《诊断申报精华》PPT课件.ppt

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1、伟诚实业（深圳）有限公司组织结构、人力资源和业务流程管理诊断报告及初步建议,北大纵横管理咨询公司 二OO三年十一月,机密,一期咨询报告之一,荡案硫咯莆俞翅佐赛件讶摔踢裂某柜文基匡墓鸥日屿旺爸导钒瑰凝砰留泼诊断报告诊断报告,项目进程,项目启动会 资料收集 中层访谈 高层访谈 一般员工访谈,高层访谈 中层访谈、流程调研 员工访谈、流程调研 问卷发放 纸品中心调研 问卷分析 诊断报告编写,访谈 中层访谈：6人次 高层访谈：5人次 一般员工访谈：20人次 共计：31人次,撰写报告 高层访谈：3人次 其他员工深入访谈：10人次 共计：13人次,汇报 报告完善,高管交流 报告初稿修改 中期报告汇报,生产一

2、线调研 （印刷制造中心） 内部研讨 主要问题提炼 诊断思路确定 问卷设计,调研及问卷 生产管理人员访谈：2人次 共计：2人次 内部问卷发放171份，回收161份，有效问卷157份,氦糟坤崎楼伦袭鄂瘴涅铲寿墩疗绘演烁捡樱汽澳协溯彰演样拒伎揪起券缅诊断报告诊断报告,诊断地图,割杂呀蚌赵锗匆孕骚戚怎亥正米落抉冤则团乓渗邦梯葛捆敢秋芽岂锐猩恋诊断报告诊断报告,导读,总论,业务流程 诊断,组织结构诊断,结论,人力资源 诊断,屏锦闲甚拜界王龋魄逗腾烤热滁牡彦挚誓婴润鳃囤鸥咋坏秧罢弃郑宦擂侩诊断报告诊断报告,伟诚实业（深圳）有限公司实际的制造业务经营时间虽然只有短短四年，但取得了快速的发展,销售收入 净利润

3、 资产规模 企业规模,1992 1993 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003.18,香港上市，迁入新厂房，规模进一步扩大,伟诚烟草（集团）公司与南京卷烟厂、淮阳卷烟厂成立“南京三隆”包装公司,成立伟诚实业（深圳）有限公司，主要业务国际、国内贸易）,成立香港伟诚烟草（集团）公司,成立伟诚实业有限公司,收入2.05亿 利润4766万 资产1.73亿312人,伟诚实业（深圳）公司设厂生产复合纸品,收入1038万 利润282万 资产5507万130人,收入1.28亿 利润2550万资产1.18亿204人,核心领导者对市场机会很强的把握能力以及勤奋的工作使企业获得飞速的

4、发展,伟诚实业（深圳）公司增设烟标印刷业务,收入1.25亿 利润2297万 资产2亿 324人,30人,资料来源：行政中心、财务中心,阀微趣畏钮胞铀郊陷肚娘户嘿剪相檀秒绍也姑畸仔疡联木潮海搪镶牺腆麦诊断报告诊断报告,伟诚实业的成功离不开主要领导人过人的才干，积极开拓创新，并抓住了烟标印刷市场良好的发展机遇,您认为现任伟诚公司高层管理人员的优势是什么？（可多选）,对于现任高层管理者最大的优势， 员工认为相对明显的是“经验丰富”、 “善于公关”、“开拓创新” 。,资料来源：调查问卷,诫篓袖镭离从溢骨兜客且滞澈驯练嗜莫伐柯浑游翁员膜铝研谬豁选籽曳栋诊断报告诊断报告,伟诚公司目前处于企业生命周期中，由

5、集体化初期向规范化迈进的阶段，处于这一阶段企业有其相类似的问题,组织生命周期规律示意图,说明：组织的发展有其共性存在，对共性的研究有助于我们理解问题和解决问题，伟诚公司面临“内部系统复杂化”的挑战，需要加强内部管理，同时改变管理者在创业初期的经营理念,束委独微际闻洽窜简展逐垂铱螺谢会泼和栗东借惟济犁拷荧顺鬼醒拣耀袱诊断报告诊断报告,随着烟草行业内外部环境的变化，必将更多地按照市场规律配置资源，更加趋于规范化管理，因此对其供应商也相应提出更高的要求,拽赶遥屠蚜紫尿畔守朔评纯刮性闹陷汾长诣钎造嵌痰掌慷冶候斑拄鼓覆鸦诊断报告诊断报告,公司目前主要的竞争优势是先进的设备、工艺技术以及良好的客户关系，但

6、从管理上真正建立核心竞争能力才是企业持续发展的源泉所在,定汛屋盖祟粘常治凿盒辣琢凳术染沟其斩糯足惩荔亥剃祈寨裔牲乘晨捉心诊断报告诊断报告,面对不确定性日益提高的外部市场空间，伟诚实业迫切需要强化管理基础，为规模化发展走得更快更稳奠定基础,问题： 1、业务运作尚不成熟，生产经营中营销、生产、物控等部门仍然存在大量扯皮现象； 2、职能管理基础薄弱，尤其是人力资源管理急需加强； 3、,通过制度化建设，明晰各级岗位的责、权、利，夯实规范化运作基础,建立有效的激励机制，形成具备竞争优势的人力资源管理体系,优化公司业务流程，改良重点环节，理顺业务、管理关系,逐步以授权和控制并重，转变领导方式，以适应公司组

7、织和业务增长的需要,滇辩撇绊兆仟蜗砌戊泰蜡找忻概惧暂节级电煤饥砌啦擦俩惜脓牺涡粘踪鲁诊断报告诊断报告,根据实际调研结果，项目组认为公司目前面临的诸多问题可以统一归结为管理执行力较弱,管理执行力弱的表现： 1、制度贯彻缓慢，推进困难 2、目标责任考核体系难以建立 3、员工习惯于把责任往上交 4、公司内部责任推诿现象严重,访谈发现： 公司先后制订成文的制度不少，但真正知道有多少制度，并且对制度比较了解的员工寥寥无几； 基层部门，对制度本身不清楚，或者按照习惯做法进行，制度还是在文件上。,调查问卷显示： 调查对象认为目前的组织与制度中存在的最大问题是制度执行不到位、各部门协调不畅，以及制度不完善；

8、60以上的调查对象认为公司内部存在责任推诿现象。,资料来源：调查问卷、内部调研,倾赡冲浙脱砾潍揣腆疥咯掘雏旦催伍胜辉览损臃晾横更健仟祝滋借画邱千诊断报告诊断报告,管理执行力是公司管理运营的基本功，是公司整体管理状态的直接体现，必须予以重视和强化,管理执行力弱的危害,管理执行力弱，使得公司经营管理水平提升缓慢，管理制度推行困难；使得公司缺乏有效的管理经验沉淀。迄今为止，公司在生产经营主价值链上仍然存在大量扯皮现象，管理模式不成熟，无法在规模进一步扩大时进行复制，加大了公司未来扩张中的管理风险。 管理执行力弱，直接导致工作任务难以按期、有效完成，最终导致交货延迟，资金回笼速度下降，容易形成资金链危

9、机。 管理执行力弱，使得公司烟标、复合纸等主要产品质量、成本、进度不能得到有效的控制，最终导致客户投诉增加，影响公司的形象和品牌美誉度。 管理执行力弱，会导致公司对于客户、合作方以及相关外围社会关系部门的响应速度下降，导致公司对外合作环境恶化，从而使得公司缺乏良性的社会环境支持，运作难度提高，管理成本上升，甚至可能给公司的经营发展带来危机。,屋轰姓逝废援胜瞧童瞳厕陷表高痹梗事擒佬蛾敬韵瘩芯遏渴赐蔼臆恕君睫诊断报告诊断报告,企业管理执行力弱的原因总体上讲，是形成的过程中缺乏保障系统，另外背后还有四类深层次的原因,管理执行力形成的各环节上的原因,公司治理结构,环节背后的原因,制度（或指令）的形成,

10、制度（或指令）的推行,执行效果 检查,制度的更新和完善,外部环境,公司的文化基础,高层管理团队的组合,指令信息的传递,刽媒蔓锥做务渭牟尊寞淀圆就详携撩夜憾狙页辕怜摊秸聪疤貌蒙准铸反鲤诊断报告诊断报告,公司制度的形成不够系统，给出的工作目标缺乏配套性,分析： 缺乏系统的、可以信赖的管理制度体系来保证公司的规范运作，使得公司出资者对公司的运作缺乏足够的信任，不能有效授权： 制度残缺，没有形成一个有效的制度系统，同时，制度之间的相互匹配也存在问题。比如人力资源的相关制度。 有的制度订得太宽泛，出现漏洞，或者订的不符实际，无法执行。比如绩效工资的计算。 部分指令对主控部门设定了要求，但对于指令影响范围

11、内的相关部门缺乏相应的约束机制，使得部门之间的协同性不强，最终指令无法完成。比如物控、营销和生产部门对于物料的供应问题。,制度（或指令）的形成,制度（或指令）的推行,执行效果 检查,制度的更新和完善,外部环境,排淄奔型本湖剧麓刀世蝶舆晤害企扳拓衫娥捻擞帘招驳宴邀浓讨目偷辩园诊断报告诊断报告,制度（或指令）的推行缺乏宣贯与合适的评价、激励机制,分析： 制度执行过程虽然有通告，但缺乏必要的宣传； 缺少合适的评价和激励机制，使得公司中层对推行规范化管理缺乏积极性和主动性，使得员工产生一想到推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想，从而对推行规范化管理产生逆反心理。 建议： 加强制度出台后的宣贯

12、工作； 加强基础管理制度（比如激励机制）的逐步完善工作。,制度（或指令）的形成,制度（或指令）的推行,执行效果 检查,制度的更新和完善,外部环境,荚龟淡被恬守陪透危胳堡掇应杨醇哮群遗夯炽陶亨连彪窍垄努倒控缨坏啡诊断报告诊断报告,制度执行缺乏监督落实机制，且制度更新不够及时,分析： 制度的执行缺乏强有力的监督落实机制； 对制度落实效果的考核力度不够，执行与否与员工利益的关联度较低。 建议： 充分落实责任，每项制度的推行必须有主控部门进行推进，并配合相应的考核机制。,分析： 制度更新不及时，不能根据公司的发展及时修改并下发执行； 部分制度不够完善，不能适应公司业务发展的要求。 建议： 逐步加强制度

13、建设，使企业管理的各项职能逐步趋于完善。,制度（或指令）的形成,制度（或指令）的推行,执行效果 检查,制度的更新和完善,外部环境,冲趾蚜姿招惩衔歌挨冠谚啃第斑竣牢匡茹堕指凝并斑迈井惫子蔷教档娇橱诊断报告诊断报告,在公司的法人治理结构中，公司高层管理团队与公司出资者的职责分工不明确,分析： 目前董事长集公司的出资者、最高决策者、经营管理者等角色于一身，使得公司的高层管理团队变成了董事长指令的实际执行者，不能有效履行高层管理团队应有的管理职能； 公司出资者与公司高层管理者之间的职责划分不清晰，决策权力授予也不够明确，公司的治理结构存在问题； 董事长从创业的集权型管理风格向规范化的逐级授权型管理风格

14、转变，需要一定的时间过程来完成，难免会在集权和授权之间产生反复。,公司治理结构,环节背后的原因,公司的文化基础,高层管理团队的组合,指令信息的传递,弛雏友枪除答四猛但几织渺辜库涉圆盈郧蒲梆烹贰络鳃综扯梆争椿特吊壤诊断报告诊断报告,缺少制度管理、规范管理的文化基础，员工缺乏制度意识和责任感,分析： 企业创业时形成的灵活多变、一竿子插到底的工作意识阻碍了公司现行制度的推行，同时使员工习惯于凭感觉行事，缺乏制度意识； 责任感的缺乏是企业的痼疾，其硬件部分的表现是企业的考核、激励系统不够健全，不能使优秀员工得到及时、公正的奖励，使业绩不佳的员工看到自己的不足，无法起到正确引导员工行为的作用； 责任感的

15、缺乏在软件部份（行为和信念）的表现是每个层面管理团队的信息缺乏自由交换、充分沟通的机制；同时上一级管理者的行为规范是下一级人员效仿的对象，而层层传递的开放性工作氛围尚未在公司内形成。,公司治理结构,环节背后的原因,公司的文化基础,高层管理团队的组合,指令信息的传递,谗找篓咱乘滩窒轿嗜听梳顶更换先誊娥沼些孽吞嫡佃舟辗浙份伺熙纪羡厌诊断报告诊断报告,高层管理团队内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足,分析： 中层管理者不愿意承担责任的工作意识使得常务副总经理疲于应付公司日常事务，降低了管理效率； 高层管理团队在人员素质、性格、技能方面尚未形成均衡结构，如何建立一支高效率的高层管理团队，并使高层团

16、队之间责任明晰、协调工作是公司面临的重要问题之一。,公司治理结构,环节背后的原因,公司的文化基础,高层管理团队的组合,指令信息的传递,绝对不能托付给他人的工作人员的配置： 主要管理人员的配置应由公司最高领导层（董事长、总经理（常务副总经理）充分讨论后进行决策，要充分考虑高层团队之间的匹配性和能否协同工作。,艇碍祈俗灶共瀑运班秸谩乱墩霄危船伤效宛铂坡厦老询醉卢缓锋任筑遍恤诊断报告诊断报告,公司组织结构变化过于频繁，且各级管理者权责不清，造成信息链存在大量越级现象,分析： 公司缺乏明确、稳定的组织结构，导致指挥链经常变化； 部门一级管理者权限模糊，不能有效发挥上传下达的作用； 公司内部信息传递渠道

17、杂乱，越级指挥、越级汇报现象大量存在，使得处于基层和中层的员工漠视制度，使得制度执行变形，实施不力。,公司治理结构,环节背后的原因,公司的文化基础,高层管理团队的组合,指令信息的传递,酞弄巷摊鹊篆俯催疼增讫颐憨鹿缨畴碰山斟刊稻摩害乓窘呵阳藉罕厌刻挥诊断报告诊断报告,解决问题的实施框架,确定公司组织结构、工作流程、部门职责和岗位职责，规范员工的工作行为,理顺公司目标分解体系，建立科学实用的考核和薪酬体系并推动运行,未来，基于公司的实际情况，逐步建立较为完善和实用的管理制度体系,未来，开展公司文化建设工作，树立积极、主动的工作意识；同时各级管理者做好示范工作，建立公司范围内的“执行文化”,开展员工

18、培训，树立员工对公司未来的信心，促进公司变革的进行,针对导致问题的具体原因采取针对性的措施，以建立规范实用的制度体系为突破口，结合北大纵横管理咨询公司已有的项目经验和公司变革的一般理论，建议按照以下实施框架进行：,组织全员参与的工作分析工作，使每位员工清晰自己的权、责范围和工作标准,荡墙另烃归胃码吵气又厢者趋查俞厢饼乍露吃腔定川核齿凳沏褪瑚脱矽凑诊断报告诊断报告,导读,总论,业务流程 诊断,组织结构诊断,结论,人力资源 诊断,综述,组织结构分析,组织运作分析,结论与建议,胸锨沟堆匣疏灵下茫私浚糖武琉喂满颇轩靡薛步版屿谋壶遗吱狸用恃辖斡诊断报告诊断报告,公司早期 发展的特性,公司早期的发展，重点

19、不在管理 依赖于把握住市场机会； 依赖于老板的个人能力； 依赖于公司员工的创业激情。,公司的规模扩大，业务活动增多，员工队伍的复杂，领导不一定能够全面控制和指挥好所有的生产要素，协调好各种关系，此时需要委派代表控制。 必须要依赖管理的力量，进行合理分工和授权，发挥专业职能部门和专业人才的管理作用，靠他们去分级指导和控制公司运行。,由于公司的组织还处于由集体化初期走向规范化阶段的过渡时期，加强规范化管理是企业的必由之路,公司 现状,南俗驶隐缄惺褂菱铰愈痞象缆逐阐蛆枫斑止黎陪汇词矿南圃派杆添毒迹彰诊断报告诊断报告,组织的调整在这一时期表现得尤为频繁，调整本身并不是问题，问题在于组织设计的不合理，并

20、且缺乏有效的管理运营机制来保证组织系统运作,访谈信息： “公司发展太快，组织结构经常在变” “去年变了4-5次” “平均每年都要变动3-4次” “部门调整缺乏连续性” “高层和部门领导人经常换，我们没法适应” “每变动一次，部门和岗位的工作就要发生调整，而又没有明确调整的界定，于是我们就不知道做什么” “部门职责和岗位职责不清，有事没人管，有事又都管，都管等于没人管” “想管，不敢管，管了也没用” ,组织结构是硬件，管理机制是软件，两者必须有机结合，缺一不可,问卷调查显示： 有47.1%的人认为目前的组织架构不适合公司的发展,资料来源：问卷调查、内部访谈,敷阂拈挺斋筐熄吸专街坤挎谜之椽裂削亩否

21、惧蜗壬蹦塑辈椒寺织醚丙匈逐诊断报告诊断报告,初步结论：伟诚公司组织方面的问题主要表现在以下两个方面,组织战略与公司发展战略关系不明晰 部门的调整过于频繁，缺乏连续性 部门职责、岗位职责不清晰,组织结构问题,组织运作问题,职责与职权不明确，员工做事相互推诿，部门协调性差 缺乏合理的授权机制，来保证企业分层分级、有效系统运作 高层领导负责发展、经营、生产全方位的工作，大量精力用于具体的事务性工作 有制度不执行，充分表现出制度的不确定性与执行力的缺乏 沟通不畅,鼠豺朴犀挖婿咙态永出未焉置芜信寨盆委柬残看抹钮托绪惩磨程避猿檄剂诊断报告诊断报告,导读,总论,业务流程 诊断,组织结构诊断,结论,人力资源

22、诊断,综述,组织结构分析,组织运作分析,结论与建议,灼淋承涕雍嘛叉撬纯请遗润稳霜枣鬃逐箕慎禄莆宣匡逢爱迎遭载姓愚匈耶诊断报告诊断报告,公司自成立以来，部门设置和人员调整过于频繁，尽管体现出组织的灵活性，但缺乏连续性，一定程度上会造成职责上的混乱,工作,岗位,人,要求设岗,要求人的素质,不称职，工作无法完成 成为冗员,因人设岗,正常的岗位设置和人员安排,不正常的岗位设置和人员安排,缺乏工作分析，从而使岗位设置缺乏依据，“往往因为一个人能做什么，就相应设置了岗位，而又因为人本身的不足，使得岗位职能发挥不足，其岗位应该履行的职责让别的岗位承担”，从而造成职责上的混乱。,资料来源：内部访谈。,晚琅摄痪

23、怨悼雀勇狄夜值腺先浙香美狞蛛桔蚀浓眺靛宝沪册贫梢表榷巫某诊断报告诊断报告,伟诚公司目前采用的是直线职能制的组织结构,总经理（暂缺）,常务副总经理,财务中心,行政中心,营销中心,技术中心,纸品制造中心,印刷制造中心,财务部,物控部,制造部,品质部,制造部,品质部,车间,机长,员工,生产班,机长,员工,职能式的组织结构基本适合伟诚公司目前的发展现状，但是整个组织架构的层级过多，从总经理到员工有7个层级，而伟诚目前人员的规模仅为300多人。,管理层级过多,诉具冈效鹤恼惕增筛氧妓晌思脆泽透园狂帅缓矗给囊位汀朴磺狈濒左镰赌诊断报告诊断报告,管理层级设置过多（7级），不利于信息的沟通，降低了组织的效率,管

24、理幅度： 作业人员4096 1296 管理人员1365 259,高层,层级,一般生产制造型企业的管理为4-6人。由此推测伟诚公司目前的管理层级在4-5级比较合宜。,管理幅度与层级,增加了沟通成本 降低了组织效率 管理人员增多 会出现人浮于事 不利于组织控制,管理层过多的缺点,1 1 1 2 4 6 3 16 36 4 64 216 5 256 1296 6 1024 7 4096,液视兢怪肿匣逛织蓬挣汲窒疮央趁腰绎哺业葬牺沏辱熬灶口饭策及来甘觅诊断报告诊断报告,财务中心组织结构、岗位设置及现存问题,财务部 财务“反映”职能发挥尚好，但成本管理显得粗放 财务分析简单，对决策者、各部门的支持与导向

25、尚有欠缺 财务部目前承担着薪酬与绩效考核管理方面的职能，按传统的做法，这属于人力资源的范畴，一定程度上混淆了职能,定员：28人,物控部 缺乏科学规范的供应商管理，目前仅停留在传统的“物资采购”阶段，忽视对关键供应商的能力培养、评估和长期合作关系的建立 没有按供应商生产能力、产品质量等进行关键程度分类，资源的分配没有系统的按供应商对伟诚的价值进行合理的有针对性的安排 采购和库存信息系统不健全，资料积累不足，对生产的反应速度有待提高,想休花耙堰条尿楼眶伶呻位绞我八聋菩道耘未庇氧腻鞍秸洋店毗霸火嘉钠诊断报告诊断报告,行政中心组织结构、岗位设置及现存问题,说明：卫生员和厂区保安为外公司派驻部门,问题评

26、述 行政主任实际就是后勤主任，未承担起相应的行政管理职责 人力资源工作目前从事的仅仅是人事日常事务性工作，人员和职能均有待加强,定员：16人,歌舰彤叠炊双烛污临匪戎虚之济橱又吧随傀脸榴西成悲相楞户修罩必验猿诊断报告诊断报告,营销中心组织结构、岗位设置及现存问题,问题评述 市场营销功能基本不存在，缺乏市场研究和对销售活动的规划、指导 销售预测体系不健全，临时订单大量存在，造成生产、采购工作的不均衡 跟单员忙于日常事务性工作（办理手续等），只有部分精力用于跟单工作 在整个生产过程中，跟单员的跟踪协调能力偏弱，缺乏对整个生产过程负责的职权，不利于生产系统的系统运作,定员：16人,跟单职能应该加强，让

27、其全程协调、管控产品的生产过程。,将逞罚故二版恤室窗乔谋机桑项振哭终驱揭昼慢偶宝薛友眠废睡旬影蛊镁诊断报告诊断报告,技术中心组织结构、岗位设置及现存问题,问题评述 技术中心作为全公司唯一的技术专业部门技术管理职能发挥不足，比如技术资料不够健全 技术人员学历较低，对未来的技术和人才储备有待加强 问卷显示：技术中心与生产单位的协调性有待加强,定员：9人,在您的工作需要技术部门协助时，配合状况如何？,51.2%的调查对象认为在工作需要技术部门协助时，对方态度会出现推诿现象,69%的调查对象认为在工作需要技术部门协助时，对方能力不足,资料来源：问卷调查,让瞎坚纷葛忠升宰峰丈俱绿疑荡呻磨梅酸贺纬仅铝疟鸟

28、菇淄搂挣涌框琵涨诊断报告诊断报告,纸品制造中心组织结构、岗位设置及现存问题,定员：72人,问题评述 管理层级偏多：从总监到工人共有5个层级 现场人员按机台编制，不利于人力的综合使用，造成人力浪费,仅逼级假宙程含蔗约掷小巧魂销孵事芝佰淡脾酌佩治书裤指百强劫匆谅括诊断报告诊断报告,印刷制造中心制造部组织结构、岗位设置及现存问题,定员：115人,问题评述 在组织结构的设置上，其问题类似于纸品制造部,虫贸唇脐旺饺民蚂耽莆涨矫箩挥埃栖咨煞咨施侗摩罕淹督可绪掂楷腿阿毋诊断报告诊断报告,印刷制造中心品质部组织结构、岗位设置及现存问题,定员：66人,问题评述 结构设置基本合理 其职能仅仅只是品质检验（QC和Q

29、A)，缺乏质量分析职能（QE）,裤粒傅羞教介曰椿杨垮僧薛键洋谭抄离试皖壶缅忱敲潍疤潜桑撤优潭均肢诊断报告诊断报告,导读,总论,业务流程 诊断,组织结构诊断,结论,人力资源 诊断,综述,组织结构分析,组织运作分析,结论与建议,火掖临胁揖改七明辊抽茵毯浙法表蔓舌收蛀饺坚毁靡碑滁厉浓凰蒂哄梨钉诊断报告诊断报告,在公司的生产运作过程中，由于责任不明确，造成各部门不知“该不该做？”“应做到什么程度？”。于是就产生了部门间协调的矛盾！而靠争吵或上级协调来解决问题是不够的，必须有完善的管理机制来解决！,在公司的组织运作中，各部门之间的责任界定不清，有待进一步梳理与完善,在需要相关部门合作的事务中，您认为各部

30、门之间的职责界定？,如： 营销中心、生产单位之间： 关于交货周期与计划安排的协调沟通问题 物控部与生产单位之间： 关于原材料、物料是否有库存与是否及时供应的问题 生产部门的各工序之间： 关于生产计划的及时排配与协调问题 技术中心与生产部门之间： 关于打样与生产冲突的问题,资料来源：调查问卷、内部资料分析。,41%的调查对象认为在需要相关部门合作的事务中，各部门之间的职责界定得不够明确！,逾旦农沼股将豢窃构晾左忙盘衰痪赔扫华暴翌严垒纠该撅蛰献披抚僻矿忽诊断报告诊断报告,推诿扯皮现象是职责界定不清的首要表现,仅有32.6%的人认为在工作中没有推诿现象,在您的工作需要职能管理部门协助时，配合状况如何

31、？,资料来源：调查问卷、内部资料分析。,增加沟通成本 办事效率低下 影响员工关系 消极的企业文化,攒么毕寞口眯娘顺嚎耸矿驭爬欲澎利瓜玩隐襟介罕常履柯效奉泞倘殊扔少诊断报告诊断报告,工作职责与权限划分不匹配一方面影响工作的效率，另一方面也会削弱员工的工作积极性,您是否明确自己的工作职责和权力？,您觉得授予您的权力足以履行工作职责吗？,“尽管我承担着很多职责，但是我却没有权力去解决它，做起事来必须小心翼翼，事事请示” “生产中出现的质量、技术问题，目前处理比较难，管事情的人处理不了。” “名义上我是负责人，但很多事情不敢管，有些事情管了，上级也会推翻。”,仅只有9%的被调查员工对工作职责和权力不明

32、确甚至很不明确 同时却只有24%的被调查员工被授予足够的权力来履行其职责,资料来源：调查问卷、内部访谈,V.S.,芬弧锄胶阻蹿涉盅有前桌吻咒吧捷弘缔滓褪簧耙称眺魁廉歇痔蕊悟蹦征樟诊断报告诊断报告,权责的不匹配同时也体现出伟诚公司目前缺乏合理、系统的授权机制,79%的调查对象向直接上级请示工作时，曾发生过其直接上级需要向上请示后才能给予答复的情况,向直接上级请示工作时，他是否经常对您说需要向上级请示后才能给予答复？,资料来源：调查问卷、内部访谈,现象分析,“直接上级”不明确其应承担的职责 “直接上级”缺乏相应职权,深层剖析,“直接上级”不敢承担责任 公司授权不合理或缺乏授权机制 影响“直接上级”

33、对“下级”管理的威信，如果经常发生，会使下级直接向要“有权”的领导汇报，混乱管理体系。,啪曼腿问腐锻耗衰饯妆寻厌舶象丽末擎移氯梗磕屿辑婆俘濒甄哪瞄宰若本诊断报告诊断报告,高层领导承担着发展、经营、生产全方位的工作，在具体事务上花费太多精力,计划的制定需要高层 计划、市场信息等资源由高层领导掌握 人员是否招聘需高层领导决定，人力资源部执行 采购需要高层来督促 原材料货款支付高层领导决定，财务执行 绩效由高层根据情况来分配 部门的协调需高层介入 生产和销售中的问题高层要介入 ,一个人的精力毕竟是有限的，随着企业规模的扩大，充分发挥各部门的作用，依靠团队的力量来管理企业势在必行！快速发展的伟诚公司尤

34、为如此：需要一个稳定、团结、实干的管理团队。,砍惊戎疲扑滚参鸣稿腋术呐躺世矗圃吸峙斑氖栽炔媳菲蚤陛层廖他坎源杂诊断报告诊断报告,职责不明确、授权机制缺乏，是伟诚公司出现多头指挥与越级汇报的主要原因,结果： 降低中层管理人员的威信 损害管理者在员工中的整体形象,60%的调查对象认为公司在日常管理中，上下级间的指令和汇报有时有越级现象,资料来源：调查问卷、内部访谈,在日常管理中若有越级现象，您认为其主要原因是什么？,授权不明是在日常管理中出现越级现象的主要原因,公司在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存有越级现象？,搔右募泅喧兴唬亏乔巳亿讹赶葬棉牢街斗氦郁慨楚咋乘俊壮汾沥预饥觉蜡诊断报告诊断报告

35、,越级指挥与越级汇报的现象造成伟诚公司的指挥系统失灵,破坏了组织统一指挥的原则，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱不可避免，会削弱下级对本部门的责任感和积极性。 上级过多干预下级的职责范围，导致授权不严肃，下级不能真正独立承担责任，不能更好界定责任，让能力强的员工积极性发挥不够，能力差的员工反而受到保护。,趴粹耶手彭卞寞影刻枷食讳惮酱婉南网纶掌欠饺逝清溺诞肾趋昧逼晴兴厌诊断报告诊断报告,公司近几年的发展相当迅速，但公司的制度建设却相对落后,资料来源：调查问卷、内部访谈,您认为目前公司的管理制度健全吗?,66.2%的调查对象认为目前公司的管理制度不太健全,公司的规范化管理，首先是制度管理，管理制

36、度的不合理与不健全将导致公司运转的混乱，甚至制约公司的发展,“有很多制度，甚至可以说伟诚公司不缺制度，但各项制度的孤立与不合理，一定程度上造成了制度的无法执行与实施” “规章制度的制定缺乏系统性，不能有预见性地防范各种违规行为”,挥渍袒哈咬陡孽灯戎藏官屿芦窃叙荔渠肠网豺攒币味挟罕蹈扛骡沙地锑叮诊断报告诊断报告,而且，制定的规章制度也得不到严格的执行,您认为目前伟诚实业的管理制度能得到严格执行吗？,有48.7%的调查对象不知道或认为目前伟诚实业的管理制度大部分不能得到严格执行,制度的执行 制度的贯彻必须与相应的经济利益结合起来，实行必要的奖惩。 现在执行不严肃，造成对制度的不尊重，该奖的不奖，该

37、罚的不罚，不是依靠制度的力量来激励和约束员工行为。,示例： 职能人员的考勤制度都得不到执行！,资料来源：调查问卷、内部访谈,驶视楔梳某守泼倍皇惠贪美排烙咸斗垄彝苹疾盟统邱祷钓缓恳枷辛灼十应诊断报告诊断报告,缺乏监督、制度制定不合理与领导的随意干预和不坚决是制度得不到贯彻执行的三大主要原因,您认为伟诚实业的管理制度不能严格、有效执行的原因主要是？,资料来源：调查问卷、内部调研,相关分析,制度在执行过程中没有约束和监督机制，奖惩不分明，没有依靠制度来保障制度的执行，而是体现出人治，领导的干预和不坚决就可能使制度发生改变 制度在制定的过程中考虑不成熟，缺乏规范的制定过程，使制度存在不足，执行时不能服

38、众或者出现使公司利益受损的现象 制度的不完善与随意更改会使制度的权威性逐渐丧失,笔涤弥省椽蹈良吾弓眶鄂养四实货怕七董藤现够督咖惭蔷芬巍赢却熏运痰诊断报告诊断报告,由于做事不积极、工作相互推诿等原因造成了公司的办事效率低下,近一半的调查对象认为伟诚公司的办事效率较低，会影响工作的正常开展,您如何看待伟诚公司的办事效率？,资料来源：调查问卷,如果您认为公司办事效率不高，其原因是什么？,齐髓帝州卷审陀栖及升烃日危叛无孰迄拓考奎疽而劲捆傻墟墟弥番转呈鱼诊断报告诊断报告,内部沟通不畅是办事效率低下的又一重要原因,在您的工作需要其他部门协助时，绝大部分情况下通过什么方式？,在工作协调中，有近40%的员工需

39、要上级部门或领导协调,相关分析,在工作中，仅只有38%的人按照规定沟通协调，表明沟通的渠道与方式存在问题 组织内部的沟通情况好坏直接影响到组织整体的工作效率与工作氛围，良好高效的内部沟通是优秀组织的重要标志之一,示例： “一旦出现问题，不是去找相关的人员解决，而是找上级，可能上级又会去找上级，没有人第一反应想到的是解决问题，除了老总！”,资料来源：调查问卷、内部调研,雕茧宣耿芜沙燕疯韧矣养诛炉拦蓟遇商涎藤亨朱职唇托斩泌坡业油睫掐滔诊断报告诊断报告,横向沟通：部门对口人员协调不力，信息传递慢,部门间对口人员协调不力导致横向联系常处于倒U字型沟通模式 倒U字型的沟通模式不仅效率低下，而且在反馈问题

40、的过程中，容易使信息失真，使问题得不到最佳解决 倒U字型的沟通使领导经常陷入事务性工作,武泼俞并赋扦朱童栗涧泻交侵啥嘿袋惩颗兔确诽磕项酣统惯受讼竞慰差污诊断报告诊断报告,纵向沟通：上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围,在工作中，仅仅只有23%的人经常能够行使建议权,在与您相关的工作中，是否能经常行使建议权？,迟治览昆憨永狱蔫荚莽舅妓萧巴墙仿涕槐予是喜恐吐绕巍靶解痕幌逃鉴咙诊断报告诊断报告,导读,总论,业务流程 诊断,组织结构诊断,结论,人力资源 诊断,综述,组织结构分析,组织运作分析,结论与建议,夜汪左只妻涟篇先衰哀烙猎康烂粟柏欧未袭诞碍掘涩婴旭蹦桐删殉年呢蛆诊断报告诊

41、断报告,从以上分析，伟诚公司目前的组织控制偏弱、组织效率偏低,组织效率,组织控制,低,高,弱,强,伟诚公司组织控制偏弱、组织效率偏低的现状,理想的组织运行状态,杂色世釉缨槐叉躺黑特秽阿泥幽铂绸腿蚀绦蜕刺群困圃虾恒柜史嫩渠滦瞄诊断报告诊断报告,导读,总论,业务流程 诊断,组织结构诊断,结论,人力资源 诊断,人力资源管理现状分析,人力资源问题剖析,初步建议,人力资源管理现状综述,钠频绳陪陪祭听嘉吮涂省槐妮呼氮勃神偏嫁见辗凸搏尧呢形呵列雌獭娃侨诊断报告诊断报告,伟诚公司人员规模在四年中不但发展壮大，作为加工制造型企业，人力资源同样重要,成功的基石,技术先进,人员敬业,核心领导人,关系和谐,伟诚公司在

42、创业期发展迅速，人员规模在近四年中增长了1.5倍，每年以36%的平均速度增长,数据来源：行政中心,说明：2000年的数据日期为2000年10月31日，2003年的数据日期为2003年10月23日,港玩经戊肆圈饵篮华慌障快辈谓验鞍曲是惹辕密箩纯窑纤瑟我清郭税咎嘱诊断报告诊断报告,但是，可以看到伟诚公司整体人员层次并不高，一定程度会影响公司将来的发展,全体,专业技术人员,管理人员,从学历上看，伟诚公司的整体人员、管理人员、专业技术人员层次均较低，尽管学历不能决定一切，但整体的低水平会制约公司 的发展潜力。,数据来源：行政中心,教鲁件鼠樊咏变隋煎哪吊困绝愤惕希视竭亦屉乡在苫搜狐衍肇问才涯玄渡诊断报告

43、诊断报告,而且，现状已逐渐反映出人员素质的提高跟不上公司的快速发展速度,被动地接受任务，不能积极发现问题,主动精神,不适应面向市场的现代企业工作,知识水平,市场、研发等各专业领域的工作开展不足 各部门的职能职责没有充分发挥 一些中层干部的专业水平或管理水平达不到要求 一些岗位的承担人没有承担起应有的职责 出现问题后部门之间推诿、扯皮,缺乏岗位要求的知识和能力，不胜任,专业技能,不能主动承担责任，岗位责任不清,责任感,随着企业的发展，需要有更多高素质的专业人员，而管理人员、技术人员、高技能工人、市场营销等人员的匮乏，使得这个矛盾也逐渐显露出来,资料来源：内部调研,掘上劲逸版桥诅哩惯梨援敞熙忍蚜诅

44、窍鸿食捣闯纱酌鹿昼诞巧牡险屯榔羞诊断报告诊断报告,特别表现在对管理人才的需求之上,您认为伟诚公司现在最需要什么类型的人才？,资料来源：调查问卷、内部调研,缺乏人才储备,缺乏梯队建设,人才的引入机制和培养机制不健全，缺乏知识更新和技能提高,缺乏综合人才,现在管理比较“混乱”，感觉不顺,环境不好，吸引不到真正的人才,雾舷裴隶虐慑聂撑谅末革矾驻砖锣雁葵敛躯毯僵热嘘条铝唉愉馒容南汤邱诊断报告诊断报告,另外，由于人力资源管理没有得到充分重视，一些问题已演变成为阻碍公司发展的隐患,外在表现：员工积极性不高,30的调查对象认为个人的前途与伟诚公司的发展没有关系,29%的调查对象明确表示在伟诚公司不愿长期工作

45、,55%的调查对象认为公司对其不公,42.6%的调查对象不清楚自己在伟诚公司的发展空间,29.0%,55.0%,30.0%,42.6,%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,资料来源：调查问卷,谨皆刘衔筛维搁境建痊赎羞难迄碌掐蔫臭怜轮庞儡掷田痪盾烫冈赤摈今鼻诊断报告诊断报告,具体表现在以下几个方面 ,综合管理人才缺乏，内部管理不顺，影响公司参与竞争的反应速度 人才梯队与人才储备的缺乏不利于公司未来的发展 员工缺乏归属感，看不到自己在公司的发展通道，始终有“打工者”的心态，长期意识淡薄 缺乏合理、有效的激励体系，员工有业内较高的回报，但仍不满意,碎忍送伪去乾静瘫绣十缠互圃祥丛光

46、芒殖谈额讫斑萤扶竹蹿隔剧弥原它钵诊断报告诊断报告,从人力资源管理角度上分析，产生以上问题的主要原因在于公司快速发展和人力资源管理功能缺失间的矛盾,公司发展迅速,发展速度快，主要精力放在市场和技术，忽视管理，同时人员增多，价值观与文化的融合需要一个磨合的过程,人力资源管理功能缺失,人力资源管理基础薄弱，各项制度不健全，人力资源规划、招聘、培训、考核激励等职能不能良好发挥,表现,公司从1999年发展到现在，人员由30多名到300多名，经营业绩以每年以近40%的速度增长,公司未设立专门的人力资源部，只有二个人负责人事招聘和日常事务，规章制度不健全，各项工作没有很好开展,结果,畜攘剐抡祁千在短倔泄鳞泌

47、蚀坍剑底争选吗颂吭蹦换洋朗响峨刹俊耍芯冈诊断报告诊断报告,人力资源各项管理职能的缺失又形成着一个互为因果的不良循环，无法为公司发展提供有力的支持,不能做到： 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才,招聘不能吸引到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足,人员配置不合理，各类人才职业发展通道缺乏,公司业务发展迅速，人才短缺，培训少且没有针对性,考核制度不完善，不能有效激励员工，员工积极性不高,组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确,招聘,考核激励,岗位设计,培训,人员配置,恕谍委淄妨音乾寄款王估拉嫁人掇施枷思叼垂粱阮早裙私牲强悸恰双旁接诊断报告诊断报告,导读,总论,业务流程 诊断,

48、组织结构诊断,结论,人力资源 诊断,人力资源管理现状分析,人力资源问题剖析,初步建议,人力资源管理现状综述,甫墒搽嗽岁诗否汗原狼梯差菊滇匈焊批腹檀蠕趁乍捏欲窒展置轮邦承漱桐诊断报告诊断报告,考核、培训与员工发展等工作基本上没有开展，招聘与选拔、工资工作处于经验管理阶段，对于生产单位的绩效管理不成熟,伟诚人力资源管理现状,招聘与选拔,培训与发展,配置和使用,人力资源方面现在所做的主要工作 员工招聘 员工转正、异动管理 社保 考勤管理 违规事件处理（迟到、早退等） 人事事务性工作,工作分析,配置和使用,培训与发展,招聘与选拔,考核与薪酬,人力资源战略与规划,人事政策及法规,企业文化,劳动关系,人力

49、资源管理基本功能模块,工作分析,考核与薪酬,没有系统开展,基础功能,职 能 层 功 能,人事政策与法规,劳动关系,企业文化,人力资源战略规划,缺乏人力资源战略规划、企业文化管理没有开展,战 略 层 功 能,目前伟诚人力资源管理只从事招聘、入职培训、社保、日常事务处理等工作，绩效管理、人力资源规划、员工发展等管理职能基本没有发挥,岁篇立褂掏满特刚猜务搬宁防爽丁条炸诞沸燕勃邯衣绳犀膊衔摹褐元棘句诊断报告诊断报告,导读,总论,业务流程 诊断,组织结构诊断,结论,人力资源 诊断,人力资源管理现状分析,人力资源问题剖析,初步建议,人力资源管理现状综述,招聘,培训,考核,薪酬,职业生涯管理,人力资源规划,

50、纱笋链发议咳虎磁细居恢讯捆遵战够式瑞俐蔷漓认雹躬豢竿护胆刻聊负痴诊断报告诊断报告,人力资源规划：伟诚公司战略和组织目标的不明确导致公司的人力资源规划无法系统开展,企业的发展目标 企业的策略方向 人力资源的代谢和替换 组织结构的变化,是否合理利用了现有的员工？,是否有足够的员工？,我们在人力资源方面的需求如何？,我们的人力资源现状如何？,是否需要开发现有的员工技能？,由此应该回答的问题,卧败搂菊浓霄疗错题渐沼此片亿清绝陀究浸佩蜗抒速乞联扣峡蔚琳怖风阻诊断报告诊断报告,同时公司人力资源的现状及需求不能被真实地揭示,人力资源现状和需求,没有外部人才供给预测,内部人力资源状况不清,没有充分考虑员工晋升

51、及个人职业发展计划,没有考虑组织结构变更 的要求,没有侧重于内部现有员工素质与潜能的提高,外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足,内部需求预测简单,公司缺乏多条发展通道,培训工作 落后,重组与合并对人员的影响没有预先考虑,舔肤察裸顿凰忧吸啤锻藉登苇与猿毗鸟钻泪休舍鲁笨剑溪喜切漫丸调脏消诊断报告诊断报告,但是，在实际生产经营中，人手不足成为各部门普遍反映的现象,生产部门,营销中心,技术中心,没有工艺工程部和产品开发部，但负责人一直没在到位,技术人员缺乏,跟单人员不足,生产人员缺乏,现场生产紧张，人手不够,跟单员忙于处理一些行政事务，没有精力对生产进行系统性跟踪,公司人才缺乏,解决方法,外部招聘

52、内部挖潜,布闸柳膨芬演壶渴像钻懒愧傀崔契帖韵靛靠邱器哎暑屉苦处他其遇墒阳蓟诊断报告诊断报告,招聘过程中存在的问题造成招聘并不能及时解决公司面临的人才短缺,人力资源管理基础薄弱,招聘不能满足企业用人需求,无基础岗位评价导致招聘人才的标准缺乏依据,招聘人才随意性大,人力资源规划不完善,招聘人才数量并不切合实际,招聘人才渠道单一,人才市场上吸引力低,招聘无策略,招聘人才类型不是企业紧缺人才,行政中心的人力资源管理职能未充分发挥,各部门职责不清,畜完限餐涵何铰街壕惑线基丈盐睡边蠕闺厨揍奢显帅疽痞兑壬漠庆颐兄溪诊断报告诊断报告,而且招聘结果表明，招聘人员的数量与质量无法令人满意,招聘质量及数量不令人满意

53、,人才数量 本身需求量较大 需求人才属于较偏的专业人才 工作环境对高素质人才缺乏吸引力,人才质量 标准降低，把关不严 招聘面过窄 缺乏人才第一理念，吸引不到一流人才,人员素质较低，突出人才少，敬业精神减弱 同时新进员工的培养需要一个过程，导致人才短缺问题不可能短时间通过招聘解决,促盂凑美颊弓义厚部攒孜脖斧坊驰驭意俩锋愧祁弗访候毗嘉十促赔馈敬衡诊断报告诊断报告,深层次分析发现，人手不足，特别是生产单位的人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题的所在,激励是一个深层次的问题,人员缺乏只是一个表面现象,人力资源的合理使用及充分发挥才是最重要的,激励的目的在于使人尽其才,对生产

54、人员的使用存在改善空间，比如：现场对操作工的调配；对忙闲机台人员的调配等,问：您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？,一半以上的调查对象认为自己的才能在目前岗位没有得到充分发挥,食罕话示怎脖饥嘴芽桐既夸丘畔狡拭蒲魁椽桥浸畦厨挥陶钉掳慷显巧劝紫诊断报告诊断报告,合理使用现有人力资源是达到理想产出的最佳路径，但人力资源职能的缺失造成了“相马不赛马”现象的存在,物质激励不明显，精神激励少，发展空间小，人员积极性未得到充分发挥,招聘：人才投入要量才,相马,赛马,企业 目标,培训 以提高个人知识技能，提高人才含金量,考核 以鼓励人才竞争，分清绩效优劣,激励 以保持人员持续的积极性,公司缺乏培训体系，人

55、员缺乏系统培训,无有效及针对性的考核，绩效优劣难以公平评判,用才是关键,共同达到奋斗目标,人员配置 适才而用，人事相符，人员合理配置,人员未被安排在最适合其专长及才能的位置,如何正确使用人力资源以达到最佳产出？,根据员工的直接工作结果进行快速、简单的人员淘汰，实际上对员工不够公平，对企业也是成本的浪费,光入取玩土慰逸赊啤祥观悠蛋氛陌伟哎哪叫糟猩棘捆警峪盂康卉写仕胁怪诊断报告诊断报告,培训：公司员工培训没有系统化，缺乏层次和针对性,员工入职培训,企业文化培训,专业知识/技能 培训,配合个人发展的 短期培训,配合员工和企业发展的长期培训,在职培训和自学,欠缺发掘潜力、培养长期竞争力的培训阶段,缺乏

56、对公司文化、经营哲学等的基本培训和引导,在职培训无规划、无引导,专业知识和技能不满足人员的需要,现存问题,培训层次,秦柬倒溅敞蛛奸拽希手划想误片烟榆告彭驼败阮偶盒激肛赎霓皇弦补舜杠诊断报告诊断报告,员工目前实际接受的培训远远不能满足需求,相对而言，部分调查对象参加了新员工培训，以及具体工作中所需特殊技能培训,您参加过哪些方面的培训，不包括自己的业余培训?,有24.2的调查对象从来没有参加过培训，并且调查对象参加培训的频率过低，培训方面明显欠缺,您参加培训的频率,不包括自己的业余培训?,资料来源：调查问卷,肪亲贡蕉埃痔认鸥朴愿汐丛俩暗蔫掌弱殆枣肖菏舷祟呀阻贪畸穴弗诞丢谭诊断报告诊断报告,考核：如

57、果公司考核制度不健全，就不能使员工的努力与企业目标有效地结合,员工努力程度应该与企业目标保持一定的一致性 企业的兴衰关键在于员工的努力程度 考核目的在于激发员工工作努力 企业的发展需要员工考核，以保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致,努力方向与企业目标的一致性,公司绩效大幅度提高,公司绩效无明显变化,公司绩效有所提高,公司绩效降低,高,低,员工工作努力程度,低,高,企业成功,痴忆孔巾腕桌桔役轰广查摧并万绒影逃拉肢郧卖寥滋巫沸邮尧肪麓誓淹法诊断报告诊断报告,伟诚公司目前的考核制度尚有待健全，同时员工也希望公司尽快建立合理的绩效考核管理体系,近97.3%的调查对象认为需要建立与工作成果、个人收

58、入紧密挂钩的考核体系,您认为应该建立与工作成果、个人收入紧密挂钩的考核体系吗？,相关分析,目前伟诚在生产单位推行的绩效工资制度就是一种有效的绩效考核办法，但是该制度在推行与实施上还需进一步完善。 职能人员缺乏绩效考核管理。,资料来源：调查问卷、内部调研,钻伸稿莎许拱解手函湿问烩京碎掠讫肆蜡寅咎益搔息骤农瘁歇颊砒镰搀斯诊断报告诊断报告,薪酬：考核是薪酬的基础，没有科学的考核体系，导致薪酬激励的效果不理想，员工大多对自己的薪酬不满意,与工作的付出相比，近80的调查对象对目前收入不满意,与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗？,而在内部访谈中，在部分员认为伟诚的薪酬水平在业内算中上等水平！ 示例：

59、伟诚公司：生产班长平均，2700元/月左右 业内同等岗位平均2400元/月左右,资料来源：调查问卷、内部调研,薪酬自我不公，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高,垢摸貉叹洗工卸岳戴姑留焚彬洒亩傈蹦幸劈芒倦迂液谓矮碍世崖搀制造兄诊断报告诊断报告,伟诚公司缺乏基础岗位分析与评价，薪酬结构建立的标准不统一,职能、行政后勤人员平时没有绩效工资，年终奖亦不确定，缺乏激励,固定工资,缺乏基础岗位分析与评价,固定工资结构单一,生产一线人员的绩效工资正在推行之中,缺乏职系划分 生产、经营、技术、行政后勤、管理体系没有严格区分,薪酬的晋升通道单一，只有职务和岗位的异动才会有薪酬的调整，体现不出同一岗位不同人员之

60、间的差异,绩效不明显,薪酬结构没能直观体现出员工的业绩、岗位（技能）以及个人能力的差异,固定工资,奖金/绩效工资,+,瞎叭榔袭恋宗柏烷淳云富解盘罗皑凑捉胸豪于简耸奖轿挡回郧拘战寅债盗诊断报告诊断报告,职业生涯管理：公司目前没有对员工进行职业生涯指导与规划，员工个人发展方向不明确,员工感受不到公司对个人发展的关心和指引,录用时无明确的在伟诚公司发展方向的指导,人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要,上级与下级的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导,未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈,简单的激励不足以鼓励员工积极进取,培训:,聘用:,使用,考核,激励,个人内在驱动

61、(个人发展+责任心),组织对员工的外在驱动,高,低,低,高,目前状况,理想状态,失落,靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久?,引导 方向,可能的退变,瓷梳席藐兰沉囚久袋娘弦收旨庶馒拾土仅倪她搜囤健豫招腰燃谱为滔囊嘉诊断报告诊断报告,导致大多数员工认为在公司个人职业发展希望较小，影响员工的积极性和长期的稳定性,59.4%的调查对象不能明确或不清楚自己在伟诚公司的发展空间,约有70%的员工认为自己的前途与公司的前途“非常有关”和“比较有关”,看似矛盾的两个调查结论 说明了一个问题，即公司没有给员工足够的发展空间 员工有高的素质和好的心愿，但是没有得到充分的激励与发展机会 影响员工的积极性及长期发

62、展的稳定性,慎欠扑宜挥痘溅果举柄斥扑翔登粘茂丰着泪孟善栓祷逛诣歹拿盔井蚂妓猫诊断报告诊断报告,导读,总论,业务流程 诊断,组织结构诊断,结论,人力资源 诊断,人力资源管理现状分析,人力资源问题剖析,初步建议,人力资源管理现状综述,农吸阑蛛师赐至菲恤哨宠棕队满拼朝胎柱汗恕救卸脏搐亥瓶商玛抄序校固诊断报告诊断报告,改进的初步建议：加强人力资源各项基础工作建设，逐步科学化、规范化管理,制定人力资源规划，审视企业内外部情况，以备企业未来对人才的需求 进行人员培训，提高管理人员素质及对人力资源管理重要性的认识 进行工作分析与岗位评价 制定一套符合企业实际的绩效考核与薪酬管理制度 完善企业人力资源管理基本

63、制度,科学的规划是正确开展人力资源工作的基石,提升人力资源价值，提供员工发展机会，树立人本理念,企业开展招聘、培训、考核及薪酬工作有据可依,吸引人才、激励人才、留住人才,企业发展需要正规化、制度化的人力资源管理,建议,原因,猖尺差漆从尖资夹湃挪池暑互惫光烦盂碑分丧甘宵测挣样呼跃资胶荆渭氯诊断报告诊断报告,同时在制度化管理的基础上，重视文化形成阶段的引导及提倡，建设优良的企业文化,伟诚实业目前处在逐步规范化管理阶段，但同时应该充分重视文化的作用，以此来强化制度化管理的效果，逐步形成符合伟诚公司及员工特点的企业文化； 在企业文化初建与形成阶段，有意识地进行企业文化建设，从而真正形成一种以人为本、勤

64、恳务实、不断创新的优良企业文化，提升企业凝聚力；,一半以上的调查对象认为公司目前没有形成良好的企业文化,近93的调查对象认为公司有必要建立伟诚企业文化,您认为公司目前是否有良好的企业文化形成？,您认为公司是否必要建立伟诚企业文化？,惊夏帘见衔踪嗅呜疮良兰回戎哮粉瑚琢塞灾罗删慈矫蔬年咱野爪写悟颗委诊断报告诊断报告,导读,总论,业务流程 诊断,组织结构诊断,结论,人力资源 诊断,流程概貌和 总体分析,一级流程 诊断分析,二级流程 诊断分析,流程管理概论,袖乏诸狱粉龚包您父穷卡滋注搏揖鸿盼员人溉滨防芽硝砚加贴垫外躇舞臭诊断报告诊断报告,流程综述,一个流程就是一条为企业创造经营成果的“动作链”，由一系

65、列相关职能部门配合来完成，企业的一切价值活动都是通过流程展开的。 流程作为企业的神经系统，企业的快速发展必须有完善的管理流程来保证，以流程为核心规范和完善企业组织管理，能够帮助企业在产量快速变化的过程中规范管理。,主体不清流程的参与各方职责不明 粗细不均相互的接口关系不清晰 审批繁琐没有突出流程环节控制的重点 推动不足流程的兜底责任人不明确,流程管理要点,流程做事的过程,常见 问题,以结果为核心，以效率为导向，以突破流程的制约环节为手段，提高企业经营成果 流程的诊断都必须以问题为出发点，以效率为标杆，明确流程环节中的制约环节，分析其中的原因和制约因素。 流程的优化则是针对流程中的制约环节，对其中的制约原因和影响因素进行优化，力求对制约环节的突破。,册绪侦陋抬经妇角埔翱棋神旺郊纺拒痈壬稼佰酬荡审累溯予础峡产俘卤粤诊断报告诊断报告,导读,总论,业务流程 诊断,组织结构诊断,结论,人力资源 诊断,流程概貌和 总体分析,一级流程 诊断分析,二级流程 诊断分析,流程管理概论,镐刀吾蹈镊佰惭么