成本会计案例

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1、成本会计案例毕茜经济管理学院20117案例 1 邯钢项目成本逆向分解一、案例分析钢铁行业是多流程、大批量生产行业，由于生产过程高度计划性决定 了必须对生产流程各个工艺环节实行高度集中管理模式。为了严格成本管 理，一般依据流程将整个生产线划分为不同作业单元，在各个作业单元之 间采用某此锁定转移价格办法。而邯钢在成本管理方面率先引入市场竞争 手段，依据市场竞争力为导向分解内部转移成本，再以此为控制指标，落 实到人和设备上，将指标责任与奖罚挂钩，强制实现成本目标，碇以系统 总合最优。“倒”出来利润。对邯钢而言，要挤出利润，首先需要确定合理先进 效益最佳化单位产品目标成本。公司根据一定时期内市场上生铁

2、、钢坯、 能源及其他辅助材料平均价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变 化情况每半年或一年做一次修订，各分厂根据原材料等消耗量和“模拟市 场价格”向下道工序“出售”自己产品。获得“销售收入”与本分厂产品 制造成本之间差额，就是本分厂销售毛利。销售毛利还需要做以下两项扣 除：一是把公司管理费分配给分厂做销售毛利扣除项，一般采用固定数额 （根据管理费年预算确定）；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际 占用流动资金额参考国家同期同类利率确定。做这两项扣除后，就形成了 本分厂“内部利润”。如三轧钢分厂生产线材，当时每吨成本高达1649 元，而市场价只能卖 到 1600 元，每吨亏损49 元。经

3、过测算，这49 元全部让三轧多分厂一个生 产单元消化根本做不到。如果从原料采购到炼钢、轧钢开坯和成材，各道 工序经济指标都优化达到历史最高水平。比如，邯钢三轧钢分厂发现，为 使产品包装质量符合公司要求，修卷减去线材头尾一个月达上百吨，由此 造成损失超过 6 万元，为了降低成本对卷线机进行了技术改造，在充分保 证包装质量前提下，轧用量降低了40%，吨材成本下降8 元。其他流程环 节也纷纷采取不同手段降低成本，开坯二轧钢分厂挖潜降低5 元/吨坯，生产钢锭二炼钢厂挖潜降低24.12 元/吨钢，原料外购生铁每吨由780 元降到 750 元以下，这样环环相扣即“8+5+24.12+(780-750)49

4、”就可扭亏为盈。总厂分别对各生产单元下达了目标成本，其中对三轧钢分厂下达了吨 材 1329 元不赔钱成本指标。面对这一似乎高不可攀指标，分厂领导班子对 这个指标既感到有压力，但又提不出完不成理由。因为这既是从市场“倒 推”出来，又是由自己历史水平和比照先进水平测算出来，不下调就意味 着邯钢都要出现亏损时，压力就变成了动力。面对新成本目标，只能扎实 工作，努力实现。三轧钢分厂组成专门班子，也将工段进行层层分解，用总厂下达新成 本“倒推”办法，测算出各项费用在吨钢成本中最高限额。比如，各种原 燃料消耗，各项费用指标等，大到840多元(时价)1 吨铁水，小到仅0.0 3 元印刷费、邮寄费，横向分解落

5、实到科室，纵向分解落实到工段、班组和 个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一，使每个 单位、每个职工原工作都与市场挂起钩来，经受市场考验，使全厂形成纵 横交错目标成本管理体系。为促使模拟市场核算这一机制高效运转，当然，需要严格奖惩机制保 驾护航。在考核方法上，公司通常给分厂下达一组目标成本和目标利润。 分厂制造成本低于目标成本，即形成成本降低额或称贷差，作为计奖或不 “否决”奖金储存据；反之则“否决”奖金。实际内部利润大于目标利润 差额，通常也被当作计奖依据。在现实中，有公司以考核成本一降低额为 主，有公司以考核内部利润为主。由于成本降低本身就是增加内部利润因 素，有增加内部

6、利润计奖基数。在保证基本收入前提下，加大奖金在整个 收入中比例，奖金约占工资 40%-50%；设立模拟市场核算效益奖，按年度 成本降低总额 5%-10%和超创目标利润3%-5%提取，仅1994年效益奖就发 放了 3800万元。结果，三轧钢分厂拼搏一年，不仅圆满实现了目标，而且 扭亏为盈，当年为总厂创利润 82.67 万元。邯钢推行以项目成本分解制后，使它能够在1993 年以来国内钢材价格 每年降低情况下保持利润基本不减，1994-1996 年实现利润在行业中连续三 年排列第 3 名，1997-1999年上升为第2 名。1999 年邯钢钢产量只占全国钢 产量 2.43%，而实现利润却占全行业利润

7、总额 13.67%。冶金行业通过推广 邯钢经验，也促使钢材成本大幅度降低，1997 年以来全行业成本降低基本 与钢材降价保持同步，1999 年成本降低还超过了钢材降价幅度，不仅使全 行业经济效益呈现恢复性提高，而且为国民经济提供了廉价钢材，缩小了 高于国际钢价价格差，增强了中国钢铁工业国际竞争能力。事实上，不只在钢铁行业，其他有色金属业、机械行业、化学工业、 制糖业、造纸业等都具有邯钢这种大批量多流程生产特点，由于邯钢成功 地实施“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理” 这一全新企业经营机制，因此在全国掀起了学邯钢一轮浪潮。二、思考讨论训练1对传统意义上成本指标进行逆向分解有

8、何意义？2逆向成本分解办法是否适用于任何行业？案例 2 美心厂商协同降低采购成本一、案例介绍2002 年，美心公司与大多数高速发展企业一样，开始面临增长“瓶 颈”。掌门人夏明宪毅然采取以利润换市场策略，大幅度降低产品价格。然 而，降低不久，风险不期而至，原材料钢材价格突然飙升。继续低价销售 卖得越多，亏得越多；涨价销售信誉扫地，再难立足。面对两难 所抉择，降低成本，尤其是原材料采购成本就成了美心生死攸关“救命稻 草”。夏明宪向采购部下达指令：从现在开始三个内，企业综合采购成本， 必须以每年平均 10%速度递减。这让美心采购部员工们有点傻眼，甚至不服气；此前美心公司“开架 式采购招投标制度”属国

9、内首创，既有效地降低了成本，又杜绝了“暗箱” 操作，中央电视台都为此做过专题报道。而且此举已经为美心节约了15% 采购成本，还有什么魔法能够让青蛙变得更苗条？在夏明宪带动下，美心员工开始走出去，从习惯坐办公室到习惯上路 超越经验桎梏，于不知不觉中形成了一套降低成本管理模式。（一）联合采购，分别加工针对中小供应商，美心将这些配套企业联合起来，统一由其出面采购 原材料。由于采购规模扩大，综合成本减少了 20%。配套企业从美心领回 原材料进行加工，生产出来半成品直接提供给美心，然后凭经验收单到美 心财力部领取加工费。同时随着原材料成本降低，配套企业也更具竞争力 规模扩大，价格更低，形成良性循环。（二

10、）原材料供应，战略伙伴针对上游特大供应商即国内外大型钢铁企业，美心做法是收缩采购线 率先成为其中一两家钢厂大客户乃至于战略合作伙伴。而钢厂面向战略合 作伙伴价格比普通经销商低5%-8%，比市场零售价低15%。于是仅 2002 年一次采购，美心就比同行节约成本近1000 万元。随着采购规模与日俱增，美心人开始有了和钢厂进一步谈判砝码。应 美心要求，钢厂定期向其提供钢材价格动态，并为美心定制采购品种。比 如，过去钢板标准尺寸一米，而门板尺寸是90厘米，其中10 厘米就只能 裁下来扔掉。现在，钢厂为美心量身定制生产90 厘米钢板，就大大减少了 浪费，节约了成本。又比如，他们还专门为美心开发了一种新材

11、料门框， 品质相同，价格每吨可节约 600 元。（三）新品配套，合作共赢对于新配套品种生产，由于配套企业需要增加大量投资，导致新配套 产品与其他配套产品相比，价格大幅度增加。美心就以品牌、设备、技术 管理等软硬件向生产方入股，形成合作；合作条件为，美心公司自己使用 产品，价格只能略高于生产成本。这样一来，合作方在新品生产上减少了 投入，降低了风险；同时，美心也降低了配套产品采购成本，增加了收入 于是各方受益，皆大欢喜。（四）循环取货，优化物流解决了原材料和配套产品采购问题，美心还与配套企业携手合作，从 物流方面进行优化。由于不同配套企业送货缺乏统一标准化管理，在信息 交流、运输安全等方面，都会

12、带来各种各样问题，必须花费双方很大时间 和人力资源成本。美心明白，配套企业物流成本提高，将直接转嫁到配套 产品价格上。于是美心就聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送 路线，然后到不同配套企业取货，再直接送到美心生产车间。这样一来， 不仅节约了配套企业运送成本，提高了物流效率，而且把这些配套产品直 接拉到生产车间，保持了自身很低库存，省去了大量库存资金占用。美心通过与原材料供应商及配套企业携手合作，使原材料厂商拥有了 稳定大客户，配套企业降低了生产风险，而自身则在大大降低成本同时， 扩大了产销量，形成了各方皆大欢喜共赢局面。2002 年，美心门产销量同比翻了一番，美心综合采购成本下降了 1

13、7% 同比坶行业平均水平低 23%。美心公司成为唯一在原材料价格暴涨时期维 持低价政策企业，企业形象如日中天，渠道建设终于根深叶茂。二、思考讨论训练1美心厂商协同采购出发点是什么？2美心成本控制方法有哪些？案例 3 “沃尔玛”降低运输成本学问一、案例介绍沃尔玛公司是世界上最大商业零售企业，在物流运营过程中，尽可能 地降低成本是其经营哲学。沃尔玛有时采用空运，有时采用海运，还有一些货物采用卡车公路运 输。在中国，沃尔玛百分之百地采用公路运输，所以，如何降低卡车运输 成本一，是沃尔玛物流管理面临一个重要问题，为此，他们主要采取了以 下措施：（1）沃尔玛使用一种尽可能大卡车，大约有16 米加长货柜，

14、比集装 箱运输卡车更长或更高。沃尔玛把卡车装得非常满，产品从车厢底部一直 装到最高，这样非常有助于节约成本。（2）沃尔玛车辆都是自有，司机也是他员工。沃尔玛车队大约有 500 0 名非司机员工，还有 3700 多名司机，车队每周每一次运输可以达 7000-8 000 公司。沃尔玛知道，卡车运输是比较危险，有可能会出交通事故。因此，对 于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要环节。沃尔玛口号是“安全 第一，礼貌第一”，而不是“速度第一”。在运输过程中，卡车司机们都非 常遵守交通规则。沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查，卡车上面都 带有公司号码，如果看到司机违章驾驶，调查人员就可以根据车上号码报

15、 告，以便于进行惩处。沃尔玛认为，卡车不出事故，就是节省公司费用， 就是最大限度地降低物流成本，由于狠抓了安全驾驶，运输车队已经创造 了 300 万公司无事故纪录。（3）沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位。因此，在任何时候， 调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店有多远，还需要多长时 间才能运到商店，这种估算可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产 品在哪里，就可以提高整个物流系统效率，有助于降低成本。（4）沃尔玛连锁商场物流部门，24 小时工作，无论白天或晚上，都能 为卡车及时卸货。另外，沃尔玛运输车队利用夜间进行从出发地到目地运 输，从崦做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，翌

16、日上午即可送 货上门，保证在 15-18 个小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取 得优势重要措施。（5）沃尔玛卡车把产品运到商场后，商场可以把它整个地卸下来，而 不用对每个产品逐个检查，这样就可以节省很多时间和精力，加快了沃尔 玛物流循环过程，从而降低民顾本。这里有一个非常重要先决条件，就是 沃尔玛物流系统能够确保商场所得到产品是与发货单完全一致产品。（6）沃尔玛运输成本比供货厂商自己运输产品要低，所以，厂商也使 用沃尔玛卡车来运输货物，从崦做到了把产品从工厂直接运送到商场，大 大节省了产品流通过程中仓储成本和转运成本。沃尔玛集中配送中心把上述措施有机地组合在一起，做出了一个最经 济合理安排，从而沃尔玛运输车队能以最低成本高效率地运行。二、思考讨论训练1商品流通业费用成本构成项目与产品加工业费用成本构成项目有哪 些异同？2沃尔玛采用了哪些降低运输成本方法？3、 通过该案例分析，如何从综合物流系统角度降低运输成本4。 简评“尽可能实现大批量运输，避免小批量多批次运输就是提高物流 运输效率，节约物流成本”这句话合理性