企业管理变革与目标绩效及薪酬管理概述

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1、来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 管与理的工具管与理的工具一、管理变革概述一、管理变革概述1 1、几个问题、几个问题问题：问题：“摸着石头过河摸着石头过河”还行吗？还行吗？为什么中国的企业：为什么中国的企业：一抓就死、一放就乱；一抓就死、一放就乱；一远就瞎、一大就垮？一远就瞎、一大就垮？企业管理的系统企业管理的系统发展战略规划发展战略规划公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置、核心竞争力信息分析、资源配置、核心竞争力关键词：关键词：可持续发展！可持续发展！规范化管理规范化管理核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、核

2、心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制岗位描述、规章制度、管理控制关键词：关键词：数字化管理！数字化管理！人力资源管理人力资源管理目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训岗位价值、人才招聘、企业培训关键词：关键词：企业文化！企业文化！市场营销管理市场营销管理市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链分析通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链分析关键词：关键词：品牌内涵！品牌内涵！资本运营管理资本运营管理财务预算、成本费用、企业信

3、用、投资决策、财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并债务重组、收购兼并关键词：关键词：企业效益！企业效益！2、各级管理者工作侧重、各级管理者工作侧重 企业高层：企业高层：A A、发展规划；发展规划；B B、执行控制；执行控制；企业中层：企业中层：A A、目标计划；目标计划；B B、团队建设；团队建设；企业基层：企业基层：A A、计划实现；计划实现；B B、信息反馈。信息反馈。关键词：关键词：正本清源、克服管理错位！正本清源、克服管理错位！以往企业管理的重心以往企业管理的重心 领导领导服从命令；服从命令；层级层级坚决执行；坚决执行；经验经验模仿照搬；模仿照搬；公平公平绝对平均

4、；绝对平均；资格资格论资排辈。论资排辈。表现形式：表现形式：自上而下。自上而下。现代企业管理的重心现代企业管理的重心 教导教导（领导）（领导）成立学习型组织；成立学习型组织；团队团队（层级）（层级）构筑共同的愿景；构筑共同的愿景；创新创新（经验）（经验）变革、危机管理；变革、危机管理；绩效绩效（公平）（公平）考核、绩效管理；考核、绩效管理；能力能力（资格）（资格）竞岗、末位淘汰竞岗、末位淘汰。表现形式：表现形式：360360度全方位。度全方位。以往管理者工作侧重以往管理者工作侧重1 1、完善部门建设；、完善部门建设；2 2、平衡边际矛盾；、平衡边际矛盾；3 3、充当判决法官；、充当判决法官；4

5、 4、制定规章制度。、制定规章制度。现代管理者工作侧重现代管理者工作侧重1 1、设定工作目标；、设定工作目标；2 2、实施绩效管理；、实施绩效管理；3 3、不断指挥教导；、不断指挥教导；4 4、建设企业文化。、建设企业文化。以往管理者必须具备的素质以往管理者必须具备的素质 服从命令、听从指挥；服从命令、听从指挥；立场坚定、爱憎分明；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、享受在后；吃苦在前、享受在后；三大纪律、八项注意；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而后已！鞠躬尽瘁、死而后已！“前瞻性前瞻性”的判断能力的判断能力;领导领导“团队团队”的能力；的能力；推动推动“项目项目”的能力；的能力；有效有效“授权授

6、权”的能力；的能力；有效有效“沟通沟通”的能力；的能力；解决解决“问题问题”的能力。的能力。现代管理者必须具备的素质现代管理者必须具备的素质 3、“任务型任务型”与与“目标型目标型”企企业业“回路管理回路管理”道家的理论：道家的理论：有阴就有阳；有阴就有阳；有黑就有白；有黑就有白；有上就有下；有上就有下；有来就有往。有来就有往。关键词：关键词：管理不能违反自然规律！管理不能违反自然规律！两个基于：两个基于：基于对上级工作目标的理解；基于对上级工作目标的理解；基于对企业发展目标的理解。基于对企业发展目标的理解。三个制定：三个制定：自己定目标；自己定目标；自己定任务；自己定任务；自己定计划。自己定

7、计划。现代企业的上下级关系现代企业的上下级关系区分区分“目标目标”与与“任务任务”什么是什么是“目标目标”？什么是什么是“任务任务”？问题：问题：您的公司是目标型还是任务型企业？您的公司是目标型还是任务型企业？关键词：关键词：必须区分目标与任务！必须区分目标与任务！目标与任务混淆的后果目标与任务混淆的后果业务部业务部监查部监查部案例一：案例一：案例二：案例二：共同的目标？共同的目标？多做业务多做业务抓吃回扣抓吃回扣目标管理目标管理 Management by Objectives 将组织变成目标一致、绩效导向的团队；将组织变成目标一致、绩效导向的团队；“哈佛商业评论哈佛商业评论”研究表明：研究

8、表明：凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。研讨专题研讨专题 请问贵公司是请问贵公司是“任务型任务型”还是还是“目标目标型型”的企业？的企业？请问贵公司是否建立了管理的请问贵公司是否建立了管理的“回回路路”？请问贵公司有没有管理错位的现象？请问贵公司有没有管理错位的现象？二、目标绩效管理二、目标绩效管理强化管理强化管理（A&PA&P）员工管理员工管理（MPMP）考核管理考核管理（P.A.P.A.）目标管理目标管

9、理（MBOMBO）认同管理认同管理（MBAMBA）过程管理过程管理Process ManagerProcess Manager目标绩效管理的结构目标绩效管理的结构1、目标管理、目标管理目标管理的流程目标管理的流程 明确并制定企业的商业发展战略目标；明确并制定企业的商业发展战略目标；将企业的愿景和战略分解为组织目标；将企业的愿景和战略分解为组织目标；分解企业和组织的目标到每一个岗位；分解企业和组织的目标到每一个岗位；企业各功能模块和岗位员工认同目标；企业各功能模块和岗位员工认同目标；对目标绩效而不是其它标准考核员工；对目标绩效而不是其它标准考核员工；依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。依目标绩效的

10、成果设计薪酬激励系统。目标确定的原则目标确定的原则原则一：原则一：宏观目标必须方向明确、令人鼓舞；宏观目标必须方向明确、令人鼓舞；原则二：原则二：年度目标必须量化质化、可被分解。年度目标必须量化质化、可被分解。关键词：关键词：企业发展战略目标必须清晰！企业发展战略目标必须清晰！目标确定的误区目标确定的误区 宏观目标指标惊人宏观目标指标惊人吹破牛皮；吹破牛皮；年度目标模糊不清年度目标模糊不清无所适从；无所适从；战略目标绝对保密战略目标绝对保密无人理解；无人理解；部门目标互不支持部门目标互不支持各自为政；各自为政；个人目标行政指令个人目标行政指令缺乏回路。缺乏回路。企业目标的确定企业目标的确定 公

11、司未来公司未来5-105-10年的奋斗方向；年的奋斗方向；公司和竞争对手的互动关系；公司和竞争对手的互动关系；全体员工必须认同的价值观；全体员工必须认同的价值观；公司股东董事会的核心关注；公司股东董事会的核心关注；可以量化质化的决策和计划；可以量化质化的决策和计划；建立企业文化和团队的依据；建立企业文化和团队的依据；各级员工思想和行为的准则。各级员工思想和行为的准则。目标的分解目标的分解分解全公司的总体目标为阶段性目标；分解全公司的总体目标为阶段性目标；分摊分解以后的公司目标到所有部门；分摊分解以后的公司目标到所有部门；部门将分解以后的公司目标分派到岗；部门将分解以后的公司目标分派到岗；部门岗

12、位对分解的目标任务落实检查。部门岗位对分解的目标任务落实检查。公司的战略目标：公司的战略目标：提高市场份额提高市场份额40%40%销售额增长销售额增长50%50%成本降低成本降低10%10%用工人数减少用工人数减少10%10%保留发展骨干人员保留发展骨干人员市场部战略目标：市场部战略目标：改善部门电脑设备改善部门电脑设备严格执行考勤纪律严格执行考勤纪律撤消重点客户部撤消重点客户部目标对立及不相关目标对立及不相关岗位描述与目标承诺岗位描述与目标承诺部门、岗位描述：部门、岗位描述：界定性文件（五表三指引）；界定性文件（五表三指引）；工作目标承诺书：工作目标承诺书：标的性文件（标的性文件（SMART

13、 原则）。原则）。关键词：关键词：先界定、后标的，缺一不可！先界定、后标的，缺一不可！目标设定的目标设定的SMART原则原则 S:Specific 明确可行的明确可行的 M:Measurable 能够能够衡量的衡量的 A:Attainable 可以达成的可以达成的 R:Related 结果导向结果导向的的 T:Time-Bound 时间限制的时间限制的确定目标禁忌用语确定目标禁忌用语 加大力度；努力提升；加大力度；努力提升；高度关注；全面提高高度关注；全面提高;抓大放小抓大放小;大力整改；大力整改；积极争取；全力以赴；积极争取；全力以赴；完善工作；提高质量；完善工作；提高质量；杜绝漏洞；确保安

14、全；杜绝漏洞；确保安全；加强沟通；通力合作；加强沟通；通力合作；世界一流；国际水平。世界一流；国际水平。研讨专题研讨专题 请问贵公司的目标体系是否是清晰请问贵公司的目标体系是否是清晰和明确的？和明确的？请问贵公司有没有遵循目标设定的请问贵公司有没有遵循目标设定的SMARTSMART原则？原则？请问贵公司目标设定时是否已杜绝请问贵公司目标设定时是否已杜绝使用使用“形容词形容词”？2、认同管理、认同管理目标的承诺目标的承诺假设：假设：工作目标已经确定工作目标已经确定上下级平等的沟通上下级平等的沟通双方认同工作目标双方认同工作目标其中一方不认同其中一方不认同双向承诺责双向承诺责任，进入绩任，进入绩效

15、考核效考核双向提出完双向提出完成目标需要成目标需要的资源的资源按时终止会谈按时终止会谈安排下次会谈安排下次会谈员工的认同员工的认同 员工必须明确公司和部门的目标；员工必须明确公司和部门的目标；根据职务说明自己制定工作目标；根据职务说明自己制定工作目标；员工经理讨论工作目标达成一致；员工经理讨论工作目标达成一致；认同后双方签字并确认评估时间。认同后双方签字并确认评估时间。关键词：关键词：员工参与是制定目标的最高原则！员工参与是制定目标的最高原则！认同管理的认同管理的4项原则项原则 凡没有双方认可的目标，不能称为绩效凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考评指标；目标，不能作为考评指标；

16、凡是双方认可的绩效目标，应当有量化凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，并且双方的理解一致；或质化的标准，并且双方的理解一致；凡是双方认可的绩效目标，双方应当明凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立确完成的好处，不能完成的后果，确立“评估标准评估标准”和考评时间；和考评时间；双方在双方在“目标责任承诺书目标责任承诺书”上签字。上签字。量化（定量）：量化（定量）：业绩数额；业绩数额；经营频率、周期；经营频率、周期；质量管理标准；质量管理标准；成本数额，百分比；成本数额，百分比；耗费资源，时间度量；耗费资源，时间度量；管理投入资金；管理投入资金；产出效益数额

17、。产出效益数额。质化（定性）：质化（定性）：被决策层批准接受；被决策层批准接受；被部门采纳执行；被部门采纳执行；被市场、客户接受；被市场、客户接受；按时得到反馈；按时得到反馈；能够观察的结果；能够观察的结果；无形资产价值；无形资产价值；潜在附加价值。潜在附加价值。业绩目标的可衡量性业绩目标的可衡量性目标的分类目标的分类(1)必须要求目标：必须要求目标：对决策成功具有强制性作用的目标；对决策成功具有强制性作用的目标；如达不到这些目标，决策就会失败。如达不到这些目标，决策就会失败。关键词：关键词：必须确定满足这些目标的选择方案。必须确定满足这些目标的选择方案。目标的分类目标的分类(2)愿望要求目标

18、：愿望要求目标：不很关键，却是愿望所要达到的目标不很关键，却是愿望所要达到的目标;在决策中，需要另外的分类方法分出。在决策中，需要另外的分类方法分出。工作目标的沟通工作目标的沟通沟通前的准备沟通前的准备估量员工的绩效能力估量员工的绩效能力明确沟通的目的明确沟通的目的通过沟通达到共识通过沟通达到共识面谈的技巧面谈的技巧与员工达成一致（与员工达成一致（1）概述讨论的目的和有关信息：概述讨论的目的和有关信息：概述部门和自己的主要目标；概述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作期望。明确提出对员工的工作期望。鼓励员工参与并提出建议：鼓励员工参与并提出建议：倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；倾听员工的意

19、见，鼓励说出顾虑；通过提问，摸清员工的问题所在；通过提问，摸清员工的问题所在；对于员工的抱怨要进行正面引导；对于员工的抱怨要进行正面引导；站在员工的角度了解对方的感受。站在员工的角度了解对方的感受。讨论每项目标并达成一致：讨论每项目标并达成一致：鼓励员工参与，以争取他的承诺；鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标设定考核标准和期限。对每项目标设定考核标准和期限。与员工达成一致（与员工达成一致（2）就行动所需的资源达成共识：就行动所需的资源达成共识：帮助员工去克服主观障碍；帮助员工去克服主观障碍；直面目标相关的客观问题；直面目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体计划；讨论完成任务的具体计划；提

20、供必要的支持以及资源。提供必要的支持以及资源。总结讨论的结果和跟进日期：总结讨论的结果和跟进日期：确保员工已充分理解目标与任务；确保员工已充分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度。与员工确定何时跟进和检查进度。研讨专题研讨专题 请问请问“认同管理认同管理”是否已成为贵公是否已成为贵公司的管理文化？司的管理文化？请问贵公司有没有区分必须要求目请问贵公司有没有区分必须要求目标和愿望要求目标？标和愿望要求目标？请问贵公司的上下级是否能够平等请问贵公司的上下级是否能够平等的沟通工作目标？的沟通工作目标？3、过程管理、过程管理企业管理的误区企业管理的误区 黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？黑猫白猫、抓

21、住老鼠就是好猫？你办事、我放心？你办事、我放心？管理的设计、管理的学习；管理的设计、管理的学习；管理的实施、管理的成效。管理的实施、管理的成效。我们总是忽略设计与学习！我们总是忽略设计与学习！发现问题、找到方法；发现问题、找到方法；设计过程、使用工具。设计过程、使用工具。我们总是忽略过程与工具！我们总是忽略过程与工具！谁在管理企业谁在管理企业 很少人关注企业中的具体问题；很少人关注企业中的具体问题；很少人关注计划的过程及跟进；很少人关注计划的过程及跟进；许多企业是由会计人员在管理。许多企业是由会计人员在管理。关键词：关键词：管理就是协调人员、战略、运营三个流管理就是协调人员、战略、运营三个流程

22、，领导必须参与到流程中去。程，领导必须参与到流程中去。为什么执行被忽视为什么执行被忽视 执行如此重要，为什么被忽视？问题在执行如此重要，为什么被忽视？问题在于执行这个词听起来不那么于执行这个词听起来不那么“高级高级”。领导者总是喜欢制定领导者总是喜欢制定“战略战略”，然后把，然后把执行交给手下。执行交给手下。只有适当的人在适当的时间关注适当的只有适当的人在适当的时间关注适当的细节，才能真正落实一项计划。细节，才能真正落实一项计划。必须明白：除非能使计划变为现实，否必须明白：除非能使计划变为现实，否则你的工作没有任何意义！则你的工作没有任何意义！一家公司制定了新的战略，一家公司制定了新的战略，C

23、EOCEO将数字指将数字指标传达给各级下属。一旦有情况，他马标传达给各级下属。一旦有情况，他马上要求执行者改进。上要求执行者改进。根据传统管理标准，他没错，根据执行根据传统管理标准，他没错，根据执行型企业标准，他一无是处！型企业标准，他一无是处！执行文化带来的区别执行文化带来的区别谁来制定计划谁来制定计划 有效的计划应当由执行者制定。职能人有效的计划应当由执行者制定。职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导必员帮助收集数据和进行分析，但领导必须亲自制定战略计划的核心部分。须亲自制定战略计划的核心部分。好的战略流程是培养执行文化的最好方好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐

24、地感受式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页页文件无法做到的。变化，而这是一页页文件无法做到的。误区误区1：“一地鸡毛一地鸡毛”事无巨细，平铺直述臭又长；事无巨细，平铺直述臭又长；不分重点，飞流直下三千尺；不分重点，飞流直下三千尺；华而不实，革命豪情冲九天；华而不实，革命豪情冲九天；答非所需，东拼西凑大杂烩。答非所需，东拼西凑大杂烩。误区误区2：“八仙过海八仙过海”无规范格式；无规范格式；无基本程序；无基本程序；无标准用语；无标准用语；无量化指标。无量化指标。公司文件禁忌用语公司文件禁忌用语 可能、也许、大概、差不多；可能、也许、大概、差不多；尽量、争取、全力、尽可能；尽量、争取、

25、全力、尽可能；万一、看情况、试试看；万一、看情况、试试看；我代表个人意见我代表个人意见.实例实例1：工作计划书的构成：工作计划书的构成 对工作目标的描述；对工作目标的描述；对工作进程的描述；对工作进程的描述；对使用资源的描述；对使用资源的描述；对人员需求的描述；对人员需求的描述；对问题与困难的评估；对问题与困难的评估；对上级支援需求的描述；对上级支援需求的描述；对相关部门支援的要求；对相关部门支援的要求；对完成工作目标的保证。对完成工作目标的保证。实例实例2：工作总结书的构成：工作总结书的构成 对工作目标的复述；对工作目标的复述；对工作推进的描述；对工作推进的描述；对工作状况的评估；对工作状况

26、的评估；对问题与方案的描述；对问题与方案的描述；对下一步工作的描述；对下一步工作的描述；对上级支援需求的评估；对上级支援需求的评估；对相关部门支援的评估；对相关部门支援的评估；对团队成员评估及奖惩建议。对团队成员评估及奖惩建议。优秀公司文件的特征优秀公司文件的特征 简明扼要、纲举目张；简明扼要、纲举目张；立论清晰、段落分明；立论清晰、段落分明；格式规范、流程严谨；格式规范、流程严谨；数据准确、结论量化；数据准确、结论量化；承前启后、逻辑清晰；承前启后、逻辑清晰；活力充沛、适当幽默；活力充沛、适当幽默；封面目录、小处着眼。封面目录、小处着眼。“附件附件”的使用的使用 当需要一份相对独立的文件时；

27、当需要一份相对独立的文件时；对工作报告能形成支持的资料；对工作报告能形成支持的资料；相关调研、统计、数据、图表；相关调研、统计、数据、图表；相关计划、申请、建议、方案。相关计划、申请、建议、方案。目标过程管理目标过程管理 根据日常观察做记录；根据日常观察做记录；分析成功和失败原因；分析成功和失败原因；要及时的鼓励和反馈；要及时的鼓励和反馈；提醒具体目标对总目标的关系与权重。提醒具体目标对总目标的关系与权重。目标管理督导目标管理督导步骤：步骤：（1 1）讲授；）讲授；（2 2）演示；）演示；（3 3）让对方尝试；）让对方尝试；（4 4）观察对方表现；）观察对方表现；（5 5）称赞及指导；）称赞及

28、指导；（6 6）跨部门工作会议。）跨部门工作会议。（1）讲授）讲授 使员工明确公司、部门及个人目标；使员工明确公司、部门及个人目标；正规培训无法满足日常的行为纠正；正规培训无法满足日常的行为纠正；讲授是工作岗位上最好的培训机会；讲授是工作岗位上最好的培训机会；通过讲授让部属立即明白操作要素。通过讲授让部属立即明白操作要素。（2）演示）演示 明白地告诉对方演示的目的性；明白地告诉对方演示的目的性；“我是这样做的，要不要试试我是这样做的，要不要试试”？随时停下观察对方是否在聆听；随时停下观察对方是否在聆听；一次只针对一个目的进行演示；一次只针对一个目的进行演示；确认对方已经对问题清楚明白；确认对方

29、已经对问题清楚明白；和对方同处于一个位置和方向。和对方同处于一个位置和方向。（3）让对方尝试）让对方尝试 邀请对方用新的行为尝试一次；邀请对方用新的行为尝试一次；对方的尝试应有明确的时效性；对方的尝试应有明确的时效性；尝试的过程不回答对方的提问；尝试的过程不回答对方的提问；不轻易支援并鼓励对方的自信。不轻易支援并鼓励对方的自信。（4）观察对方的表现）观察对方的表现 要重点观察对方的反应速度；要重点观察对方的反应速度；判断是模仿还是掌握了精髓；判断是模仿还是掌握了精髓；判断尝试行为的旧行为痕迹；判断尝试行为的旧行为痕迹；不要突出对方被观察的状态；不要突出对方被观察的状态；观察时保持耐心不越俎代疱

30、；观察时保持耐心不越俎代疱；用笔记录观察到的行为方式。用笔记录观察到的行为方式。（5）称赞及指导）称赞及指导 注意不轻易给予下属肯定或赞扬；注意不轻易给予下属肯定或赞扬；对下属主动的努力应当给予肯定；对下属主动的努力应当给予肯定；对于明显的行为转变，给予赞扬；对于明显的行为转变，给予赞扬；不是赞扬对方的人，而是新行为；不是赞扬对方的人，而是新行为；如果对方失败，忽略责任和压力；如果对方失败，忽略责任和压力；分析失败原因，再次演示，指导；分析失败原因，再次演示，指导；没有谁可以一次性掌握新的行为。没有谁可以一次性掌握新的行为。（6）跨部门工作会议）跨部门工作会议 用流程主导各职能部门的工作；用流

31、程主导各职能部门的工作；降低各职能部门间的沟通成本；降低各职能部门间的沟通成本；从而降低各部门间的管理成本；从而降低各部门间的管理成本；定期召开跨部门的工作协调会；定期召开跨部门的工作协调会；通过协调会达成一致协同作战；通过协调会达成一致协同作战；绩效管理必须要考虑团队绩效；绩效管理必须要考虑团队绩效；同时设计相应的薪酬激励机制。同时设计相应的薪酬激励机制。研讨专题研讨专题 请问贵公司从上到下的经营计划体请问贵公司从上到下的经营计划体系是否建立？系是否建立？请问贵公司上下左右的工作沟通渠请问贵公司上下左右的工作沟通渠道是否畅通？道是否畅通？请问贵公司的执行力是否足够？请问贵公司的执行力是否足够

32、？4、考核管理、考核管理人力资源管理的真谛人力资源管理的真谛人力资源管理的人力资源管理的2 2大目的：大目的：员工的工作能力问题；员工的工作能力问题；员工的工作愿力问题。员工的工作愿力问题。关键词：关键词：在绝大部分的情况下，员工不会主动去做在绝大部分的情况下，员工不会主动去做你希望他做的事情！你希望他做的事情！在绝大部分的情况下，员工只会做你考核在绝大部分的情况下，员工只会做你考核他，并与他利益相关的事情！他，并与他利益相关的事情！“德能勤绩德能勤绩”考核模型考核模型考核模型：考核模型：目前中国多数企业考核都采用这种国家目前中国多数企业考核都采用这种国家公务员形式的公务员形式的“德能勤绩德能

33、勤绩”模式；模式；考核问题：考核问题：考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点，不能真正反映员工实际业无考核重点，不能真正反映员工实际业绩，人情分严重；绩，人情分严重；考核效果：考核效果：往往往往“老好人老好人”、“庸人庸人”的考核分数的考核分数反而最高。考核结果与企业实际情况脱反而最高。考核结果与企业实际情况脱离。离。“目标标准目标标准”考核模型考核模型在绩效目标计划过程中：在绩效目标计划过程中：经理和员工就目标和标准达成一致；经理和员工就目标和标准达成一致；经理和员工对目标和标准进行检查；经理和员工对目标和标准进行检查；确定员工是否已达到了预期的目

34、标。确定员工是否已达到了预期的目标。在目标和标准评价法中：在目标和标准评价法中：绩效评价会议不仅仅是为了评价；绩效评价会议不仅仅是为了评价；要讨论哪些绩效还没有达到目标；要讨论哪些绩效还没有达到目标；诊断存在的问题、提出解决建议。诊断存在的问题、提出解决建议。关键词：关键词：最好的评价绩效法：目标标准考核法！最好的评价绩效法：目标标准考核法！“目标标准目标标准”考核模型优点考核模型优点 容易将个人和团队的目标联系起来；容易将个人和团队的目标联系起来；减少绩效评价双方意见分歧的可能；减少绩效评价双方意见分歧的可能；能够使员工和经理站在同一条船上；能够使员工和经理站在同一条船上；对考核结果具更好的

35、法律保护作用。对考核结果具更好的法律保护作用。“目标标准目标标准”考核模型缺点考核模型缺点 需要比其他考核的方法花费更多的时间；需要比其他考核的方法花费更多的时间；经理和员工需具备制定目标和标准的技经理和员工需具备制定目标和标准的技 能，以保证目标和标准有意义且可度量；能，以保证目标和标准有意义且可度量；同其他考核法相比要做更多的文字工作。同其他考核法相比要做更多的文字工作。绩效考核评级法绩效考核评级法优点：优点：简单方便，短时间内轻松完成评价工作；简单方便，短时间内轻松完成评价工作；完成典型的表格一般只要十到十五分钟；完成典型的表格一般只要十到十五分钟；然后就交上去满足人力资源部门的要求。然

36、后就交上去满足人力资源部门的要求。缺点：缺点：评级方法最大的弱点来源于它的优点；评级方法最大的弱点来源于它的优点；因为太容易而忘记为什么要这样做了；因为太容易而忘记为什么要这样做了；注重表格，填完表后就以为万事大吉。注重表格，填完表后就以为万事大吉。绩效考核排名法绩效考核排名法 评级法（标准）同排名法（比较）的差别；评级法（标准）同排名法（比较）的差别；如果你的员工都很出色：如果你的员工都很出色：评级：你可能会给他们都评为好；评级：你可能会给他们都评为好；排名：你不得不排出最好和最差。排名：你不得不排出最好和最差。如果你的员工都比较差：如果你的员工都比较差：评级：你可能会给他们都评为差；评级：

37、你可能会给他们都评为差；排名：必有一人第一，不管他绩效多差。排名：必有一人第一，不管他绩效多差。关键词：关键词：谨慎和不轻易使用这种方法！谨慎和不轻易使用这种方法！排名法使用问题实例排名法使用问题实例 业务员只干能助其排名第一的事情；业务员只干能助其排名第一的事情；他们为争取每一个新的客户而竞争；他们为争取每一个新的客户而竞争；他们总是躲在电话旁伺机猛扑电话；他们总是躲在电话旁伺机猛扑电话；他们停止了合作，道德观念消失了；他们停止了合作，道德观念消失了；矛盾和争论变得越来越频繁和激烈；矛盾和争论变得越来越频繁和激烈；短期看，某些业务员的销售增加了；短期看，某些业务员的销售增加了；长远看公司团队

38、精神和凝聚力下降。长远看公司团队精神和凝聚力下降。平衡计分法平衡计分法顾客服务顾客服务学习及成长学习及成长内部运作内部运作财务状况财务状况愿景愿景战略战略目的目的评估评估目标目标做法做法目的目的评估评估目标目标做法做法目的目的评估评估目标目标做法做法目的目的评估评估目标目标做法做法平衡计分法的逻辑关系平衡计分法的逻辑关系 股东满意股东满意财务指标，满足股东的需求，务财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；必实现的业绩指标；顾客满意顾客满意要想股东满意，必须实现顾客满要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；的机会；

39、内部过程内部过程要想顾客满意，我们必须改进我要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；们的内部过程，从而使顾客满意；学习与成长学习与成长要想使内部过程得到改进，我要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。关键业绩指标关键业绩指标Key Performance Indicator KPIKPI是向经营层提供重点管理讯息的体制；是向经营层提供重点管理讯息的体制；KPIKPI反映公司财务及运作的关键业绩指标；反映公司财务及运作的关键业绩指标；KPIKPI能够反映和衡量各部门的关键性指标；能够反映和衡量各部门的关键性指标；

40、KPIKPI可以对各岗位的职责目标作明确说明；可以对各岗位的职责目标作明确说明；KPIKPI能评估企业、部门、员工的经营绩效；能评估企业、部门、员工的经营绩效；平衡计分卡每项指标应该包含平衡计分卡每项指标应该包含3-83-8项项KPIKPI。平衡计分法的权重平衡计分法的权重绩效管理指标绩效管理指标指标内容指标内容说明说明权重权重财务绩效指标财务绩效指标（33）1）营业额达到）营业额达到22.8亿元，国际国内市场各亿元，国际国内市场各50%；2）毛利率达到）毛利率达到12.5%；3）新的辅助产业投资回报率大于）新的辅助产业投资回报率大于5.5%.1）按旺淡季分为）按旺淡季分为4个季度指标。个季度

41、指标。2）每个季度指标不变。）每个季度指标不变。3）每个季度指标不变。）每个季度指标不变。1）15%2）8%3）10%客户绩效指标客户绩效指标（29）1）大客户满意度大于）大客户满意度大于80分分/83分（两次测评）；分（两次测评）；2）客户投诉及抱怨率低于）客户投诉及抱怨率低于2%，重大投诉为，重大投诉为0；1）每次分数用于两个季度。）每次分数用于两个季度。2）每个季度指标不变。）每个季度指标不变。1）15%2）15%内部改善绩效内部改善绩效（25）1）员工满意度大于员工满意度大于85分分/87分（两次测评）；分（两次测评）；2）部门满意度大于）部门满意度大于80分分/83分（两次测评）分（

42、两次测评）；3）员工流动率低于）员工流动率低于10%、人才流失低于、人才流失低于5%；4）生产力水平达到）生产力水平达到30Hrs/Kps。1）每次分数用于两个季度。）每次分数用于两个季度。2）每次分数用于两个季度。）每次分数用于两个季度。3）每个季度指标不变。）每个季度指标不变。4）4个季度各个季度各25%递增达成。递增达成。1）5%2）5%3）5%4）10%员工学习及成长员工学习及成长（13）1）员工素质测评达到中）员工素质测评达到中/优良（两次测评）；优良（两次测评）；2）员工内）员工内/外受训时间不低于外受训时间不低于20小时小时/30小时。小时。1）每次分数用于两个季度。）每次分数用

43、于两个季度。2）4个季度各个季度各25%递增达成。递增达成。1）8%2）5%企业年度目标考核常模企业年度目标考核常模考核指标考核指标20012001年指标年指标20022002年指标年指标备备 注注公司总人数公司总人数(人）人）50006000本科以上学历者本科以上学历者部门数量（人）部门数量（人）工人：管理：销售工人：管理：销售总产值总产值 （亿元）（亿元）人均产值（万元）人均产值（万元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳深圳98年优秀企业标准年优秀企业标准70万万生产销售能比生产销售能比毛利率毛利率30%10:810:935%纯利率纯利率生产成本总费用比生

44、产成本总费用比工资总费用比工资总费用比企业培训企业培训管理费用比管理费用比10%15%40%30%56小时小时/人人70小时小时/人人25%35%5%4%广告费用比广告费用比5%4%科研总费用比科研总费用比10%15%员工满意度员工满意度80%85%以专业顾问公司的调查为依据以专业顾问公司的调查为依据人员流失率人员流失率10%8%其中计划内占流失率的其中计划内占流失率的25%25%同类产品信誉排名同类产品信誉排名全国第五位全国第五位全国第三位全国第三位以行业协会公布的排名为依据以行业协会公布的排名为依据客户忠诚度客户忠诚度2020：5050：30303030：6060：1010以培训获益调查为

45、依据以培训获益调查为依据绩效管理整体流程绩效管理整体流程董事会董事会系统系统1/副总副总1系统系统2/副总副总2系统系统3/副总副总3系统系统5/副总副总5部部门门1部部门门2部部门门3部部门门4部部门门5部部门门6部部门门7部部门门8部部门门1部部门门2部部门门3部部门门4部部门门5部部门门6岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3岗岗位位4岗岗位位5岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3岗岗位位4岗岗位位5战略战略（EVA）BSCKPI1个人考核表个人考核表KPI2公司公司/总经理总经理约束约束（TOC）业绩导向指标业绩导向指标辅助指标管理措施：辅助指标管理措施：要求不断进步，要求不断进步，不能垫底；不能垫

46、底；要求指标要求指标惩罚奖励不奖不惩区域辅助指标及辅助指标及管理规则变管理规则变化范围化范围辅助指标处罚区辅助指标处罚区辅助指标奖励区辅助指标奖励区基本要求线基本要求线特别优秀线特别优秀线业绩指标评价模型业绩指标评价模型目标体系目标体系第一级第一级第二级第二级第三级第三级目标：提高市目标：提高市场占有率场占有率3%措施：重点提措施：重点提高高A产品产品目标：目标：A产品产品市场占有率提升市场占有率提升5%措施：措施：1）开拓北）开拓北方地区的营业额方地区的营业额2）提高销售员的）提高销售员的销售力销售力目标：在北方区发展目标：在北方区发展8家代理商家代理商措施：措施：1、周拜访次数、周拜访次数

47、增加增加5次，主管随下属次，主管随下属拜访拜访2次。次。2、销售员销售员销售专业培训销售专业培训32小时小时3、每月增加、每月增加1家新代理家新代理具具体体化化具具体体化化目标体系目标体系总经理总经理降低费用降低费用6%（节省（节省3亿元）亿元）生产部生产部降低制造成本降低制造成本5%（节省（节省2.5亿元）亿元）业务部业务部降低销售费用降低销售费用1%（节省（节省0.5亿元）亿元）业务部业务部维持管理费用维持管理费用1.5亿元亿元厂长厂长A降低可控制降低可控制的制造费用的制造费用1亿元亿元降低直接原降低直接原料费料费0.5亿元亿元厂长厂长B降低可控制降低可控制的制造费用的制造费用0.8亿元亿

48、元节省直接人节省直接人工费用工费用0.5亿亿元元经理经理A节省电力费节省电力费用用0.5亿元，亿元，采用自动化采用自动化机器节省加机器节省加工费用工费用0.1亿亿元元经理经理B改善锅炉，改善锅炉，节省燃料费节省燃料费用用0.1亿元亿元财务指标的构成财务指标的构成第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标财财务务指指标标盈利指标盈利指标净资产收益率净资产收益率总资产报酬率总资产报酬率资本保值增值率资本保值增值率成本费用利润率成本费用利润率资产营运资产营运总资产周转率总资产周转率流动资产周转率存货周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率应收账款周转率不良资产比率不良资产比率偿债能力偿债能力资产负

49、债率资产负债率流动比率流动比率速动比率速动比率现金流动负债比率现金流动负债比率增长能力增长能力销售增长率销售增长率资本积累率资本积累率总资产增长率总资产增长率三年利润平均增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率固定资产更新率客户指标的构成客户指标的构成第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标顾顾客客指指标标成本成本顾客购买成本顾客购买成本顾客销售成本顾客销售成本顾客安装成本顾客安装成本顾客售后服务成本顾客售后服务成本质量质量质量控制体系质量控制体系废品率废品率退货率退货率及时性及时性准时交货率准时交货率产品生产周期产品生产周期顾客忠诚度顾客忠诚度顾客回头率顾客

50、回头率流失顾客人数流失顾客人数挽留顾客成本挽留顾客成本吸引新顾客能力吸引新顾客能力新顾客人数新顾客人数新顾客比率新顾客比率吸引顾客成本吸引顾客成本市场份额市场份额占销售总额的百分比占销售总额的百分比占该类总产品百分比占该类总产品百分比企业内部运行指标企业内部运行指标第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标内内部部运运作作流流程程指指标标创新过程创新过程RD占总销售额的比例占总销售额的比例RD投入回报率投入回报率新产品销售收入百分比新产品销售收入百分比研发设计周期研发设计周期运作过程运作过程单位成本水平单位成本水平管理组织成本水平管理组织成本水平生产线成本生产线成本顾客服务差错率顾客服务差错率业

51、务流程顺畅业务流程顺畅售后服务过程售后服务过程服务成本服务成本/次次技术更新成本技术更新成本顾客投诉响应时间顾客投诉响应时间订货交货时间订货交货时间上门服务速度上门服务速度学习与成长指标学习与成长指标第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标学学习习创创新新与与成成长长指指标标员工素质员工素质员工的知识结构员工的知识结构人均脱产培训费用人均脱产培训费用人均在岗培训费用人均在岗培训费用年培训时数年培训时数员工平均年龄员工平均年龄员工生产力员工生产力人均产出人均产出人均专利人均专利员工忠诚度员工忠诚度员工被顾客认知度员工被顾客认知度员工流动率员工流动率高级管理、技术人才流失率高级管理、技术人才流失率

52、员工满意度员工满意度员工满意度员工满意度员工提升比率员工提升比率组织结构能力组织结构能力管理者的内部提升比率管理者的内部提升比率评价和建立沟通机制费用评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估有效沟通评估团队工作有效性评估团队工作有效性评估信息系统信息系统传达信息或接受反馈的平均时间传达信息或接受反馈的平均时间软硬件系统的投入成本软硬件系统的投入成本拥有拥有PC的员工比例的员工比例软硬件系统更新周期软硬件系统更新周期公司绩效评估公司绩效评估 EVA-EVA-经济价值增加值。经济价值增加值。EVA=NOPATICEVA=NOPATIC*(D/(D+E)(D/(

53、D+E)*K d+E/(D+E)K d+E/(D+E)*Rf)Rf)NOPATNOPAT是税后营业利润，是税后营业利润，ICIC是投资成本，是投资成本，D D是长是长期负债，期负债，E E是所有者权益，是所有者权益，K dK d是长期负债成是长期负债成本，本，RfRf是无风险收益；是无风险收益；EVAEVA从投资者的角度着眼，衡量公司利润是从投资者的角度着眼，衡量公司利润是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。高于还是低于投资者所期望的最低报酬。约束（约束（TOC)企业应该以系统的观点思考考核企业应该以系统的观点思考考核;有效的产出对企业才是最可取的；有效的产出对企业才是最可取的；而有效产出取决

54、于公司的而有效产出取决于公司的“短板短板”;加强对加强对“短板短板”的管理是最有效的；的管理是最有效的；“长板长板”产出的产出的 增加未必会有意义。增加未必会有意义。“平衡计分法平衡计分法”目标分解维度目标分解维度业绩指标业绩指标客户指标客户指标内部指标内部指标成长指标成长指标企业企业战略目标战略目标财务指标财务指标客户满意客户满意内部运作内部运作核心竞争力核心竞争力学习成长学习成长部门部门公司指标分解公司指标分解内部流程内部流程优化重组优化重组核心能力核心能力部门职能部门职能部门整改部门整改计划计划员工员工部门指标分解部门指标分解流程职责流程职责职务分析职务分析员工职能员工职能员工培训员工培

55、训生涯规划生涯规划“德能勤绩法德能勤绩法”目标分解维度目标分解维度“德德”“能能”“勤勤”“绩绩”企业企业无法涉及无法涉及无法涉及无法涉及无法涉及无法涉及无法涉及无法涉及部门部门无法涉及无法涉及无法涉及无法涉及 无法涉及无法涉及无法涉及无法涉及员工员工什么是德？什么是德？什么能？什么能？效率？效益？效率？效益？什么标准？什么标准？二级企业的等级分类二级企业的等级分类 基本形式一：基本形式一：1 1、一等一级；一等二级；一等三级；、一等一级；一等二级；一等三级；2 2、二等一级；二等二级；二等三级；、二等一级；二等二级；二等三级；3 3、三等一级；三等二级；三等三级。、三等一级；三等二级；三等三

56、级。基本形式二：基本形式二：甲甲A A甲甲B B；基本形式三：基本形式三：黄牌红牌制。黄牌红牌制。等级确认的标准等级确认的标准等的标准：等的标准：经济性指标；经济性指标；级的标准：级的标准：成长性指标；成长性指标；等级调节标准：等级调节标准：排名及调节系数。排名及调节系数。集集 团团 公公 司司公司公司1 1公司公司2 2公司公司3 3公司公司4 4公司公司5 5公司公司6 6主营业务公司主营业务公司成长发展型公司成长发展型公司辅助型公司辅助型公司公司类别划分公司类别划分G-1G-2G-3子公司层级子公司层级子公司类别划分和层级定位子公司类别划分和层级定位绩效管理系统的实现过程绩效管理系统的实

57、现过程公司级公司级KPIKPI部门部门KPIKPI管理指标或制度管理指标或制度管理实施管理实施定期监控定期监控季季/年度评价年度评价考核考核形成员工绩效考核成绩形成员工绩效考核成绩季季/年度评价年度评价职能组职能组KPIKPI成绩利用成绩利用薪酬薪酬晋升晋升末位淘汰末位淘汰工作评价工作评价激励激励/培训等培训等员工员工KPIKPI总经理的管总经理的管理思想和公理思想和公司经营目标司经营目标360360度评价度评价研讨专题研讨专题 请问贵公司目前使用的绩效考核的请问贵公司目前使用的绩效考核的方法是那一种？方法是那一种？请问贵公司各级考核指标是否具备请问贵公司各级考核指标是否具备必然的关联性？必然

58、的关联性？5、员工管理、员工管理权、责、利的均衡。权、责、利的均衡。关键词：关键词：管理不能违反原则！管理不能违反原则！自己的目标自己的目标公司的目标公司的目标团队的目标团队的目标关键词：关键词：管理不能违反人性！管理不能违反人性！均衡管理均衡管理发展通路的设计：发展通路的设计：科研技术通路；科研技术通路；生产操作通路；生产操作通路；市场销售通路；市场销售通路；企业管理通路。企业管理通路。通路设计的误区：通路设计的误区：加薪、升官。加薪、升官。发展通路管理发展通路管理5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 业绩业绩高高低低？职业探索期职业探索期建立期建

59、立期职业中期职业中期职业晚期职业晚期退出期退出期年龄年龄职业生涯计划职业生涯计划人力资源人力资源规划规划招聘及选拔招聘及选拔新员工培训新员工培训培训和发展培训和发展职业发展职业发展绩效评估绩效评估晋升和调配晋升和调配培训待遇培训待遇报酬管理报酬管理人员激励人员激励安全和保健安全和保健员工关系员工关系选选育育用用留留人力资源流程的四个环节人力资源流程的四个环节人力资源人力资源规划规划招聘及选拔招聘及选拔新员工培训新员工培训培训和发展培训和发展职业发展职业发展绩效评估绩效评估晋升和调配晋升和调配培训待遇培训待遇报酬管理报酬管理人员激励人员激励安全保健安全保健员工关系员工关系选选育育用用留留四个环节

60、的权重四个环节的权重企业员工岗位确定企业员工岗位确定 根据企业战略需要确定核心业务流程；根据企业战略需要确定核心业务流程；根据企业核心业务流程确定组织结构；根据企业核心业务流程确定组织结构；根据组织结构作出定岗、定编、定员；根据组织结构作出定岗、定编、定员；根据定员需要作出员工任职资格标准；根据定员需要作出员工任职资格标准；根据任职资格标准作出员工能力模型；根据任职资格标准作出员工能力模型；根据员工能力模型作出岗位价值分析；根据员工能力模型作出岗位价值分析；根据岗位价值分析设计员工薪酬体系。根据岗位价值分析设计员工薪酬体系。员工能力素质模型员工能力素质模型 企业员工能力素质模型构成；企业员工能

61、力素质模型构成；企业高管人员能力素质模型；企业高管人员能力素质模型；管理序列人员能力素质模型；管理序列人员能力素质模型；财务序列人员能力素质模型；财务序列人员能力素质模型；制造序列人员能力素质模型；制造序列人员能力素质模型；研发序列人员能力素质模型。研发序列人员能力素质模型。员工需求激励模型员工需求激励模型生理需求生理需求安全需求安全需求情感需求情感需求尊重需求尊重需求自我实现需求自我实现需求A A级员工级员工B B级员工级员工C C级员工级员工D D级员工级员工E E级员工级员工员工满意度模型员工满意度模型一级纬度 二级纬度 员工满意度模型对企业发展满意度对企业管理满意度对工作回报满意度对工

62、作背景满意度对工作群体满意度 物质回报精神回报 成长与发展 奖惩管理 后勤保障支持 工作作息制度 工作配备 工作环境 内部和谐度度 工作方法作风 人员素质 管理机制 管理风格 制度 企业文化 产品质量 社会形象 发展远景 员工愿力的驱动模式员工愿力的驱动模式 好奇心态驱动；好奇心态驱动；危机风险驱动；危机风险驱动；经济利益驱动；经济利益驱动；家庭感情驱动；家庭感情驱动；职业生涯驱动；职业生涯驱动；责任使命驱动；责任使命驱动；理想愿景驱动；理想愿景驱动；宗教信仰驱动。宗教信仰驱动。关键词：关键词：切身需求驱动！切身需求驱动！员工愿力雷达图员工愿力雷达图.好奇心态好奇心态危机风险危机风险经济利益经

63、济利益家庭感情家庭感情职业生涯职业生涯责任使命责任使命理想愿景理想愿景宗教信仰宗教信仰研讨专题研讨专题 请问贵公司的留人机制是否有效？请问贵公司的留人机制是否有效？请问贵公司是否有为员工制定职业请问贵公司是否有为员工制定职业生涯计划？生涯计划？6、强化管理、强化管理考核之后的措施考核之后的措施 奖励和激励措施奖励和激励措施 年度的奖金兑现年度的奖金兑现 物质方面的奖励物质方面的奖励 职业发展的提升职业发展的提升 业务性质的提升业务性质的提升 参与管理和决策参与管理和决策处理与清退该员处理与清退该员解除其用工合同解除其用工合同PIP PIP 谈话和签字谈话和签字双方承诺的改善双方承诺的改善PIP

64、PIP 执行后换岗执行后换岗PIPPIP 执行后降级执行后降级业绩改善承诺书（业绩改善承诺书（PIP）以往违纪记录以往违纪记录以往工作态度，行为以往工作态度，行为以往业绩表现以往业绩表现以往技术技能水平以往技术技能水平给予给予PIPPIP的原因：的原因：预期改善的目标，预期改善的目标，复查日期复查日期如果不能达到的后如果不能达到的后果果宣言：在我的主管和我本人之间经过平等协商达成一致，宣言：在我的主管和我本人之间经过平等协商达成一致，我实现承诺的业绩我实现承诺的业绩,行为改善。行为改善。共同认同的未完成后果是：共同认同的未完成后果是：自动辞职；合同解除；降职降薪纪律处分自动辞职；合同解除；降职

65、降薪纪律处分员工本人签字：员工本人签字：日期：日期：目标绩效管理的持续性目标绩效管理的持续性 绩效管理是企业沟通合作的有效方法；绩效管理是企业沟通合作的有效方法；绩效管理不是表格或强制员工的方法；绩效管理不是表格或强制员工的方法；绩效考核是绩效管理的一个组成部分；绩效考核是绩效管理的一个组成部分；绩效管理是一个贯穿全年的持续过程；绩效管理是一个贯穿全年的持续过程；绩效管理是为了预见和有效解决问题；绩效管理是为了预见和有效解决问题；绩效管理不是简单的为了惩罚和责备；绩效管理不是简单的为了惩罚和责备；绩效管理必须以员工绩效管理必须以员工“不惊讶不惊讶”为目标。为目标。战略实施的障碍战略实施的障碍只

66、有只有5%的员工明的员工明白战略白战略只有只有25%的主管将的主管将激励与战略相结合激励与战略相结合85%的执行小组每的执行小组每月花在讨论战略上月花在讨论战略上的时间少于一小时的时间少于一小时60%的组织未将预的组织未将预算与战略结合算与战略结合90%的公司未的公司未能成功实施战能成功实施战略略远景障碍远景障碍人的障碍人的障碍学习障碍学习障碍实施障碍实施障碍关键词：关键词：不能用战略体系实施策略！不能用战略体系实施策略！研讨专题研讨专题 请问贵公司是否有强而有力的奖惩激励请问贵公司是否有强而有力的奖惩激励机制？机制？请问贵公司是否能够做到请问贵公司是否能够做到“令行禁止令行禁止”？请问贵公司是否能够做到：请问贵公司是否能够做到：“令旗到处令旗到处，三军奋勇，三军奋勇”！三、薪酬管理三、薪酬管理薪酬管理不和谐的声音薪酬管理不和谐的声音企业员工：企业员工：为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他