项目经理考试分析的基本原则

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1、下午案例题参考的基本原则1、 问题在以往项目中也出现过，说明没有参考组织过程资产；2、 项目成功的因素：全员参与、领导作用、项目环境、计划和监控3、 SMART原则；目标可量化、一定可以实现、具有一定的关联性、回缩性4、 PMO职责作用：计划、安排项目优先级、平衡资源5、 监理 对外原因：未履行监控职责（4控3管1协调）；对内原因：QA质量保证员6、 任命某人做一个项目经理，说明选拔项目经理的人不客观；7、 项目后期有问题、客户投诉的，说明项目前期没有预防风险的措施，没有做风险识别；8、 项目经理兼职另外的角色，说明项目经理的角色和职责不明确；9、 项目实施中，双方存在多人沟通，说明甲乙双方没

2、有统一的对外接口人或联系人；10、 人员对职能经理的配合大于项目经理的；项目经理避免被架空，则项目初期一定要注重明确权限和剥夺归属感；11、 项目管理组织形式分类，项目组织形式在项目收尾时压力最大；风险的影响在项目收尾阶段最大；初始阶段风险最大；12、 作为项目经理，制定计划让大家去执行，说明没有让项目团队成员参与制定计划；13、 作为项目经理制定计划分头让大家执行，说明项目未进行有效的监控；项目团队人员个人原因离职，而导致交接对ETC造成问题，未进行收尾工作；14、 人员问题解决不了，说明在计划阶段没有识别人员的能力和水平；15、 做需求之后，马上做设计和开发，说明没有做项目的管理计划；16

3、、 做了计划之后，然后分头做设计和开发，说明计划没有进行评审；17、 涉及到甲乙双方变更的，说明没有经过内部评审，涉及不只一个变更，一定要达成共识；18、 客户提出需求，我们马上进行了修改，并交给客户；说明没有对变更进行记录，没有对变更后造成的影响分析，没有相关文档的更新，没有进行变更审批；19、 我们做了计划评审之后进行执行，但在采购时还是按照以前的计划去采购的，说明了在变更批准后没有通知相关的项目干系人；20、 在本机直接做修改，在原版本直接修改，说明没有进行配置管理中的版本管理；文档修改后直接提交用户，没有做配置管理；21、 如果做了简单的修改直接交用户使用，说明没有进行多阶段交付。22

4、、 项目经理按照计划执行干活，说明在计划时没有考虑项目在执行过程中风险的存在和后备分析；23、 后期软件出现很多问题，说明有一定原因是前期没有预防；24、 在项目案例分析题中有激励两字时，说明一定是激励没有针对性；25、 员工迟迟解决不了问题，没有进行技术评审会；26、 有乱指示的，爱占小便宜的，没有建立有效的团队规则；27、 有员工抱怨的，没有进行有效的冲突管理28、 经项目隐瞒不好的，没有进行状态评审会29、 出现多次固执时，没有进行有效的沟通；30、 项目后期有问题的，没有识别及分析。重点的重点1、配置项管理2、WBS的作用3、进度管理4、质量控制5、团队建设6、团队发展阶段7、干系人管

5、理英语题详细看一下1、风险的定性、定量分析2、活动定义3、活动排序4、活动历时估算5、活动资源估算复习重点信息系统服务管理的主要内容：计算机信息系统集成单位资质管理信息系统项目经理资格管理信息系统工程监理单位资质管理信息系统工程监理人员资格管理。监理活动主要内容：四控、三管、一协调。四控：信息系统工程质量、工程进度、工程投资、工程变更控制；三管：信息系统工程合同管理、信息管理、安全管理；一协调：在信息系统工程实施过程中协调有关单位及人员间的工作关系。风险管理计划的基本内容：1.方法论2.角色和职责3预算4计时法5风险分类：风险分类为确保系统地、持续一致地、有效地进行分线识别提供了基础，为风险管

6、理工作提供了一个框架。组织可使用先前准备的典型风险分类。风险分解结构RBS是提供该框架的方法之一。6风险概率和影响的定义。为确保风险定性分析过程的质量和可信度，要求界定不同层次的风险概率和影响。7概率和影响矩阵8修改的利害关系者承受度9汇报格式10跟踪。项目建议书内容：项目的必要性项目的市场预测产品方案或服务的市场预测项目建设必需的条件。可行性研究内容：1投资必要性2技术的可行性3财务可行性4组织可行性5经济可行性6社会可行性7风险因素及对策详细可行性研究的内容：1概述2需求确认3现有资源、设施情况分析4设计技术方法5项目实施进度计划建设6投资估算和资金筹措计划7项目组织、人力资源、技术培训计

7、划8经济和社会效益分析9合作/协作模式。项目论证的内容：项目运行环境评价、项目技术评价、项目财务评价、项目国民经济评价、项目环境评价、项目社会影响评价、项目不确定性和风险评价、项目总和评价。项目章程的作用和内容：项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一个阶段的文档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可由投资人发布。发布人其在组织的级别应能批准项目。并有相应的为项目提供所需资金的权力。范围说明书（初步）的内容：1项目和范围的目标、2产品或服务的需求和特性、3项目的需求和可交付物、4产品验收标准、5项目的边界、6项目约束条件、7项目假设、8最初

8、的项目组织、9最初定义的风险、10进度里程碑、11对项目工作的最初分解、12最初的量级成本估算、13项目配置管理的需求、14审批要求。进度计划编制工作包括的主要内容：制定项目进度表是一个反复多次的过程，这一过程确定项目活动计划的开始与完成日期。制定进度表可能要求对历时估算与资源估算进行审查与修改，以便进度表在批准之后能当作跟踪项目绩效的基准使用。制定进度表过程随这工作的绩效、项目管理计划的变化，以及预期的风险发生或消失，或识别出新风险而贯穿于项目的始终。项目进度控制的概念和内容：进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。进度控制关注如下内容：1确定项目进度的当前状态2对引

9、起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展3确定项目进度已经变更4当发生变更时管理实际的变更。范围说明书包括的内容：1项目的目标2产品范围描述3项目的可交付物4项目边界5产品验收标准6项目的约束条件7项目的假定。项目成本控制的主要内容：1对造成成本基准变更的因素施加影响2确保变更请求获得同意3当变更发生时，管理这些实际的变更4保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金5监督成本，找出与成本基准的偏差6准确纪录所有的与成本基准的偏差7防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中8就审定的变更，通知项目干系人9采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内

10、。范围说明书包括的内容：1项目的目标2产品范围描述3项目的可交付物4项目边界5产品验收标准6项目的约束条件7项目的假定。项目人力资源计划包括的内容：1角色和职责的分配2项目的组织结构图3人员配备管理计划ISO/IEC27000信息安全管理内容：1信息安全方针与策略2组织信息安全3资产管理4人力资源安全5物理和环境安全6通信和操作安全7访问控制8信息系统的获取、开发和保持9信息安全事件管理10业务持续性管理11符合性挣值EV：是在既定的时间段内实际完工工作的预算成本；计划值PV是到既定的事件点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本实际成本AC：发生的实际总成本。成本偏差CVEV-AV；成本偏差

11、量CV%=CV/EV（+有利结余-不利超支）进度偏差SVEV-PV；进度偏差量SV%=SV/PV（+有利提前-不利落后）成本执行（绩效）指数CPI=EV/AC（值1表示低于预算，1则成本超支）累加CPI（CPIC）EVC/ACC进度执行指标SPIEV/PV（值1表示进度提前，1则落后计划）ETC：完工估算完工预算BAC：整个项目计划值PV的累计完工估算EAC：完成全部工作的评估成本。有三种方法：EAC=AC+ETC（若过去的执行情况显示原先的估算假设没有根本性的缺陷）EAC=AC+（(BAC-EV)/CPI）(假设剩下的工作与已完成的工作有相同的生产率)EAC=AC+（BAC-EV）（假设剩下

12、的工作按计划完成。）未完工指数TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）活动历时估算采用方法：类比估算（项目早期常用）、参数估算、三点估算（较准确）（活动历时的均值（To+4Tm+Tp）/6）其中Tm：最有可能的历时估算；To:最乐观的历时估算；Tp：最悲观的估算。历时标准差（Tp-To）/6 其中1：68.26,295.463为99.73关键路径：一个项目之中最长路径总和，即完成一个项目所需要花费最少时间的路径。同时也是总时差为0的路径。ES:最早开始时间FS结束 LS:最迟开始时间LS结束活动历时DUEF-ES+1或LF-LS+1第一项活动从1开始 如果第一项活动从1开始，EF=ES+D

13、U-1如果第一项活动从0开始，EF=ES+DULS=LF-DU+1(“1”)或者LS=LF-DU(“0”)合同变更控制系统的一般处理程序：变更的提出变更请求的审查变更的批准变更的实施索赔程序：提出索赔要求报送索赔资料监理工程师答复监理工程师逾期答复后果持续索赔仲裁与诉讼。招投标程序：招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告，招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其它组织发出投标邀请书招标人根据招标项目情况，可以组织投标人踏勘投标人投标开标评标确定中标人订立合同。项目沟通管理的过程：沟通计划编制信息分布绩效报告项目干系人管理。采购管理的主要过程

14、：1.编制采购计划2.编制询价计划3.询价、招投标4.供方选择5.合同管理和收尾。项目整体管理的过程和流程：项目启动制定初步的项目范围说明书制定项目管理计划指导和管理项目的执行监督和控制项目整体变更控制项目收尾。项目计划编制工作流程：1明确目标2成立初步的项目团队3工作准备和信息收集4依据标准、模板编写初步的概要的项目计划5把分计划纳入项目计划6项目经理负责编写项目计划8评审和批准项目计划9获得批准后的项目计划就成为基准计划。变更控制流程：受理变更申请变更的整体影响分析接收或拒绝变更执行变更变更结果追踪与审核。质量管理流程1确定质量标准体系2对项目实施进行质量监控3将实际与标准对照4纠偏纠错。

15、项目进度管理的主要过程活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度表进度控制。项目范围管理的过程：1编制范围管理计划、2范围定义、3创建工作分解结构、4范围确认、5范围控制。成本管理的过程：制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制。配置识别的基本步骤：识别需要受控的软件配置项给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者识别组件、数据及产品获取点和准则建立和控制基线维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。PDCA循环：plan-do-check-act cycle。凡事行动之前先做计划依据计划采取行动检查行动的结果改进下一轮PDCA。项目管理

16、过程组及其主要工作：1启动过程组：制定项目章程、制定初步的项目范围说明书；2计划过程组：制定项目管理计划、编制项目范围管理计划、范围定义；3执行过程组：指导和管理项目执行、执行质量保证、获取项目团队成员（团队组建）、团队建设、信息发布、询价、供方选择、合同管理。4监督和控制过程组：监督和控制项目工作、整体变更控制、范围验证、范围变更控制、进度控制、成本控制、质量控制、管理项目团队、绩效报告、管理项目干系人、风险监督和控制、合同管理。5收尾过程组：项目收尾、合同收尾。招标程序：1采购人编制计划，报县级以上人民政府的财政部分批准2采购办与招标代理机构办理委托手续，确定招标方式3建设单位委托相关的咨

17、询公司进行市场调查，与采购人确认采购项目后，编制招标文件4发布招标公告或发出招标邀请函5出售招标文件，对潜在投标人资格预审6接受投标人标书7在公告或邀请函中规定的时间、地点公开开标8由评标委员会对投标文件评标9依据评标原则及程序确定中标人10向中标人发送中标通知书11组织中标人与采购单位签订合同成本估算的主要步骤：识别并分析成本的构成科目根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小分析成本估算结果，找出各种可以互相替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。合同索赔依据：国家有关的法律如合同法、法规和地方法规国家、部门和地方有关信息系统工程的标准、规范和文件本项目的实施合同文件，包括招标文

18、件、合同文本及附件有关的凭证，包括来往文件、签证及更改通知，会议纪要等其它相关文件，包括市场行情纪录。项目经理应具备的技能和素质：对项目经理的一般要求：足够的知识：项目管理，包括项目管理的理论、方法论和相关工具；系统继承专业的IT知识；客户行业的业务知识；其它必要的知识。丰富的项目管理经验；良好的协调和沟通能力良好的职业道德一定的领导和管理能力。怎样做好一个优秀的项目经理：真正理解项目经理的角色领导并管理项目团队依据项目进展的阶段，组织制定详细程度事宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其它变更要求对计划的变更进行管理真正理解“一般手工程”注重客户和用户参与。项目成本失控原因

19、：1）对工程项目认识不足：a对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足；b工程项目的规模不合理；c工程项目的技术人员和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求；d对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费。2）组织制度不健全：a制度不完善；b责任不落实，缺乏成本控制的责任感，在项目各个间断和工作包没有落实具体的成本控制人员；c承建单位项目经理没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督查不力。3）方法问题：a缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表数据处理的方法b缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进度不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个过程缺

20、乏连贯性的控制；c缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度；d缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用；e缺乏对计划值和实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结。4）技术的制约a由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求；b采用的项目估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目资料不符；C项目成本计算的数据不准确或有漏洞，从而导致计算成本偏低；d设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案计算成本偏低；e物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围；f项目规划和设计方面的变更引起相

21、关成本的增加；G对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大量增加。国家信息化技术包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范6个要素。选择国民经济和社会发展三大战略资源信息资源、材料资源和能源信息网络：电信网、广播电视网、计算机网电子政务：政府间、政府对企业、政府对公民信息化内涵：企业信息化结构、产品（服务）层、作业层、管理层、决策层；ERP系统特点：是一个统一的集成系统、是面向业务流程的系统、是模块化可配置的、是开放的系统；ERP系统的功能：财会管理、生产控制管理、物流管理、人力资源管理；CRM功能：自动化的销售、自动化的市场营销、自动化

22、的客户服务；供应链：V型、A型、T型；电子商务：企业与企业B2B、商业企业与消费者之间的B2C、消费者与消费者之间的C2C,以及政府部门与企业之间的G2B；项目的生命周期模型：瀑布模型、V模型、原型化模型、螺旋模型、迭代模型；商业职能的实现：数据报表、多维数据分析、数据挖掘；系统集成资质认证管理原则：认证和审批分离；系统集成资质评定：评审和评审分离；监理单位分为：甲、乙、丙三级；监理活动主要内容：四控、三管、一协调。风险企业风险、确定风险、风险评估、风险管理、风险沟通信息系统生命周期：立项、开发、运维、消亡；软件维护：更正性、适应性、完善性、预防性；继承：JAVA是单继承的语言，C+允许多继承

23、；中间件：数据库访问中间件、远程过程调用、面向消息中间件、分布式对象中间件、事务中间件；项目组织结构图：层次结构图、责任分配矩阵和文本格式。激励理论：马斯洛需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、期望理论；团队建设的5个阶段：形成、振荡、规范、发挥、结束阶段。国际质量标准：1）ISO9000系列；2）全面质量管理3）六西格玛：意为六倍标准差，在质量上每百万坏品率少于3.4；广义的六西格玛属于管理领域。网络按分布：局域网、城域网、广域网、因特网；网络按拓扑结构：总线型、星型、环型；管好一个项目的四种过程：技术类、管理类、支持类、改进类过程。可行性研究四种结果：肯定较下项目直接“上马”肯定，转入详细的

24、可行性研究展开专题研究否定，项目“下马”依赖关系：强制性、可斟酌处理的、外部。项目进度表：进度表网络图、横道图、里程碑图成本包括：直接工时、其它直接费用、间接工时、其它间接费用以及采购价格。项目团队建设活动的可能形式和应用：通用管理技能培训团队建设活动基本规则集中办公奖励和表彰。具备条件的外国人可在我国申请专利：其所属国为巴黎公约成员国其所属国与我国有专利保护的双边协议其所属国与我国国民的专利申请予以保护该外国人在中国有常居所或者营业场所。系统继承项目管理常用法律：合同法、招投标法、著作权法、政府采购法权力：合法的权力强制力专家权力奖励权力感召权力。项目环境：社会环境、政治环境、自然环境；组织

25、的文化体现在：组织的共同价值观、行为准则、信仰和期望组织的方针、办事程序组织对于职权关系的观点职业道德众多其它的因素。管理过程的质量保证：1制定质量标准2制定质量控制流程3提出质量保证所采用方法和技术4建立质量保证体系。项目中的会议：例会、启动会议、总结会议。最主要的冲突：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突。项目干系人管理：客户、高层领导、项目团队。成本补偿合同的分类：成本加酬金合同成本加固定酬金合同成本加鼓励酬金合同。供方选择：加权系统、独立估算、筛选系统、合同谈判询价文件：方案邀请书报价邀请书其它文件信息系统安全：保密性完整性可用性不可抵赖性保密技术：最小授权原则防暴露

26、信息加密物理保密风险识别的特点：全员性、系统性、动态性、信息依赖性、综合性。沟通方式：单独谈话项目会议项目简报，通知项目报告，项目总结。应对风险的措施：1.消极风险或威胁的应对策略：规避、转移、减轻2.接受3.积极风险或机会的应对策略：开拓、分享、提高。项目评估：盈利要求客户满意度要求后续项目指标要求内部满意度要求。著作权的内容包括人身权和财产权，人身权包括发表权、署名权、修改权、保护作品完整权。软件配置管理包括配置识别、变更控制、状态报告和配置审计项目合同的分类：1.按信息系统范围划分：总承包合同、单项项目承包、分包合同。2.按项目付款方式分：总价合同、单价合同、成本加酬金合同。配置库：动态

27、库、受控库、静态库、备份库。例会议题：项目进展程度调查和汇报、项目问题的解决、项目潜在风险的评估、项目团队人力资源协调。信息系统安全管理体系：政策和制度机构和人员管理风险管理环境和资源管理运行和维护管理业务持续性管理监督和检查管理生成周期管理。项目质量管理的目标：顾客满意度、预防胜于检查、各阶段内的过程。成功的项目团队的特点：团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献团队的组织结构清晰，岗位明确有成文或习惯的工作流程和方法，且流程简明有效项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公开公正、赏罚分明共同制定并遵守的组织纪律协同工作。项目的特点：临时性（有开始和结束时间，一次性的）、独特性、渐进明细（针对个性，制定滚动式规划）；项目启动的依据：合同、项目工作说明书。项目目标:成果性目标(项目目标)和约束性目标(管理性目标）项目收尾：管理收尾和合同收尾。成本类型：可变本、固定成本、直接、间接。