XX药厂集团管控模式及组织架构咨询

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1、xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第1页 管理咨询成果总结汇报管理咨询成果总结汇报20042004年年4 4月月 xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第2页 目目 录录一、一、xx药厂管理咨询工作回顾药厂管理咨询工作回顾二、二、xx药厂管理诊断结论概述药厂管理诊断结论概述三、集团管理模式设计三、集团管理模式设计四、集团公司组织结构设计四、集团公司组织结构设计五、集团公司绩效考核体系设计五、集团公司绩效考核体系设计六、集团公司薪酬体系设计六、集团公司薪酬体系设计xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第3页 xx药厂集团管理咨

2、询工作回顾药厂集团管理咨询工作回顾阶阶段段一一阶阶段段二二阶阶段段三三宣讲与培训项目启动内部访谈管理诊断薪酬体系设计战略明晰考核体系设计管理模式设计与组织调整二期汇报中期汇报 周周 1 2 3 4 5 6 7 8 xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第4页 xx药厂集团管理咨询成果清单药厂集团管理咨询成果清单序号序号文件名称文件名称页数页数1 1xxxx药厂集团诊断报告药厂集团诊断报告113页页2 2xxxx药厂集团调查问卷分析报告药厂集团调查问卷分析报告45页页3 3xxxx药厂集团管理模式与组织结构设药厂集团管理模式与组织结构设计计52页页4 4xxxx药厂集团核心

3、管理流程药厂集团核心管理流程30页页5 5xxxx药厂集团核心管理制度药厂集团核心管理制度165页页6 6xxxx药厂股份组织结构变革方案药厂股份组织结构变革方案40页页7 7集团公司与股份公司部门职责集团公司与股份公司部门职责10页页8 8xxxx药厂集团总部职位说明书药厂集团总部职位说明书81页页9 9责任中心业绩评价制度与标准责任中心业绩评价制度与标准4444页页1010总部员工考核制度与标准总部员工考核制度与标准109页页1111总部薪酬管理制度总部薪酬管理制度9 9页页1212总部薪酬管理方案总部薪酬管理方案30页页1313核心人员薪酬激励思路核心人员薪酬激励思路37页页第一阶段第一

4、阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第5页 目目 录录一、一、xx药厂管理咨询工作回顾药厂管理咨询工作回顾二、二、xx药厂管理诊断结论概述药厂管理诊断结论概述三、集团管理模式设计三、集团管理模式设计四、集团公司组织结构设计四、集团公司组织结构设计五、集团公司绩效考核体系设计五、集团公司绩效考核体系设计六、集团公司薪酬体系设计六、集团公司薪酬体系设计xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第6页 在管理诊断阶段，项目组通过资料收集、内部访谈、调查问卷在管理诊断阶段，项目组通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段全面

5、了解等多种手段全面了解xx药厂集团目前存在的问题药厂集团目前存在的问题1 1、资料收集、资料收集2 2、内部访谈、内部访谈3 3、调查问卷、调查问卷r项目组重点收集项目组重点收集xxxx药厂集团的年度报告、组织药厂集团的年度报告、组织结构与人员状况、财务数据、薪酬考核制度等结构与人员状况、财务数据、薪酬考核制度等8080份内部资料份内部资料r3 3月月2 2日日1010日，项目组对日，项目组对xxxx药厂集团的各级管药厂集团的各级管理人员进行分别访谈，共访谈高层管理人员理人员进行分别访谈，共访谈高层管理人员5 5人，人，中层管理人员中层管理人员2424人，基层管理人员人，基层管理人员2 2人人

6、r7 7月月8 8日，项目组在人力资源部支持下，发放调日，项目组在人力资源部支持下，发放调查问卷查问卷100100份，有效回收份，有效回收8383份。问卷针对公司战份。问卷针对公司战略、集团管理、组织设计、人力资源等内容进行略、集团管理、组织设计、人力资源等内容进行全面的调查，项目组对调查结果进行统计分析，全面的调查，项目组对调查结果进行统计分析，并提出分析报告并提出分析报告xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第7页 在全面调研分析的基础上，项目组对在全面调研分析的基础上，项目组对xx药厂的管理进行了系统药厂的管理进行了系统的诊断，并具体从四个方面分析和总结了集团管理中

7、存在的缺的诊断，并具体从四个方面分析和总结了集团管理中存在的缺陷或不足陷或不足人力资源人力资源问题分析问题分析管理模式管理模式问题分析问题分析组织结构组织结构问题分析问题分析战略管理战略管理问题分析问题分析集团管理总体评价集团管理总体评价xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第8页 自自1997年以来，年以来，xx药厂集团整体运行呈现稳步发展趋势，已经药厂集团整体运行呈现稳步发展趋势，已经成为医药行业的领导者成为医药行业的领导者010203040506070801997199819992000200120022003销售额（单位：亿）00.511.522.533.544.

8、551997199819992000200120022003利润额(单位：亿）信息来源：xx药厂集团财务合并报表xx药厂集团财务指标台账xx药厂集团04年工作会议材料xx药厂集团销售增长状况药厂集团销售增长状况xx药厂集团利润增长状况药厂集团利润增长状况xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第9页 在生产、营销、管理等各个方面，在生产、营销、管理等各个方面，xx药厂集团都取得了令人瞩药厂集团都取得了令人瞩目的成绩目的成绩生产能力生产能力产品种类产品种类集团品牌集团品牌管理机制管理机制形成了七大生产基地，主要产品产量居国内前列，形成了七大生产基地，主要产品产量居国内前列，0

9、303年实现工业总产年实现工业总产值值145.5145.5亿元亿元拥有丰富的产品种类，涵盖了抗生素、中药、保健品、生物制药等主拥有丰富的产品种类，涵盖了抗生素、中药、保健品、生物制药等主要领域要领域培育了多个全国知名的品牌，主要品牌的知名度居国内前列培育了多个全国知名的品牌，主要品牌的知名度居国内前列创造了对下属分厂的授权制经营管理模式，极大地提高的集团的活力创造了对下属分厂的授权制经营管理模式，极大地提高的集团的活力和基层的创新精神和基层的创新精神信息来源：xx药厂集团04年工作会议材料xx药厂集团“十五”发展规划新华信xx药厂访谈研究、中国医药信息网注：根据北京某医药咨询信息公司2003年

10、12月对医药行业知名度的抽样调查，在知名度前十位的医药企业中，xx药厂集团占据了两名，在前二十位的医药产品中，xx药厂集团拥有四种。xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第10页 调查问卷表明，集团总部调查问卷表明，集团总部75员工对员工对xx药厂集团的未来抱有很药厂集团的未来抱有很大的信心大的信心问题：问题：“您认为您认为xxxx药厂集团的发展前景如何？药厂集团的发展前景如何？”（有效样本数量：（有效样本数量：7878）集团总部员工对集团总部员工对xx药厂集团发展前景的评价药厂集团发展前景的评价22%52%23%3%非常有前途比较有前途一般前途黯淡信息来源:调查问卷xx

11、药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第11页 但是近几年，相对于中国医药行业的整体发展，但是近几年，相对于中国医药行业的整体发展，xx药厂集团的药厂集团的步伐有些滞后，处于发展高峰期后的徘徊阶段步伐有些滞后，处于发展高峰期后的徘徊阶段0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%2000200120022003利润增长率-20.00%-10.00%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%2000200120022003销售增长率信息来源：xx药厂集团财务合并报表xx药厂集团

12、财务指标台账xx药厂集团04年工作会议材料新华信医药行业调研资料xx药厂集团与我国医药行业销售与利润增长状况比较药厂集团与我国医药行业销售与利润增长状况比较xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第12页 许多深层次的问题开始显露，并制约了集团的高速发展，解决许多深层次的问题开始显露，并制约了集团的高速发展，解决这些问题，将奠定集团迈向新发展阶段的坚实基础这些问题，将奠定集团迈向新发展阶段的坚实基础翻牌公司翻牌公司体制的束缚体制的束缚治理结构治理结构国有上市国有上市独立企业合并独立企业合并管理的滞后管理的滞后管理模式管理模式机构设置机构设置考核薪酬考核薪酬产权多元化产权多元

13、化管理改革管理改革历史沿革历史沿革问题根源问题根源问题表现问题表现解决方向解决方向xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第13页 调查表明，集团总部近调查表明，集团总部近90员工认为集团改革已是迫在眉睫员工认为集团改革已是迫在眉睫问题：问题：“您是否同意您是否同意xxxx药厂集团如果不进行变革，未来可能会出现药厂集团如果不进行变革，未来可能会出现危机危机？”（有效样本数量：有效样本数量：7979）集团总部员工对集团总部员工对xx药厂集团变革需求的评价药厂集团变革需求的评价信息来源:调查问卷5%6%60%29%反对中立同意非常赞同xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保

14、密文件、版权所有第14页 xxxx药厂集团战略管理主要有以下五方面问题药厂集团战略管理主要有以下五方面问题问题一：问题一：战略目标明确，但规划体系不系统问题二：问题二：战略规划方法不尽科学，过程需要改进问题三：问题三：战略实施力不足，集团内部战略协同不力问题四：问题四：战略规划人员缺乏，部门职能有待加强战战略略管管理理体体系系主主要要问问题题问题五：问题五：战略信息支持体系不健全注:由于汇报时间限制，本次汇报无法全面介绍诊断结论和分析过程，具体内容详见xx药厂管理诊断报告xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第15页 首先，首先，xxxx药厂集团战略制定了清晰的愿景、使命

15、、战略方向、药厂集团战略制定了清晰的愿景、使命、战略方向、目标与企业文化，这些工作对集团近些年的发展起了重要作用目标与企业文化，这些工作对集团近些年的发展起了重要作用信息来源:xx药厂集团十五发展规划战略：做大做强主业，优化发展相关产业，产品扩张与资战略：做大做强主业，优化发展相关产业，产品扩张与资本扩张同步，体制创新与管理创新并重，全面实施信息化，本扩张同步，体制创新与管理创新并重，全面实施信息化，集约化和规模化经营集约化和规模化经营战略目标：战略目标：建立现代企业制度，调整资本结构，实现产权主体多元化建立现代企业制度，调整资本结构，实现产权主体多元化实施技术创新，推进科技规模扩张实施技术创

16、新，推进科技规模扩张建成建成“六大基地六大基地”，跨入世界制药五十强，跨入世界制药五十强财务目标：财务目标：20052005年营业收入年营业收入130130亿亿20102010年营业收入年营业收入 223 223亿亿20152015年营业收入年营业收入380380亿亿xxxx药厂集团药厂集团现有战略规划体系现有战略规划体系构成构成愿景愿景使命使命战略战略目标体系目标体系愿景：具有国际竞争实力的世界医药强势企业（愿景：具有国际竞争实力的世界医药强势企业（5050强）强）使命：献身医药事业，造福人类千秋使命：献身医药事业，造福人类千秋企业文化企业文化企业文化：讲求经营之道、凝聚企业精神、塑造企业形

17、象、企业文化：讲求经营之道、凝聚企业精神、塑造企业形象、培育培育“企业人企业人”xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第16页 但是，但是，xxxx药厂集团的战略规划体系缺乏系统性的实施方案设计，药厂集团的战略规划体系缺乏系统性的实施方案设计，使得战略设计缺乏可操作性使得战略设计缺乏可操作性愿景愿景使命使命战略战略目标体系目标体系实施方案和策略实施方案和策略企业文化、价值观企业文化、价值观希望未来成为什么样的企业希望未来成为什么样的企业企业存在的价值是什么企业存在的价值是什么怎样实现公司的愿景怎样实现公司的愿景长期和短期业绩的战略目标和财长期和短期业绩的战略目标和财务目标

18、体系务目标体系组织、预算、政策、员工职责、组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩机制、文化氛围运作流程、奖惩机制、文化氛围企业伦理道德的底线企业伦理道德的底线完整的战略规划体系完整的战略规划体系xx药厂集团缺乏具体药厂集团缺乏具体的实施方案！的实施方案！xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第17页 因此，因此，xx药厂集团未来的战略规划需要按照规范的框架来设计，药厂集团未来的战略规划需要按照规范的框架来设计，特别是加强实施层面的内容，以切实指导企业的运作特别是加强实施层面的内容，以切实指导企业的运作外部环境分析外部环境分析内部环境分析内部环境分析SWOTSWOT分析

19、分析发展态势分析发展态势分析总体目标体系总体目标体系核心竞争力来源分析核心竞争力来源分析现有业务分析现有业务分析拓展业务分析拓展业务分析总体战略制定总体战略制定战略实施战略实施措施制定措施制定战略实施战略实施步骤安排步骤安排人力资源人力资源/财务管理财务管理/营销营销/生产作业子战略生产作业子战略环环 境境 分分 析析战略制定战略制定实施方案实施方案核心竞争力核心竞争力提升方案提升方案规范的公司战略规划框架规范的公司战略规划框架xx药厂集团战略药厂集团战略没有按照规范的没有按照规范的战略规划体系进战略规划体系进行组织，许多重行组织，许多重要内容分析不具要内容分析不具体体xx药厂集团管理咨询成果

20、汇报2004年4月保密文件、版权所有第18页 其次，其次，xxxx药厂集团虽有明确的战略目标，但集团战略执行力有药厂集团虽有明确的战略目标，但集团战略执行力有待进一步提高待进一步提高建立现代企业制度，调整资本结建立现代企业制度，调整资本结构，实现产权主体多元化构，实现产权主体多元化创办创办23家有一定规模的境内合家有一定规模的境内合资合作企业资合作企业开办开办56家境外合资合作企业家境外合资合作企业集团内至少有两家企业在境内外集团内至少有两家企业在境内外上市上市开发具自主知识产权新品开发具自主知识产权新品35个个“十五十五”规划战略目标规划战略目标2004年初，目标执行情况年初，目标执行情况虽

21、经不断尝试，集团资本结构未得到改善，虽经不断尝试，集团资本结构未得到改善，产权主体仍然单一产权主体仍然单一除丁基胶塞项目正在寻求合作外，目前尚除丁基胶塞项目正在寻求合作外，目前尚无一家有一定规模的境内合资合作企业无一家有一定规模的境内合资合作企业目前未能创立一家境外合资合作企业目前未能创立一家境外合资合作企业收购哈天鹅的成功，使集团内同时拥有两收购哈天鹅的成功，使集团内同时拥有两家上市公司，但尚未拥有一家境外上市公司家上市公司，但尚未拥有一家境外上市公司据乐观预测，至据乐观预测，至2005年底，集团将拥有两年底，集团将拥有两个一类新药个一类新药集团战略执行力有待进一步加强集团战略执行力有待进一

22、步加强信息来源：xx药厂集团“十五”规划报告新华信xx药厂集团访谈研究、资料综合分析xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第19页 调查表明，集团总部只有不到三分之一的员工认同集团与各子调查表明，集团总部只有不到三分之一的员工认同集团与各子公司之间战略协同效果，这也反映了集团战略的执行和控制力公司之间战略协同效果，这也反映了集团战略的执行和控制力不足不足问题：问题：“你认为当前集团总部与子公司之间在制定集团战略上是否你认为当前集团总部与子公司之间在制定集团战略上是否有良好的合作和协同？有良好的合作和协同？”（有效样本数量：（有效样本数量：7474）集团总部员工对集团与子公

23、司间战略协同的评价集团总部员工对集团与子公司间战略协同的评价信息来源:调查问卷1%26%61%8%4%协同充分协同良好协同一般协同很差没有协同xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第20页 xxxx药厂集团缺乏有效的战略实施监控系统，无法保证集团战略药厂集团缺乏有效的战略实施监控系统，无法保证集团战略的高效执行的高效执行明确负责战略监明确负责战略监控的部门控的部门设立必要的过程设立必要的过程监督程序监督程序及时调整决策实及时调整决策实施过程，保持战略施过程，保持战略灵活性灵活性明确负责战略评明确负责战略评估部门估部门设立科学的战略设立科学的战略实施结果评估程序实施结果评估

24、程序在详细调研分析在详细调研分析企业内外部环境变企业内外部环境变化的基础上，定期化的基础上，定期修订战略方案修订战略方案考核权属公司的战考核权属公司的战略执行情况、长期略执行情况、长期投资收益等长期发投资收益等长期发展指标展指标xxxx药厂存在药厂存在的的问问题题集团总部没有对集团总部没有对权属公司战略实施权属公司战略实施过程进行强有力的过程进行强有力的监控，无法规避相监控，无法规避相关风险关风险集团总部没有对集团总部没有对权属公司战略实施权属公司战略实施结果进行独立、科结果进行独立、科学的评估学的评估集团总部没有对集团总部没有对发展规划及时制定发展规划及时制定调整方案调整方案集团总部对权属集

25、团总部对权属公司的业绩考核内公司的业绩考核内容集中在年度销售容集中在年度销售额、利润等短期指额、利润等短期指标，缺少对长期发标，缺少对长期发展的指标考核展的指标考核战略实施监控系统战略实施监控系统战略方案修订战略方案修订战略实施过程监控战略实施过程监控战略实施结果评估战略实施结果评估战略实施绩效考核战略实施绩效考核改进方案改进方案信息来源：新华信xx药厂集团访谈研究xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第21页 xxxx药厂集团管理模式主要有以下四方面问题药厂集团管理模式主要有以下四方面问题问题一：问题一：xx药厂集团的法人治理结构尚需完善问题二：问题二：总部对下属公司的

26、管理模式调整滞后问题三：问题三：总部对下属公司的管理职能定位出现缺位问题四：问题四：总部对下属公司的管理控制系统存在缺陷管管理理模模式式主主要要问问题题注:由于汇报时间限制，本次汇报无法全面介绍诊断结论和分析过程，具体内容详见xx药厂管理诊断报告xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第22页 首先，首先，xxxx药厂集团目前对于其权属公司大多沿袭传统的工药厂集团目前对于其权属公司大多沿袭传统的工厂式管理，没有通过完善的法人治理结构进行管理厂式管理，没有通过完善的法人治理结构进行管理集团总部集团总部权属公司经营层权属公司经营层直接管理集团总部集团总部间接管理公司治公司治理结

27、构理结构转变转变工厂式管理方式工厂式管理方式法人治理结构管理方式法人治理结构管理方式权属公司经营层权属公司经营层法律上是所属关系法律上是所属关系管理上是上下级关系管理上是上下级关系采取行政管理方式采取行政管理方式法律上是平等关系法律上是平等关系管理上是代理关系管理上是代理关系不能采取行政管理方式不能采取行政管理方式xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第23页 为满足为满足“集团化集团化”战略发展需要，战略发展需要，xxxx药厂集团应该通过完善集药厂集团应该通过完善集团总部和权属公司的法人治理结构、加强外派人员管理等措施，团总部和权属公司的法人治理结构、加强外派人员管理等

28、措施，逐步建立规范的法人治理管理体系，这样既能保证集团总部重逐步建立规范的法人治理管理体系，这样既能保证集团总部重要战略决策的实施，也有利于充分发挥权属公司的自主性要战略决策的实施，也有利于充分发挥权属公司的自主性股东大会股东大会选任选任负责负责负责负责监督监督董事会董事会监事会监事会经理层经理层负责负责选任选任监督监督选任选任股东大会股东大会选任选任负责负责监督监督董事会董事会监事会监事会经理层经理层负责负责选任选任选任选任负责负责人员委派人员委派监督监督委派人员管理制度委派人员管理制度权属公司高管权属公司高管定期述职报告定期述职报告母公司监管母公司监管/审审计计集团公司治理结构集团公司治理

29、结构权属公司治理结构权属公司治理结构xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第24页 就就xxxx药厂股份公司来说，法人治理结构的设置和运作上也存在药厂股份公司来说，法人治理结构的设置和运作上也存在许多问题。比如在设置上，董事会缺少参谋机构，如战略发展许多问题。比如在设置上，董事会缺少参谋机构，如战略发展委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会等委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会等 股东大会董事会监事会薪酬与考核委员会提名委员会战略发展委员会审计委会董事会秘书董事会缺少参董事会缺少参谋机构谋机构可能的负面影响可能的负面影响 董事会对公司战略规划缺乏有效规董事会对公司战略规划缺

30、乏有效规范的监督，评审和审查机制范的监督，评审和审查机制 董事会缺乏科学，民主和合理的对董事会缺乏科学，民主和合理的对董事和经营班子的审查，提名和任免董事和经营班子的审查，提名和任免机制机制 董事会缺乏对董事和经营班子进行董事会缺乏对董事和经营班子进行合理和有效的绩效考核和薪酬方案研合理和有效的绩效考核和薪酬方案研究制订的机制究制订的机制信息来源：新华信xx药厂访谈研究xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第25页 第二，第二，xxxx药厂集团充分授权下的分权体制，适应了企业发展的需药厂集团充分授权下的分权体制，适应了企业发展的需要，极大的激发了下属企业的主观能动性和创造

31、力要，极大的激发了下属企业的主观能动性和创造力xxxx药厂集团销售收入（亿元）药厂集团销售收入（亿元）29.329.343.143.166.566.556.756.766.566.50 0101020203030404050506060707019981998年年19991999年年20002000年年20012001年年20022002年年销售收入始终居于行业前销售收入始终居于行业前茅，其中茅，其中20002000年到年到20022002年年销售收入连续三年名列我销售收入连续三年名列我国医药工业企业榜首国医药工业企业榜首xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第26页 同

32、时，还形成了一道无形的屏障，减少了政府机关、事业等单同时，还形成了一道无形的屏障，减少了政府机关、事业等单位的干预和影响，使企业领导人能够专注于企业的经营位的干预和影响，使企业领导人能够专注于企业的经营,对市对市场作出快速反应场作出快速反应 。工商局市政府市委人大政协税务局财政局xx药厂集团有限公司xx药厂集团股份有限公司xx药厂集团制药总厂xx药厂集团三精制药xx药厂集团制药四厂xx药厂集团制药六厂xx药厂集团中药二厂xx药厂集团世一堂制药厂xx药厂集团制药总厂xx药厂集团三精北方制药厂股份公司医药商业分公司股份公司药材分公司xx药厂集团制药总厂制剂厂xx药厂集团技术中心xx药厂集团管理咨询

33、成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第27页 但是，这种充分授权下的分权体制也带来了一系列问题，如集团但是，这种充分授权下的分权体制也带来了一系列问题，如集团公司的风险加大，集团内部存在比较严重的同业竞争等公司的风险加大，集团内部存在比较严重的同业竞争等xx药厂集团有限公司xx药厂集团股份有限公司xx药厂集团三精制药xx药厂集团制药四厂xx药厂集团制药六厂xx药厂集团中药二厂xx药厂集团世一堂制药厂xx药厂集团制药总厂xx药厂集团三精北方制药厂股份公司医药商业分公司股份公司药材分公司xx药厂集团制药总厂制剂厂xx药厂集团技术中心xx药厂集团制药总厂没有法人没有法人地位地位可能的负面影响可能

34、的负面影响 责权利不对称，下属企业有过大的责权利不对称，下属企业有过大的决策权，但没有独立的民事责任，风决策权，但没有独立的民事责任，风险全部由股份公司来承担，会加大集险全部由股份公司来承担，会加大集团公司的风险团公司的风险 下属企业之间出现同业竞争而难以下属企业之间出现同业竞争而难以协调协调 企业利润的上缴，挫伤了下属企业企业利润的上缴，挫伤了下属企业资本积累和合理使用的积极性资本积累和合理使用的积极性 企业没有法人地位，给下属企业的企业没有法人地位，给下属企业的经营带来一定影响经营带来一定影响信息来源：新华信xx药厂访谈研究xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第28

35、页 集团总部对下属企业的管理职能定位出现明显的缺位，部分重集团总部对下属企业的管理职能定位出现明显的缺位，部分重要管理职能（战略管理、投资管理、财务管理等）缺失或者需要管理职能（战略管理、投资管理、财务管理等）缺失或者需要加强要加强5151181844443232222214146 6111126261 1020406080100120战略制定和实施投资管理财务管理品牌管理人力资源管理企业文化管理采购、物流管理信息管理关联交易管理其他员工对集团总部管理职能的理解员工对集团总部管理职能的理解问题：您认为问题：您认为xxxx药厂集团总部应当在以下哪几方面对下属公司加强管理？药厂集团总部应当在以下哪

36、几方面对下属公司加强管理？有效样本数量：有效样本数量：225225信息来源:调查问卷 新华信访谈研究员工比较一致的员工比较一致的反映反映“总部总部该管的没有管好该管的没有管好”xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第29页 第三，集团总部对下属公司的管理控制系统存在较大缺陷，比第三，集团总部对下属公司的管理控制系统存在较大缺陷，比如预算控制作为集团战略目标实现的手段没有充分发挥作用如预算控制作为集团战略目标实现的手段没有充分发挥作用计计 划划编编 制制控控 制制业绩评价业绩评价将计划用数量和表格将计划用数量和表格形式反映出来形成预形式反映出来形成预算算将企业的总体目标和将

37、企业的总体目标和规划用文字说明规划用文字说明使用预算指导、监督使用预算指导、监督和调节经营活动和调节经营活动使用实际数与预算相使用实际数与预算相对比的报告作评价对比的报告作评价反馈反馈反馈反馈xxxx药厂集团的预算药厂集团的预算体系没有发挥作用体系没有发挥作用计划预算管理过程计划预算管理过程信息来源：新华信xx药厂访谈研究企业战略企业战略xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第30页 实际上，只有实际上，只有1818的总部员工认为总部对下属公司的预算制定的总部员工认为总部对下属公司的预算制定科学，执行较好科学，执行较好信息来源:调查问卷员工对集团预算情况的看法员工对集团预

38、算情况的看法 问题：您认为问题：您认为xxxx药厂集团的预算情况是？药厂集团的预算情况是？有效样本数量：有效样本数量：6565预算制定较好，但执行较差33%预算制定不科学，主要靠拍脑袋12%虽然有预算，但预算太粗，不具备可执行性25%没有预算12%预算制定科学，执行较好18%xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第31页 xxxx药厂集团组织结构主要有以下四方面问题药厂集团组织结构主要有以下四方面问题问题一：问题一：集团公司与股份公司组织结构混合问题二：问题二：集团内部机构臃肿和人员冗余问题三：问题三：部门职责不合理，存在交叉和重叠问题四：问题四：部门职责和权力不匹配组组

39、织织结结构构主主要要问问题题注:由于汇报时间限制，本次汇报无法全面介绍诊断结论和分析过程，具体内容详见xx药厂管理诊断报告问题五：问题五：集团内部缺少高效的沟通机制xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第32页 首先，首先，集团公司与股份公司组织混合，尚未实现证监会要求的集团公司与股份公司组织混合，尚未实现证监会要求的五分开五分开xx药厂集团股份有限公司公共关系部经济协调部财务部证券部市场发展部人力资源部审计部法律法规部信息中心科研技术中心xx药厂集团股份有限公司总经理办公室规划发展部财务部资产管理部科技开发部物业公司三产经营公司信息来源：新华信xx药厂访谈研究集团公司与

40、股集团公司与股份公司共用五份公司共用五个部门个部门即使形式上分开的部门，在实际工作中也存在着大量的集团、股份工作混杂现象xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第33页 其次，总部机构臃肿和人员冗余其次，总部机构臃肿和人员冗余12880实际员工数量实际员工数量理想员工数量理想员工数量48信息来源:调查问卷问卷调查表明，近问卷调查表明，近70的管的管理人员认为总部员工数量应理人员认为总部员工数量应该控制在该控制在80人以内人以内管理人员对集团总部合理人数的看法管理人员对集团总部合理人数的看法问题：问题：您理想中您理想中xxxx药厂集团总部合理的人员总药厂集团总部合理的人员总数

41、为？（有效样本数量：数为？（有效样本数量：25 25）68%28%4%0%4080人81120人121160人160人以上xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第34页 再次，部门职责不合理，存在交叉和重叠再次，部门职责不合理，存在交叉和重叠经济协调部经济协调部长远规划长远规划综合统计综合统计设备管理设备管理能源管理能源管理安全工作安全工作生产、计划生产、计划质量管理质量管理技术改造技术改造技术管理技术管理环保管理环保管理规划发展部规划发展部招商引资招商引资经济协作经济协作信息来源：新华信xx药厂访谈研究部门职能有重部门职能有重叠叠部门职责不合部门职责不合理理xx药厂集团

42、管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第35页 xxxx药厂集团人力资源管理主要有以下四方面问题药厂集团人力资源管理主要有以下四方面问题问题一：问题一：集团没有建立现代人力资源管理体系问题二：问题二：总部缺少明确的人力资源规划问题三：问题三：总部缺乏员工绩效考核机制，奖惩力度不够问题四：问题四：总部薪酬管理不合理，影响员工积极性人人力力资资源源管管理理主主要要问问题题注:由于汇报时间限制，本次汇报无法全面介绍诊断结论和分析过程，具体内容详见xx药厂管理诊断报告问题五：问题五：总部人力资源开发培训体系不健全xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第36页 首先，集团

43、目前仍然基本延用传统机关和国有企业人事劳资管首先，集团目前仍然基本延用传统机关和国有企业人事劳资管理体制，还没有真正建成现代人力资源管理体系理体制，还没有真正建成现代人力资源管理体系传统人事劳资管理传统人事劳资管理现代人力资源管理现代人力资源管理人事档案管理人事档案管理工资福利管理工资福利管理招聘、培训管理招聘、培训管理退休、下岗人员管理退休、下岗人员管理人力资源规划人力资源规划人力资源吸引和招聘人力资源吸引和招聘薪酬激励管理薪酬激励管理绩效考核管理绩效考核管理人力资源培训和开发人力资源培训和开发员工职业生涯管理员工职业生涯管理xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第37

44、页 其次，集团总部缺少明确的人力资源规划，无法保证企业未来其次，集团总部缺少明确的人力资源规划，无法保证企业未来发展对人才的需求发展对人才的需求“十五规划十五规划”涉及的人力涉及的人力资源问题资源问题“十五十五”期间重点工作期间重点工作人力资源部分人力资源部分 毕业生招收目标毕业生招收目标 高层次人才引进目标高层次人才引进目标 在职培训目标在职培训目标 减员增效目标减员增效目标如何实现？如何实现？分几个阶段实现？分几个阶段实现？关键举措有哪些？关键举措有哪些？需要哪些资源和条件？需要哪些资源和条件？有人力资源发展目标，但有人力资源发展目标，但缺少实现目标的措施规划缺少实现目标的措施规划信息来源

45、：战略部资料xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第38页 第三，集团总部缺乏有效的绩效管理机制，使得员工的工作业第三，集团总部缺乏有效的绩效管理机制，使得员工的工作业绩、工作能力和工作态度无法得到有效的衡量，导致对员工的绩、工作能力和工作态度无法得到有效的衡量，导致对员工的奖惩、晋升和淘汰缺乏科学基础奖惩、晋升和淘汰缺乏科学基础xx药厂考核体系药厂考核体系干部考核工作方案干部考核工作方案总部奖金管理办法总部奖金管理办法考核范围仅局限在干部，没有包括全体员工考核范围仅局限在干部，没有包括全体员工考核是一次性行为，没有建立定期考核机制考核是一次性行为，没有建立定期考核机制考

46、核指标缺乏量化，与工作业绩联系不紧密考核指标缺乏量化，与工作业绩联系不紧密考核结果无明确的奖惩机制保证考核结果无明确的奖惩机制保证考核内容仅仅局限在违纪和出勤打卡，无法考考核内容仅仅局限在违纪和出勤打卡，无法考核员工的业绩、能力和态度核员工的业绩、能力和态度考核部门不统一考核部门不统一考核结果区分度不大，奖惩机制不明确考核结果区分度不大，奖惩机制不明确考核体系问题考核体系问题考核执行效果考核执行效果考核结果没有公开考核结果没有公开考核没有奖惩考核没有奖惩考核失去权威性考核失去权威性考核流于形式考核流于形式考核起不到激励约考核起不到激励约束的作用束的作用考核体系的严重缺陷，使得考核结果无法作为绩

47、效管理体系的基础考核体系的严重缺陷，使得考核结果无法作为绩效管理体系的基础信息来源：人力资源部资料xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第39页 比如，员工对晋升的公平性持很大的怀疑态度，某种程度上反比如，员工对晋升的公平性持很大的怀疑态度，某种程度上反映了中基层员工的士气低落映了中基层员工的士气低落员工对提拔晋升公平性的看法员工对提拔晋升公平性的看法问题：问题：您认为您认为xxxx药厂集团在人事晋升选拔过药厂集团在人事晋升选拔过程中？（有效样本数量：程中？（有效样本数量：7575）信息来源：调查问卷0%9%44%27%20%非常公正公正一般不公正极不公正员工对提拔晋升依

48、据的看法员工对提拔晋升依据的看法问题：问题：您认为公司对员工的提拔和晋升的主您认为公司对员工的提拔和晋升的主要依据是？（有效样本数量：要依据是？（有效样本数量：122 122）8%9%11%18%24%30%0%5%10%15%20%25%30%35%学历其他资历业绩能力关系xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第40页 缺少科学的绩效管理体系，已经成为总部员工的最普遍共识缺少科学的绩效管理体系，已经成为总部员工的最普遍共识集团面临的主要问题集团面临的主要问题问题：问题：您认为您认为xxxx药厂集团目前面临的最大问题是什么？（有效样本数量：药厂集团目前面临的最大问题是什么

49、？（有效样本数量：259259）1010202122314163010203040506070缺少考核激励机制组织结构不合理制度执行不力管理制度不完善信息来源：调查问卷xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第41页 第四，集团总部薪酬体系的陈旧和不合理，已经严重影响了员第四，集团总部薪酬体系的陈旧和不合理，已经严重影响了员工的积极性工的积极性中基层薪酬水平低中基层薪酬水平低总部中基层员工普遍认为薪酬水平与同行业企业、集团内企业相比较低总部中基层员工普遍认为目前的工资收入无法体系个人的岗位价值和贡献薪酬结构陈旧薪酬结构陈旧集团总部仍然沿用陈旧的薪酬结构，没有建立激励性与归属

50、感相结合的薪酬结构薪酬差距不合理薪酬差距不合理中基层收入差距不合理体脑劳动收入水平倒挂，职能部门员工意见很大薪酬与绩效相关度低薪酬与绩效相关度低“大锅饭”的收入分配机制，挫伤了骨干员工的积极性薪酬仅仅与行政级别挂钩，没有建立专业人员的薪酬提升机制总总部部薪薪酬酬体体系系问问题题分分析析xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第42页 调查问卷也表明，员工对薪酬管理的意见集中在上述四个方面调查问卷也表明，员工对薪酬管理的意见集中在上述四个方面问题：问题：您认为您认为xxxx药厂集团目前薪酬激励制度中最严重的问题是？（有效样本数量：药厂集团目前薪酬激励制度中最严重的问题是？（有

51、效样本数量：192192）信息来源：调查问卷集团薪酬体系面临的主要问题集团薪酬体系面临的主要问题2%6%9%22%30%32%0%5%10%15%20%25%30%35%其他薪酬调整随意薪酬没有拉开合理的差距薪酬结构不合理薪酬与绩效相关度低薪酬整体偏低xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第43页 首先，公司员工普遍认为薪酬水平偏低，这影响了公司中基层首先，公司员工普遍认为薪酬水平偏低，这影响了公司中基层员工，特别是中层管理人员的工作积极性员工，特别是中层管理人员的工作积极性信息来源：调查问卷员工对薪酬水平与同行业比较的看法员工对薪酬水平与同行业比较的看法问题：问题：与同

52、行业的其他企业相同的职位相比，与同行业的其他企业相同的职位相比，您得到的报酬？（有效样本数量：您得到的报酬？（有效样本数量：7777）0%3%8%62%27%远远高出较高差不多较低远远低于员工对薪酬合理性的看法员工对薪酬合理性的看法问题：问题：您是否同意您是否同意“目前的工资收入没有充目前的工资收入没有充分体现岗位价值和个人贡献分体现岗位价值和个人贡献”？（有效样？（有效样本数量：本数量：8080）30%56%8%6%0%非常同意同意既不同意也不反对不同意强烈反对持“远远低于”态度的中层员工比例高达48%持“非常同意”态度的中层员工比例高达48%xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文

53、件、版权所有第44页 其次，集团总部薪酬结构陈旧，薪酬体系不科学其次，集团总部薪酬结构陈旧，薪酬体系不科学信息来源：员工访谈、人事部工资数据某职能部门部长薪酬结构某职能部门部长薪酬结构42%30%11%8%4%4%3%年终奖基础工资七项补贴职务工资浮动工资误餐费奖金1、基础工资与学历、司龄、能力都无关、基础工资与学历、司龄、能力都无关2、补贴名目繁多，平均主义、补贴名目繁多，平均主义3、职务工资比重过低、职务工资比重过低4、年终奖比重过高，与企业绩效无关、年终奖比重过高，与企业绩效无关薪酬结构存在的主要问题薪酬结构存在的主要问题5、月奖金与浮动工资与个人绩效无关、月奖金与浮动工资与个人绩效无关

54、6、企业工资设置不合理、企业工资设置不合理工资结构根本不具有任何战略导向，工资结构根本不具有任何战略导向，也起不到激励作用也起不到激励作用xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第45页 再次，中基层员工的薪酬差距过小，既导致中层管理人员意见再次，中基层员工的薪酬差距过小，既导致中层管理人员意见很大，同时也影响了中层和骨干业务人才的奋斗欲望很大，同时也影响了中层和骨干业务人才的奋斗欲望2004年某月总部员工月收入分析年某月总部员工月收入分析279222032580216625701750050010001500200025003000正部最高正部最低副部最高副部最低员工最高

55、员工最低过小的薪酬差距，根本无法体现中层管理岗位的巨大工作责任，也过小的薪酬差距，根本无法体现中层管理岗位的巨大工作责任，也不能表达公司对关键人才的岗位价值的认同不能表达公司对关键人才的岗位价值的认同调查问卷表明：调查问卷表明：100的中层管理的中层管理人员认为收入没人员认为收入没有体现岗位价值有体现岗位价值和个人贡献；和个人贡献；仅有仅有5的中层管的中层管理人员对收入水理人员对收入水平感觉满意。平感觉满意。信息来源：人事部工资数据xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第46页 最后，公司没有建立专业的职业发展通道，员工薪酬提升仅与最后，公司没有建立专业的职业发展通道，员

56、工薪酬提升仅与行政级别提高挂钩，导致专业人才不得不向行政级别提高挂钩，导致专业人才不得不向“官本位官本位”方向发方向发展展“集团太注重级别，一个企业级别毕集团太注重级别，一个企业级别毕竟有数，专业发展渠道少竟有数，专业发展渠道少”“没有明确的周期来确定骨干员工的没有明确的周期来确定骨干员工的晋升和发展问题，我们不清楚自己什晋升和发展问题，我们不清楚自己什么时候会得到提拔么时候会得到提拔”“技术人员职称没被采纳技术人员职称没被采纳”“没有晋升标准，也没有规范的制度没有晋升标准，也没有规范的制度说明说明”访谈信息访谈信息职能职能管理管理人员人员专业专业技术技术人员人员其他其他人员人员晋升相应晋升相

57、应待遇待遇行政级行政级别别高级工高级工程师程师工程师工程师技术员技术员高级技高级技师师技师技师技工技工信息来源：员工访谈xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第47页 目目 录录一、一、xx药厂管理咨询工作回顾药厂管理咨询工作回顾二、二、xx药厂管理诊断结论概述药厂管理诊断结论概述三、集团管理模式设计三、集团管理模式设计四、集团公司组织结构设计四、集团公司组织结构设计五、集团公司绩效考核体系设计五、集团公司绩效考核体系设计六、集团公司薪酬体系设计六、集团公司薪酬体系设计xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第48页 xxxx药厂集团管理模式应是一个以

58、战略为导向，以组织结构为框药厂集团管理模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励组织定位组织定位组织设计组织设计部门设置部门设置岗位编制岗位编制流程流程管理管理控制控制系统系统组织组织结构结构权限划分权限划分制度制度管管 理理 模模 式式企业企业战略战略xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第49页 管理模式设计总体思路管理模式设计总体思路1、集团战略明晰、集团战略明晰2、集团总部定位、集团总部定位3、集分权设计、集分权设计4、

59、组织结构（部门和编制设置）、组织结构（部门和编制设置）5、部门职责与岗位职责、部门职责与岗位职责6、制度及流程设计、制度及流程设计7、绩效管理、绩效管理xx药厂集团管理药厂集团管理模式与组织结构设模式与组织结构设计报告计报告xx药厂集团核心药厂集团核心管理流程报告管理流程报告xx药厂集团核心药厂集团核心管理制度汇编管理制度汇编xx药厂集团责任药厂集团责任中心业绩评价制度中心业绩评价制度与标准与标准xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第50页 战略明晰战略明晰xxxx药厂集团发展战略总体规划药厂集团发展战略总体规划公公司司价价值值精干主业，优化副业精干主业，优化副业做大做

60、强主业，优化发展相关产业做大做强主业，优化发展相关产业参与国际分工、创立国际品牌参与国际分工、创立国际品牌时间安排时间安排明确主业，重点发展明确主业，重点发展优化副业，协调发展优化副业，协调发展调整经济结构，发展调整经济结构，发展规模经济规模经济依靠产品扩张与资本扩张依靠产品扩张与资本扩张共同推动集团做大做强共同推动集团做大做强推进体制创新与管理创新推进体制创新与管理创新全面实施信息化、集约化全面实施信息化、集约化精干主业精干主业做大做强做大做强国际协作国际协作集团发集团发展远景展远景积极参与国际产业分工积极参与国际产业分工积极引入国际合作伙伴积极引入国际合作伙伴积极嫁接外商技术、管积极嫁接外

61、商技术、管理与营销网络理与营销网络世界制药五十强世界制药五十强xx药厂目前发展阶段1998200020052015xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第51页 总部定位总部定位新华信认为，新华信认为，xx药厂集团总部需要完成三大核心药厂集团总部需要完成三大核心任务任务提升权属公司业绩提升权属公司业绩制定制定集团战略集团战略高效利用集团资源高效利用集团资源核心任务核心任务1核心任务核心任务2核心任务核心任务3xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第52页 根据集团总部的核心任务，新华信认为根据集团总部的核心任务，新华信认为xx药厂集团总部的定位药厂集

62、团总部的定位为五大中心为五大中心集团总部定位集团总部定位战略管理中心战略管理中心资产管理中心资产管理中心人力资源中心人力资源中心财务监控中心财务监控中心核心职能：核心职能：资本运营项目运作 重大投融资项目管理 产权管理 招商引资核心职能：核心职能：集团战略规划 集团战略实施过程监控 集团战略实施结果评价与战略目标调整核心职能：核心职能：资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计监察核心职能：核心职能：权属公司经营者选聘和培养 外派董事监事激励、考核和奖惩 内部人才市场 培训基地 企业文化建设经营协调中心经营协调中心核心职能：核心职能：经营计划协调 关联交易协调 公共关系协调 质量体系

63、管理 统计分析上报 xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第53页 新华信认为新华信认为xx药厂集团权属公司的定位为三个中心药厂集团权属公司的定位为三个中心权属公司定位权属公司定位经营中心经营中心生产中心生产中心研发中心研发中心核心职能：核心职能：权属公司战略 规划与实施 战略联盟管理 国内外市场 开拓与竞争 供应商关系建 立与维护核心职能：核心职能：全面生产管理 物流仓储管理 产品质量与成本 管理 生产环保管理核心职能：核心职能：核心技术、产品 研发 技术改造与创新xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第54页 责权划分责权划分要实现要实现xx药厂

64、集团总部的定位职能，需要在企业药厂集团总部的定位职能，需要在企业运作中理清母子公司之间的责权划分运作中理清母子公司之间的责权划分投融资管理责权划分投融资管理责权划分审计管理责权划分审计管理责权划分其他责权划分其他责权划分战略管理责权划分战略管理责权划分人力资源管理责权划分人力资源管理责权划分财务管理责权划分财务管理责权划分母子公司责权划分母子公司责权划分xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第55页 责权划分的原则责权划分的原则原则二：依据管理流程原则二：依据管理流程原则一：遵循治理结构原则一：遵循治理结构原则四：控制风险因素原则四：控制风险因素原则五：提高管理效率原则五

65、：提高管理效率原则三：实现权责匹配原则三：实现权责匹配母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结构的要求按照管理和业务的运作流程进行责权划分责权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现责权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第56页 责权划分举例：战略规划责权划分责权划分举例：战略规划责权划分职责职责制定和调整集团总体战略职责职责为总部制定和调整集团总体战略提供建议集团总体战略是集团发展基本方向，应该由总部主导总部在制定集团总体战略时要充分了解各权属公司的现状，并听取权属公司的建议总

66、部责权总部责权权属公司责权权属公司责权界定责权的主要依据界定责权的主要依据集团集团总体总体战略战略职权职权提案权审核权审批权职权职权建议权提案权（权属公司业务范围内）职责职责确保权属公司战略不偏离集团总体战略职责职责根据集团总体战略制定和调整权属公司战略权属公司战略是集团总部总体的细化和充实，由各权属公司制定并组织实施总部审核权属公司战略以防止其偏离总部总体战略权属权属公司公司战略战略职权职权审核权职权职权提案权审批权xx药厂集团管理咨询成果汇报2004年4月保密文件、版权所有第57页 核心流程核心流程29个核心管理流程目录个核心管理流程目录战略规划编制权属公司战略规划审核权属公司年度经营计划与预算审核其他类审计监察类资产管理类战略管理类集团年度经营计划与预算制定集团公司年度经营业绩评价集团公司职能部门年度经营业绩评价权属公司年度经营业绩评价执行权属公司技术研发项目审核集团公司投资项目审批权属公司投资项目审核集团公司融资项目审批权属公司融资项目审核权属公司注册资本变更方案审核权属公司利润分配或弥补亏损方案审核集团公司审计管理集团公司对权属公司审计集团公司外派董事监事任免集团公司外派董事