 大多数经理做了原属于执行人员的事情理由如下: 传统的管理概念 管理 = 发号施令 管理 = 控制 管理 = 自己解决问题,做身体力行者的理由(2),内部 / 个人原因 信任 风险 控制 满意,做身体力行者的理由(3),时间和技巧 为什么要当身体力行者，有如下2个主要原因: 时间 技巧,是否值得去努力转变成一个人力开发者呢?,如果你投资更多的时间在“员工开发”，那将能够在如下方面获得明显收益： 个人绩效? 团队绩效? 你做为经理的绩效? 组织绩效? 你在组织内的职业发展?,他们能够充分发挥其潜能吗？,你是否同意如下说法呢?

3、“我所管理的人员的实际绩效与他们的潜能相比，有很大的差距” 请选择 Yes No,教练能起什么作用?,教练是项重要的管理工具: 帮助你成为更好的人力教练 缩小你下属的潜能与绩效的差异 教练的最重要目标是： 提升绩效！,教练的定义,教练就是帮助人们发挥最大潜能取得高绩效的技术,为什么教练?有什么意义?,帮助有些人改变并保持行为习惯。因为教练帮助这些人建立起依赖自身已有的知识和能力工作的习惯。 对学习者有所回应，使之更满意、成长更快、学得更好，等等。 随着标准不断提高，管理如何提升绩效逐渐成为公司盈利、及在日益加剧竞争的环境中如何达到经营目标的关键。,Lets,核心教练技术,发问?,请写下，你什么

4、时间会发问、为什么会发问？,为什么会提问?,不是 提问者真的需要回答中的信息 而是 提高被问者的洞察力 Awareness 促使被问者关注到重点 Focus 激发被问者的责任感 Responsibility 帮助被问者自己寻找到答案 让被问者成为工作过程的主导者,教练: 提问的艺术,自发的，自然的 提高受训者的洞察力 开放式问题,你什么时候可以教练，教练什么？,你基本上可以在任何情境下教练 你也可以自训，和/或教练下属 教练的一些机会 制定计划或决定时 解决问题时 会见下属时 有个很好的方法来判断有没有必要教练： 每次有人过来问题你一个问题: 你要自问: “我是不是必须要回答，还是他们自己能回

5、答呢?” 但要注意有时员工需要你的迅速帮助和信息，过分地只问不帮也不行。,记得哦!,等一会儿， 我们会一起做角色扮演， 以后在工作要一直想着， 某个同事在角色扮演中， 实际教练出现的真实问题,GROW 模型,GROW-问什么问题什么时候问,为什么问,G- 目标设定 (中、长期) R- 现状检视 明确当前情况 O- 备选方案: 研讨并决定选择 / 方法 / 达成目标的行动 W- 什么? 何时? 谁? 将出现何种情况/意向? 应该完成什么? 由谁在何时按既定意向执行?,GROW- 正确发问的一些提示 (1),下列提示可帮助你获得成功 是帮助，而不是说教 是让它自行出来，而不是强制灌输 是解锁人的潜

6、能 是帮助人超越自己，获取最优绩效 是退入后台，为了发展受训者而将职责交给他 是将问题转化为受引导的学习体验 不要把你的解决方案强加给受训者,顺沿着受训者的思维推演 注意回答 提问必须是自发和自然的 显示出对受训者问题的真正受兴趣 理解，概括，做笔记 不要企图在一次会面中解决所有的问题,GROW- 正确发问的一些提示(2),GROW-目标?,目标的类型: 长期，中期 长期目标 / 愿景式目标 特点: 非常远大、雄壮 比如: 成为市场领导 (公司层面) 成为首席代表 (个人层面) 赢取金牌 特点: 外部因素可能很重要: 需要在不可控的外部影响因素环境下期望达成，比如: 竞争对手绩效 (公司层面)

7、 为获得首席代表职位与竞争者建立互助关系 (个人层面) 长期目标应该是人们非常想达成的 有个长期目标就是很能激励人心的，是我们制定中期目标或绩效相关目标的一种动力,目标类型?,目标类型: 长期，中期 中期目标 / 绩效目标 特点: 中期目标较小，较易于达成，比如： 在半年内产品的质量检测通过率达到95% 在下个月前团队销售出一千万包X号药品 在明年二月前我要在3分钟内跑完1000米 特点: 目标要能够被我们所影响/控制，要可衡量且我们能协助期达成，比如: 提升质量控制圈 增加市场活动 / 雇佣更多销售人员 培训 中期 / 绩效关联目标非常必要,设定目标?,如何设定目标? 要符合SMART原则!

8、 SMART 代表: Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Achievable 可达成的 Realistic 现实可行的 Time-bound 明确时限的,SMART 型提问帮助受训者设定目标,如果在下一步骤里，现状检视表明目标不可行或问题不可解决，那就必须调整或改变有些目标! 谨记: 教练是帮助受训者自行解决问题。他们才应该解决问题，而不是你，也不要把你的解决方案强加给受训者。,GROW: 现状检视,为什么要有这一步骤? A:“我有个长时间没解决的问题” B:“那到现在为止你已经做了些什么?” 提示洞察意识,一般来说，教练式提问主要包括如什么？什么时候？谁？哪里？多少？

9、举例如下: 谨记: 教练是帮助受训者自行解决问题。他们才应该解决问题，而不是你，也不要把你的解决方案强加给受训者。,帮助受训者检视现状,GROW: 备选方案,为什么需要这一步骤，有什么重要性? 目的是: 尽可能多地找出解决方案和可行的备用方案. 要鼓励受训者说出“不可能”解决方案 (因为不可能方案可能就是好的解决方案的原型) 打破消极负面的态度,你是不是有个好建议给受训者? 别藏着掖着。如果你有好东西贡献一下，就提供给受训者。但一事实上要注意你提供的方式方法 较好的方法是: “我可能想到了些其他的备选方案，你是不是要听一听?” 受训者会愿意听听的. 要确认你的备选方案不是一道指令，也不必是最好

10、的方案. 不要把想法讲得太细 注意不是你来解决问题 要确认你的想法只是备选方案的一个点，而不是全部,GROW: 备选方案,如何处理所有的备选方案? 步骤1: 让受训者把所有备选方案写成一张方案清单. 步骤2: 选择最好的方案: 把清单上的方案再过一遍. 检视每一个方案. 挑出最可能的 (可能是多个的组合) 平衡一下各方案，好的，不好的，各个优缺点，比如: 可能太费时间 可能不适合受训者（执行者）的个性 可能缺乏执行需要的有难度的技能，等等. 步骤3: 将备选方案与目标比较,GROW: 备选方案,帮助受训者找出尽可能多备选方案的提问,不要藏着掖着建议: 可以说: 我有个建议. 不要在发问过程中暗

11、导受训者接受你的建议。 谨记: 教练是帮助受训者自行解决问题。他们才应该解决问题，而不是你，也不要把你的解决方案强加给受训者。,GROW: What, When, Who?,为什么要这个步骤? 目的是: 通过发问来引出一个清晰的计划，什么时间做什么 通过受训者回答一连串的问题引出计划. 主要的问题有： 你会选哪个方案? 必须知会哪些人? 你打算什么时候开始，什么时候完成? 你需要什么样的支持?,GROW : Will?,你的角色是什么 得到承诺 什么是含承诺的回答? 问题是: 你必须确认受训者紧密跟进执行计划. 方法: 你最终的问题将是: 你能不能确保真正采用、执行这个方案，达到目标? 如果受

12、训者还不确认, 那就应该鼓励他/她删除计划中的一些内容 或者他/她可能要自己再多点时间考虑一下 其他重要的任务: 要严格把握时间承诺。让受训者明确说出开始时间和完成时间.,Who? Will? 帮助受训者明确其计划的问题,谨记: 教练是帮助受训者自行解决问题。他们才应该解决问题，而不是你，也不要把你的解决方案强加给受训者。,Questions for each step,REMEMBER: Coaching is done to help the coachee help him/herself to solve a problem. THEY should solve the problem

13、, not YOU. Do not impose your solution on the coachee.,经理的任务,员工在结束一次教练式会谈之后走出办公室，比起接受一个工作指令，会更有被激励的感觉。 此时你应该做如下工作，继续深入帮助他们发展: 教练式会谈后立即: 建议在第4步骤结束后，教练为受训者提供一份刚刚书面记录，内容就是会谈中受训者的问题答案（承诺）.,工作回顾圈(以Kolb的学习圈为例),开展某项工作,这次经验告诉我 是否有固定方式或是联系？,做了些什么? 哪些很有帮助? 有哪些阻碍?,下次处理应该 做哪些不同的事?,Lets,让我们一起头脑风暴： 请写下 一个好教练 需要哪些

14、 技能?,一起来!我们分成四人组，一起来体验一下,规则: 教练时间: 10 分钟 反馈时间: 20 分钟 互换角色, 让每个人都 扮演一次教练角色,Person “1” 教练,Person “2” 受训者,Person “3” 主旁观者 反馈角色,Person “4” 辅助观察 & 时间提醒,教练 情境,观察,补充性 观察,让我们一起头脑风暴： 问题： 教练时会 遭遇哪些陷阱?,教练时可能遭遇的陷阱,教练 强加你的解决方案 假设受训者象自己一样学习 分派任务，而不是一起共同学习 评论那些已经交托给受训者的工作 没给予充分的资源 没有倾听受训者的想法 责罚受训者犯的错误 把工作直接抢过来干,让我们一起头脑风暴： 问题：为什么会把 别人的工作 抢过来干?,为什么会把别人的工作抢来干呢?,我可信不过他们 授权有风险的 我做得更快 我就是喜欢解决问题 当经理还是要证明一下自己的能力的 抢来干就是帮助他们嘛,