如何打造高绩效的研发团队(讲师版)

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1、如何打造高绩效的研发团队如何打造高绩效的研发团队 研发人员选、育、用、留之道研发人员选、育、用、留之道 讲师介绍讲师介绍讲师：曾学明讲师：曾学明服务过的公司：服务过的公司：华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司（华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司（SH：600289）讲授课程：讲授课程：1.市场驱动的产品开发流程市场驱动的产品开发流程2.研发项目管理的工具与模板研发项目管理的工具与模板3.如何打造高绩效的研发团队如何打造高绩效的研发团队4.研发人员的考核与激励研发人员的考核与激励5.研发人员职业素养研发人员职业素养6.成功的产品经理成功的产品经理研发管理推荐读物和网站研发管理推荐读物和网站

2、 www.newproductinstitute.orgwww.rdma.org 课程中用到的缩略语课程中用到的缩略语PAC：Product Approve Committee产品审批委员会产品审批委员会PDT：Product Development Team产品开发团队产品开发团队PM：Product（Project）Manager产品（项目）经理产品（项目）经理FM：Function Manager职能部门经理职能部门经理NPD：New Product Development新产品开发管理新产品开发管理IPD：Integrate Product Development集成产品开发集成产品开

3、发DCP：Decision Control Point决策评审点决策评审点TR：Technical Review技术评审点技术评审点PBC：Personal Business Commitment个人绩效承诺个人绩效承诺KPI：Key Performance IndicatorKPI指标指标PIP：Personal Improvement Plan个人绩效改进计划个人绩效改进计划课程目录课程目录3.如何构建高如何构建高绩效研发团队绩效研发团队1.案例分析案例分析2.如何选如何选对研发人员对研发人员7.总结总结4.如何培养如何培养研发人员研发人员0.公司及培公司及培训课程介绍训课程介绍5.如何用

4、好如何用好研发人员研发人员6.如何留住如何留住研发人员研发人员华成研发咨询公司简介华成研发咨询公司简介 华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供产产品创新管理、市场管理、研发管理品创新管理、市场管理、研发管理的专业培训和管理咨询的专业培训和管理咨询服务的公司。服务的公司。公司目前有公司目前有20多名讲师和咨询顾问，多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室。深圳和北京均设有办公室。公司的核心理念：公司的核心理念：专业、务实、创新。专业、务实、创新。自成立以来，已经为自成立以来，已经为3000多家企业提供

5、了专业的培训服务；多家企业提供了专业的培训服务；同时也为同时也为200多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建立以立以客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。华成对企业核心价值链的理解华成对企业核心价值链的理解课程清单（一）课程清单（一）类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时研发研发战略战略管理管理RDM001研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系Promoting Innovation1天RDM002技术创新与产品创新管理Technology Innovation and Product Innovat

6、ion2天RDM003研发战略管理 Strategy Management in R&D1天研发研发主管主管能力能力建设建设的快的快车道车道RDM004 从技术走向管理研发经理的领导力与执行力The Leadership and Executive of R&D Manager2天RDM005成功的产品经理产品经理的野蛮成长 Successful Product Manager-product Managers crazy growth2天RDM006高价值研发项目经理的管理锦囊High Value R&D Managers Toolkits2天课程清单（二）课程清单（二）类别类别序号序号课课

7、 程程 名名 称称课时课时研发研发业务业务管理管理直通直通车车RDM007市场驱动的产品开发流程管理Market-Driven NPD Process Management2天RDM008研发项目管理工具与模板实务培训 R&D Project Management-Tools&Template2天RDM009软件项目管理 Software Project Management 2天RDM010产品需求分析与需求管理Product demand analysis and demand management 2天RDM011产品测试管理 Product Testing2天RDM012产品中试管理从

8、样品到量产Product Piloting-from sample to mass production2天RDM013研发质量管理保证产品质量的6个根基R&D Quality Management-6 foundations for quality assurance2天RDM014CMM/CMMI高级实务 CMM/CMMI Training2天课程清单（三）课程清单（三）类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时研发研发业务业务管理管理直通直通车车RDM015研发多项目管理Managing Multiple Projects in R&D2天RDM016产品平台与共享模块的建设Comm

9、on Building Block2天RDM017研发知识产权管理Intellectual Property Management2天RDM018研发财经与成本管理Finance and Cost Management2天研发研发团队团队建设建设及人及人员管员管理宝理宝典典RDM019如何打造高效的研发团队研发人员选、育、用、留之道 How to Build high efficient R&D Team-R&D personnel screening,education,use and keep2天RDM020研发人员的考核与激励R&D Performance Management2天RDM

10、021研发人员职业素养如何成为人见人爱的研发人员 R&D Excellent Employee2天课程清单（四）课程清单（四）类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时市场市场管理管理MM001产品市场管理产品战略与路标规划管理Product Marketing Management-Product Strategy and Road Map Management2天MM002新产品的上市与营销管理Product Launch and Marketing Management2天MM003产品售前支持与管Product Pre-Sale Management2天研发研发IT管理管理IT00

11、1研发IT规划和实施策略 IT Strategy and Plan of R&D2天IT002产品数据管理 PDM：Product Data Management2天IT003研发管理信息化青铜器RDM研讨会R&D Management IT Workshop-R&DM Seminar0.5天我们的观点我们的观点研发人员的选、育、用、留不仅仅是人力资源研发人员的选、育、用、留不仅仅是人力资源部门的事情，更应该是各级研发管理者的职责。部门的事情，更应该是各级研发管理者的职责。各各研发部门的经理有责任记录、指导、支持、激励与研发部门的经理有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，对下属

12、成长的负责。合理评价下属人员的工作，对下属成长的负责。各级研发经理是高绩效研发团队打造的责任中各级研发经理是高绩效研发团队打造的责任中心，因为您是带兵打仗的将军！心，因为您是带兵打仗的将军！单元一、案例分析单元一、案例分析哪些公司能在未来岁月能够中兴旺发达？哪些公司能在未来岁月能够中兴旺发达？协作精神协作精神以顾客为中心以顾客为中心主动性主动性创新精神创新精神全面评估企业优秀业绩全面评估企业优秀业绩唯一唯一因素：因素：“公司吸引，激励和留住公司吸引，激励和留住人才人才的能力的能力”创新时代公司面临的挑战？创新时代公司面临的挑战？是那些视是那些视创新，科技人才创新，科技人才高于一切的公司。高于一

13、切的公司。案例分析案例分析 各小组研讨公司目前在高绩效研发团队构建方面各小组研讨公司目前在高绩效研发团队构建方面存在的主要问题有哪些，总结存在的主要问题有哪些，总结5-6条，选派一名代条，选派一名代表分享讨论成果！表分享讨论成果！打造高绩效团队的四步打造高绩效团队的四步选、育、用、留选、育、用、留1运作流程运作流程选选育育用用留留研发招聘、甄选、聘用、淘汰机制研发招聘、甄选、聘用、淘汰机制培训（文化、技能、管理、行为规范）培训（文化、技能、管理、行为规范）研发绩效管理（岗位责任制、业绩管理）研发绩效管理（岗位责任制、业绩管理）研发薪酬福利体系、激励体系研发薪酬福利体系、激励体系组织目标和战略职

14、位管理任职资格管理标准来源岗位需求满足岗位要求绩效管理考核目标考核目标验证促进绩效的改进促进组织目标的达成招聘与调配培训促进任职资格提升产生培训需求匹配与否薪酬管理外部环境公司财务状况合适的人到合适的岗位上选、育、用、留之间的关系选、育、用、留之间的关系单元二、如何选对研发人员单元二、如何选对研发人员研发人员的特点研发人员的特点逻辑思维逻辑思维能力强能力强独立贡献者居多独立贡献者居多技术导向性明显技术导向性明显流动意向明显流动意向明显工作过程难以衡量工作过程难以衡量绩效差距巨大绩效差距巨大不愿意表达自己的真实想法不愿意表达自己的真实想法研发人员的冰山素质模型研发人员的冰山素质模型社会角色、价值

15、观社会角色、价值观自我形象自我形象品质品质动机动机技能知识技能知识研发人员的常规素质要求研发人员的常规素质要求1.成就导向成就导向2.演绎思维演绎思维3.归纳思维归纳思维4.服务精神服务精神5.培养人才培养人才6.坚韧性坚韧性每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分几个等级）每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分几个等级）7.灵活性灵活性8.影响能力影响能力9.学习能力学习能力10.主动性主动性11.诚实正直诚实正直12.人际理解能力人际理解能力13.组织意识组织意识14.献身精神献身精神15.关系建立关系建立16.自信自信17.领导能力领导能力18.合作精神合作精神案例：思维能力的评价等级

16、案例：思维能力的评价等级1.不能不能准确而周密的考虑事物发生的原因，或者准确而周密的考虑事物发生的原因，或者不能不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题做出正根据已有的经验或知识对当前所面临的问题做出正确的判断；确的判断；2.将一个复杂的问题将一个复杂的问题分为多个部分，使之容易把握，分为多个部分，使之容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质；根据经验和常识迅速发现问题的实质；3.发现事物的发现事物的多种可能的原因和行为的不同后果，或多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；找出复杂事物之间的联系；4.恰当的运用已有的概念、方法和技术等多种手段恰当的运用已有的概念、方法和技

17、术等多种手段找找出作有效的解决问题的方法；出作有效的解决问题的方法；案例分析案例分析 针对研发人员的这些特点，大家讨论研发人员的针对研发人员的这些特点，大家讨论研发人员的基本素质要求，总结基本素质要求，总结5-6条；条；针对以上的素质要求，思考如何帮助研发人员培针对以上的素质要求，思考如何帮助研发人员培养这种素质，总结养这种素质，总结5-6条；条；每个小组选派一名代表上台发表。每个小组选派一名代表上台发表。优秀研发人员的素质要求优秀研发人员的素质要求1.思维能力思维能力2.成就导向成就导向3.团队合作团队合作4.学习能力学习能力5.坚韧性坚韧性6.主动性主动性研发人员的素质与工作业绩的关系研发

18、人员的素质与工作业绩的关系成就导向成就导向主动性主动性完成任务完成任务达成业绩达成业绩结果结果思维能力思维能力学习能力学习能力团队合作团队合作坚韧性坚韧性支持性素质支持性素质动力性素质动力性素质认知性素质认知性素质研发招聘业务如何与公司的战略规划相结合研发招聘业务如何与公司的战略规划相结合 公司战略制定的三个维度公司战略制定的三个维度产品维度产品维度客户群维度客户群维度区域市场维度区域市场维度ABCD新产品新产品ABCD新客户ABCD新区域不同发展阶段需要不同的人不同发展阶段需要不同的人 初创期初创期胆子大、冲劲足、有耐力、不得志胆子大、冲劲足、有耐力、不得志 成长期成长期正规训练、正规训练、

19、成功经验、视野开阔成功经验、视野开阔 快速发展期快速发展期优秀大学训练、优秀大学训练、思考力、执行力思考力、执行力 成熟期成熟期正规大学训练、正规大学训练、能让公司转型的人才能让公司转型的人才 衰退期衰退期研发招聘中研发招聘中HR和部门经理人如何分工和部门经理人如何分工 公司公司HR负责什么？负责什么？公司人力资源政策的制定公司人力资源政策的制定招聘渠道的建立招聘渠道的建立合规性审查合规性审查 研发部门经理负责什么？研发部门经理负责什么？面试研发人员的专业能力面试研发人员的专业能力研发人员的素质要求研发人员的素质要求与与HR经理一同决定决定录用与否经理一同决定决定录用与否研发的职位体系研发的职

20、位体系 职位是组织机构的基本单位，职位是落实组织职位是组织机构的基本单位，职位是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。桥梁。组织使命/目的策略/规划组织架构职位职位的性质与特点职位的性质与特点 性质性质职位属于组织：职位属于组织：职位的存在不取决于任职者职位的存在不取决于任职者职位面向结果：职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的职位是根据组织战略目标而设置的从外部看必须有输出结果从外部看必须有输出结果从内部看必须有应负责任从内部看必须有应负责任 特点特点动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也动态的：当组织策略和结构机构发生变

21、化时，职位也将发生变化将发生变化职位说明书内容职位说明书内容 职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括：职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括：职位的目的职位的目的职位对组织的独一无二的贡献和作用职位对组织的独一无二的贡献和作用主要应负责任主要应负责任关键绩效衡量关键绩效衡量职位的工作范围职位的工作范围任职要求任职要求该职位需要的最低认可专业资格、学历、该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。特殊训练、经验、素质等。工作汇报关系工作汇报关系该职位的直接主管、同僚、直接下该职位的直接主管、同僚、直接下属等属等职位说明书的作用职位说明书的作用报酬怎样报酬员工？绩效管理何为绩效

22、考察重点继任计划机构的继任要求评估怎样评估员工？选拔/再分配怎样判断候选人资格？职位培训职位的培训需求职位说明书职位说明书 职位的共同要素职位的共同要素 应负责任应负责任 职位之所以存在，职位之所以存在，是为了实现某一特定的最终结果是为了实现某一特定的最终结果 知能知能 为履行应负责任，为履行应负责任，担任工作者必需具备一定的技术和经验担任工作者必需具备一定的技术和经验 解决问题解决问题 在利用知能来取得最终结果方面，在利用知能来取得最终结果方面，担任职位者必须处理并解决担任职位者必须处理并解决问题问题研发招聘的管道研发招聘的管道 渠道：渠道：广告广告/网站招聘网站招聘校园校园/市场招聘市场招

23、聘猎头公司猎头公司（主要招关键岗位的经理、技术人才和较难（主要招关键岗位的经理、技术人才和较难找的人才）找的人才）员工介绍员工介绍/人事库人事库 过程：过程：笔试：测试应变能力和灵敏度，从而反映其潜能笔试：测试应变能力和灵敏度，从而反映其潜能人事部初选：面试、简单谈话人事部初选：面试、简单谈话用人经理面试：用人经理面试：至少通过两个经理才能最终决定是否录用至少通过两个经理才能最终决定是否录用研发招聘的几个观点研发招聘的几个观点 一定要树立一定要树立“错置成本错置成本”部门经理承担招聘的第一责任部门经理承担招聘的第一责任 程序优秀胜于个体优秀程序优秀胜于个体优秀 结构化：结构化：规范化与标准化规

24、范化与标准化稳定性与一致性稳定性与一致性 内部提拔还是空降兵？内部提拔还是空降兵？结构化面试结构化面试 操作流程、步骤操作流程、步骤结构化结构化 面试考核要素面试考核要素结构化结构化，并作为评分标准的基础，并作为评分标准的基础 面试试题（内容、种类、编制）的面试试题（内容、种类、编制）的结构化结构化，不同类型的，不同类型的题目与测评要素相对应题目与测评要素相对应 评分标准评分标准结构化结构化（要素得分、所占比重、总分、考量评（要素得分、所占比重、总分、考量评语，与其他测评工具的的得分合成）语，与其他测评工具的的得分合成）组建面试考官、监督员及考务人员队伍组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化

25、结构化如何获取信息如何获取信息STAR Situation：情景，当时的情况情景，当时的情况 Task：任务，当时的工作要干什么任务，当时的工作要干什么 Action：怎样行动，为达到目标采取什么行动怎样行动，为达到目标采取什么行动 Result：结果，完成的目标，最后的结果如何？结果，完成的目标，最后的结果如何？对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能的素质或专业技能研发人员招聘面试维度研发人员招聘面试维度 K：Knowledge 专业知识测评，案例分析专业知识测评，案例分析 S：Skill 操作的技能操作的技能 A：Abi

26、lity 综合素质能力，经验综合素质能力，经验 P：Peculiarity 个性特质个性特质 M：Motive 动机动机 V：Value 价值观价值观个性特质个性特质诸葛亮识人七法诸葛亮识人七法1.问之以问之以是非是非而观其而观其志志2.穷之以穷之以词辩词辩而观其而观其变变3.咨之以咨之以计谋计谋而观其而观其识识4.告之以告之以祸难祸难而观其而观其勇勇5.醉之以醉之以 酒酒 而观其而观其性性6.临之以临之以 利利 而观其而观其廉廉7.期之以期之以 事事 而观其而观其信信演练：将以下非开放式问题修改为开放式问题演练：将以下非开放式问题修改为开放式问题原来的问题原来的问题修改后的问题修改后的问题你

27、能适应在较大压力下工作吗？你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？你有处理客户投诉的技巧吗？面试面试虚拟情境式问题：身临其境虚拟情境式问题：身临其境 定义：定义：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作难题，请应聘者提出解决方案具体工作难题，请应聘者提出解决方案 目的：目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问

28、题的方法和技巧，以及其是否有足够的处理具体问题的方法和技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实处理方式是否符合本企业的现实 案例：案例：应届毕业生的几个关键素质应届毕业生的几个关键素质 沟通能力沟通能力 问题解决能力问题解决能力 学习能力学习能力 责任感责任感 职业适应性职业适应性分享：宝洁公司对应届毕业生的面试八问分享：宝洁公司对应届毕业生的面试八问1.请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它的。然后达到它的。2.请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性并且请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性并且起到领导作用，最终获得你所

29、希望的结果。起到领导作用，最终获得你所希望的结果。3.请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己依照一些步骤来获的信息，发现关键的问题并且自己依照一些步骤来获得期望的结果。得期望的结果。4.请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。人的承诺的。分享：宝洁公司对应届毕业生的面试八问分享：宝洁公司对应届毕业生的面试八问5.请你举一个具体的例子，说明你在完成一项重要任务请你举一个具体的例子，说明你在完成一项重要任务时，你是怎样和他们进行有效合作的。时，你是怎样

30、和他们进行有效合作的。6.你举一个具体的例子，说明你的一个有创意的建议曾你举一个具体的例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。经对一项计划的成功起到了重要的作用。7.你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行给一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事进行给一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。情上以便获得你所期望的结果。8.你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且将他用于实际工作中。且将他用于实际工作中。单元三、如何构建高绩效的研

31、发团队单元三、如何构建高绩效的研发团队看看我们处在哪些组织中看看我们处在哪些组织中?一个公司一个公司 一个业务部门一个业务部门 一个研究部一个研究部 一个产品组一个产品组 一个属于资源部门的项目组一个属于资源部门的项目组 一个属于产品线的项目组一个属于产品线的项目组 一个攻关小组一个攻关小组 一个临时任务组一个临时任务组团队概念团队概念Together,we Everyone Achieve More!-Team-在一起，我们每个人都比以前获得更多！在一起，我们每个人都比以前获得更多！1+1 2团队的定义团队的定义“团队就是由少数有团队就是由少数有互补技能互补技能、愿意为了、愿意为了共同的共同

32、的目的、业绩目标和方法而相互承担责任目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组的人们组成的群体成的群体”研发团队的基本要素研发团队的基本要素 人数人数不多不多（2-25人，人，6-8人最佳）人最佳）互补互补的技能的技能 需要界定角色、人员甄选需要界定角色、人员甄选 共同共同的目标的目标 共同的愿景、需要、计划与责任共同的愿景、需要、计划与责任 共同的共同的工作方法工作方法 需要方法与规范、沟通、交流和培训需要方法与规范、沟通、交流和培训 相互依赖并相互依赖并共同承担责任共同承担责任 需要合理分工、各司其职需要合理分工、各司其职我处在这样的组织中吗？优秀的研发团队应该具备哪些特质？优秀的研发团队

33、应该具备哪些特质？优秀团队的特质优秀团队的特质 自主性自主性 思考性思考性 协作性协作性高绩效研发团队应该具备的特点高绩效研发团队应该具备的特点 沟通良好沟通良好 协调并行工作协调并行工作 高效决策、快速执行高效决策、快速执行研发项目的多样性研发项目的多样性产品开发项目：直接面向市场细分领域，明确推出时间、明确财务目标产品平台项目：服务其他产品项目，更多面向内部技术开发项目：业界相对成熟技术，只是我们没有掌握，风险可控预研技术项目：业界行业都是未知的、探索性质研发项目预研项目产品平台项目纯产品平台项目在产品开发过程中形成的产品平台项目产品开发项目任务承接型资源外包型技术开发项目特性更改项目典型

34、的几类研发团队典型的几类研发团队 研发项目团队（研发项目团队（PM）职能部门团队（职能部门团队（FM）技术预研团队技术预研团队 技术攻关团队技术攻关团队 公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构职能型组织结构公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制

35、造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构项目型组织结构公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目A客户项目经理A项目B客户项目经理B项目C客户项目经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工矩阵型组织结构矩阵型组织结构研发项目团队的构成研发项目团队的构成PDT是临时小组在项目开始时成立在产品成功发布后解散 PDT成员在概念阶段一起作整个项目的计划PDT成员在计划阶段一

36、起管理整个项目PDT：Product（Project）Development Team 产品（项目）开发团队产品（项目）开发团队PDT中的角色构成（案例）中的角色构成（案例）研发职能部门团队的构成研发职能部门团队的构成单板工艺研究部XX产品线装备研究部测试技术研究部XX技术研究管理部综合管理部总体技术部工艺基础研究部XX产品线装备研究部XX产品线装备研究部工艺测试研究部XX工艺技术部XX装备技术部团队发展阶段团队发展阶段形成阶段的特征形成阶段的特征 大家开始互相认识大家开始互相认识 总体上有一个总体上有一个积极的愿望积极的愿望，急于开始工作，急于开始工作 团队成员不了解自己的职责及其他成员的角

37、色团队成员不了解自己的职责及其他成员的角色 个人对工作本身和他们间的相互关系个人对工作本身和他们间的相互关系高度焦虑高度焦虑 几乎没有什么实际的工作进展几乎没有什么实际的工作进展 团队领导被视为计划和决策制定者团队领导被视为计划和决策制定者 情绪特点是：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫情绪特点是：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫我们要做什么？我们要做什么？提供易于团队成员交流的环境提供易于团队成员交流的环境做团队的做团队的Team Building 传播团队的愿景和价值观传播团队的愿景和价值观激发研发人员激发研发人员成就导向成就导向给团队成员梳理必胜的信念给团队成员梳理必胜的信念 清晰界定成员的角色与

38、职责清晰界定成员的角色与职责公司组织正式的任命公司组织正式的任命磨合阶段磨合阶段 团队目标更加明确，成员开始运用技能着手执行分配到团队目标更加明确，成员开始运用技能着手执行分配到的任务，缓慢推进工作的任务，缓慢推进工作 随着工作的进行，随着工作的进行，成员会越来越不满意依靠团队领导的成员会越来越不满意依靠团队领导的指导或命令。指导或命令。同时，成员根据其他成员的情况，对自己同时，成员根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生更多的疑问的角色及职责产生更多的疑问 当开始遵循操作规则时，成员会怀疑这类规则的实用性当开始遵循操作规则时，成员会怀疑这类规则的实用性和必要性和必要性 成员们希望知道他们的

39、控制程度和权力大小成员们希望知道他们的控制程度和权力大小正确面对团队冲突正确面对团队冲突 冲突是磨合阶段的第一特征冲突是磨合阶段的第一特征冲突（冲突（conflict）是一种过程，这种过程肇始于一方感）是一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。消极影响。对冲突的新认识对冲突的新认识过于融洽、安宁的组织容易对变革的需要表现出迟钝。过于融洽、安宁的组织容易对变革的需要表现出迟钝。维持适当形式和程度的冲突，能使团队通过自我批判来维持适当形式和程度的冲突，能使团队通过自我批判来保持活力，不断创新。保持活力，

40、不断创新。冲突的来源冲突的来源 目标目标 各团体要达到的目标有差异各团体要达到的目标有差异 有限的资源有限的资源 冲突的发生是由于资源缺乏冲突的发生是由于资源缺乏 方法方法 在如何达到共同的目标上人在如何达到共同的目标上人们有不同的观点们有不同的观点 事实事实 人们得到的信息人们得到的信息/事实不一事实不一样，对问题的理解和看法也样，对问题的理解和看法也就不一样就不一样 价值观价值观 每个人有不同的信仰和人格每个人有不同的信仰和人格 角色角色 角色不同使人们考虑问题的角色不同使人们考虑问题的出发点不同出发点不同 风格风格 风格不同采取的行动也不一风格不同采取的行动也不一样样破坏性冲突破坏性冲突

41、 加深了价值观的不同加深了价值观的不同 破坏士气或过分破坏士气或过分诋毁自我意识诋毁自我意识 使精力使精力偏离偏离更重要的活动和问题更重要的活动和问题 产生不负责任和令人遗憾的行为产生不负责任和令人遗憾的行为 使群组分化，导致形成内部小圈子，使群组分化，导致形成内部小圈子，降低了群组间的降低了群组间的合作合作建设性冲突建设性冲突 公开重要的问题，会把问题弄清楚公开重要的问题，会把问题弄清楚 找到问题的解决方案找到问题的解决方案 使问题对之使问题对之重要的人参与进来重要的人参与进来 促成真正可信的交流沟通促成真正可信的交流沟通 释放被压抑的情绪、焦虑和压力释放被压抑的情绪、焦虑和压力 有助于个人

42、成长，有助于个人成长，并将所学运用到以后的工作中并将所学运用到以后的工作中冲突状况与组织绩效冲突状况与组织绩效冲突反映类型冲突反映类型有原则有原则无原则无原则不协作不协作肯协作肯协作 （抗争）（抗争）（自我牺牲）（自我牺牲）（团队协作）（团队协作）（妥协）（妥协）（逃避）（逃避）冲突解决步骤冲突解决步骤承认和接受冲突承认和接受冲突建立基本规则建立基本规则建立共同基础和目标建立共同基础和目标人事分离人事分离双方分享与冲突有关的数据双方分享与冲突有关的数据/事实事实寻找解决途径，列出尽可能多的方案寻找解决途径，列出尽可能多的方案评估方案，寻找双赢方案评估方案，寻找双赢方案决定最佳方案，制定实施计划

43、决定最佳方案，制定实施计划与所有干系人分享方案与计划与所有干系人分享方案与计划GROWGROWG G-目标目标R R-现实情况现实情况O O-可选择的行动方案可选择的行动方案WW-什么，什么时候，谁来做？什么，什么时候，谁来做？（制定一个行动方案）（制定一个行动方案）规范阶段规范阶段 团队成员之间的关系已确立好了团队成员之间的关系已确立好了 大部分矛盾得到解决大部分矛盾得到解决 成员接受和明确了成员接受和明确了各自的角色各自的角色 团队规则得以改进和规范化团队规则得以改进和规范化 控制和决策的权力由团队领导移交给了团队控制和决策的权力由团队领导移交给了团队 信任在成员间建立起来信任在成员间建立

44、起来 凝聚力形成凝聚力形成 成员间大量地交流信息成员间大量地交流信息表现阶段特征表现阶段特征 成员积极工作成员积极工作 集中精力于实现团队目标集中精力于实现团队目标 团队有集体荣誉感、信心十足团队有集体荣誉感、信心十足 成员开放、坦诚成员开放、坦诚 及时地进行沟通，并密切合作及时地进行沟通，并密切合作 互相帮助、相互依赖程度高互相帮助、相互依赖程度高转变转变/解体阶段解体阶段 这是一条下降曲线的起点，具有以下特点：这是一条下降曲线的起点，具有以下特点：现有的共同愿景和目的感已不能鼓舞和凝聚人心现有的共同愿景和目的感已不能鼓舞和凝聚人心团队的思想和变化被限制在现有的参照框架内团队的思想和变化被限

45、制在现有的参照框架内团队没有认识到团队没有认识到需要通过变革和创新来适应变化需要通过变革和创新来适应变化信任、相互尊重和开放沟通都开始褪减信任、相互尊重和开放沟通都开始褪减团队成员各怀自己的想法团队成员各怀自己的想法工作程序开始变得低效工作程序开始变得低效如何保持研发团队的斗志和激情如何保持研发团队的斗志和激情 变化变化这个社会唯一不变的是变化本身这个社会唯一不变的是变化本身职位、岗位、产品方向、环境、合理流动职位、岗位、产品方向、环境、合理流动 主业务的发展主业务的发展以主业务的发展带动员工的成长以主业务的发展带动员工的成长 完成新陈代谢，加入新鲜血液完成新陈代谢，加入新鲜血液80/90后是

46、主流后是主流 打造高绩效的团队文化打造高绩效的团队文化研发主管的关键素质必胜的决心必胜的决心行业洞察力创新的思考力达成目标的坚持力快速执行的能力快速执行的能力团队领导力直言不诲团队精神决断力持续的动能持续的动能培养组织的能力指导力工作奉献度核心特质核心特质对业务的热情速度对业务的热忱持续的动能必胜的决心客户竞争快速执行快速执行研发主管的选拔研发主管的选拔案例讨论：如何管理不同类型的员工案例讨论：如何管理不同类型的员工 指挥倾向型指挥倾向型 关系倾向型关系倾向型 思考倾向型思考倾向型 听命行事型听命行事型单元四、如何培养研发人员单元四、如何培养研发人员 业界企业在研发人才培养方面的误区业界企业在

47、研发人才培养方面的误区 缺乏统一的规划，蜻蜓点水缺乏统一的规划，蜻蜓点水 员工想学什么，公司提供什么？是不是公司需员工想学什么，公司提供什么？是不是公司需要的技能，不管？要的技能，不管？培养体系没有与员工的任职资格标准、职业发培养体系没有与员工的任职资格标准、职业发展通道相结合展通道相结合 培养体系没有跟踪、反馈培养体系没有跟踪、反馈任职资格管理体系建立的目的任职资格管理体系建立的目的 高新技术企业的需要：高新技术企业的需要：维持效益、生存、成长、招聘、管理研发人员维持效益、生存、成长、招聘、管理研发人员 研发人员的需要：研发人员的需要：完整的职业生命周期；安全、挑战、自我发展的机会完整的职业

48、生命周期；安全、挑战、自我发展的机会和工作环境；和工作环境；组织目标组织目标个人目标个人目标有所依循的、可感知的、有有所依循的、可感知的、有成就感的职业发展通道。成就感的职业发展通道。研发人员的技术定位和管理定位研发人员的技术定位和管理定位建立员工职业发展通道，促进员工进行有效培训和自我提高；建立员工职业发展通道，促进员工进行有效培训和自我提高；技术定位和管理定位并不是截然分开的技术定位和管理定位并不是截然分开的QA高级 QAQA高级QA技术系列管理系列产品管理职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术

49、专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、研发人员的培养方法研发人员的培养方法资源池资源池 什么叫资源池什么叫资源池把具有潜力的各类研发人员组织起来，有计划的进把具有潜力的各类研发人员组织起来，有计划的进行培养，形成一种梯队行培养，形成一种梯队 建立资源池的目的建立资源池的目的能够合理、高效的选拔和培养优秀的研发人员能够合理、高效的选拔和培养优秀的研发人员 资源池建立的原则资源池建立的原则以各类研发人员的技能模型为基础，兼顾现实情况以各类研发人员的技能模型为基础，兼顾现实情况制度建

50、设和人员选拔同步互动进行制度建设和人员选拔同步互动进行培训和培养相结合培训和培养相结合培训是企业最好的投资培训是企业最好的投资 德鲁克：德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？什么？那就是管理者首先是教育者那就是管理者首先是教育者 李嘉诚：李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本没有经过培训的员工是企业最大的成本”“培训是企业最好的投资，培训是员工最大的培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利福利”培训既是对下属的培养，也是对自己的解放培训既是对下属的培养，也是对自己的解放加速发展计划(2)高阶管理人员高阶管理人员经理经理专业人才库专业人

51、才库新经理培训计划资深经理培训计划新员工培训专业技术人员专业技术人员加速发展计划(1)新员工新员工高阶人才计划 管理人才库管理人才库 资深专业人才资深专业人才个人发展计划技能数据库人才培养梯队人才培养梯队部门技能发展计划部门技能发展计划l定义和决定部门所需的技能定义和决定部门所需的技能l评估现有的技能和所需的技能之间的差距评估现有的技能和所需的技能之间的差距l制定今年的部门技能发展计划制定今年的部门技能发展计划l追踪和报告技能发展进展追踪和报告技能发展进展个人技能发展计划个人技能发展计划l建立个人技能数据库建立个人技能数据库l评估现有的技能和职位所需的技能之间的差距评估现有的技能和职位所需的技

52、能之间的差距l制定出个人短期制定出个人短期(1年年)和中，长期和中，长期(2-3年年)技能发展计划技能发展计划l经理帮助评估技能经理帮助评估技能l经理辅导个人技能发展计划制定经理辅导个人技能发展计划制定l经理定期检查和评估计划进展经理定期检查和评估计划进展技能管理技能管理任职资格的含义任职资格的含义 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明工作人员工作活动能力的证明 任职资格必须要以支撑公司的业务为根本出发点，其管任职资格必须要以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均要以职位需要为依据，每一个职位都理、

53、评价、提升均要以职位需要为依据，每一个职位都需要具备相应的任职资格的人员来承担需要具备相应的任职资格的人员来承担 任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力 任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展任职资格认证方法的建立与优化任职资格认证方法的建立与优化 考评员考评：现场考评考评员考评：现场考评 观察、提问、产品证据观察、提问、产品证据 全方面考察：全方面考察：必备知识考试、技能测评必备知识考试、技能测

54、评 专业小组评议专业小组评议 主管评价主管评价+周边评价周边评价 小组评议：小组评议：360度度 主管直接考评主管直接考评 优化优化 用用IT工具记录日常表现作为证据工具记录日常表现作为证据 上岗认证上岗认证+例行认证例行认证任职资格认证原则任职资格认证原则 以关键行为和核心技能为中心以关键行为和核心技能为中心 以工作实绩为导向以工作实绩为导向,以实例为出发点，以数据和以实例为出发点，以数据和事实为依据事实为依据 标准公开、程序公正标准公开、程序公正 测试、评议相结合测试、评议相结合等级评定的三层筛子模型等级评定的三层筛子模型申请定级、晋级人员申请定级、晋级人员第一层：宏观比例限制第一层：宏观

55、比例限制第二层：晋级基本条件限制第二层：晋级基本条件限制第三层：详细评定标准第三层：详细评定标准(微调微调)公司任职资格管理部门审批公司任职资格管理部门审批晋级结果晋级结果评定时间评定时间 1年年1次，最多不超过次，最多不超过2次次 在年度绩效考核评定之后进行在年度绩效考核评定之后进行 对于年末对于年末/初工作任务重的可以安排在春节之后初工作任务重的可以安排在春节之后进行进行学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进复核/评审认证推动 培训（养料）标准牵引任职资格认证的申请任职资格认证的申请研发人员岗位轮换的作用研发人员岗位轮换的作用 消除误解，增进理解消除误解，增进理解 多岗锻炼，培养人才多岗锻炼

56、，培养人才 消除不满，激励员工消除不满，激励员工 避免僵化，利于创新避免僵化，利于创新 适时轮岗，防止腐败适时轮岗，防止腐败怎样看思想导师制？怎样看思想导师制？要想当将军，必须从一兵一卒带起要想当将军，必须从一兵一卒带起首先，作思想导师是一件荣誉工作，对新员工，思首先，作思想导师是一件荣誉工作，对新员工，思想导师本人都有裨益。对突出的人员给予申报荣誉想导师本人都有裨益。对突出的人员给予申报荣誉奖。奖。其次，在技术任职中，思想导师经历将成为晋升高其次，在技术任职中，思想导师经历将成为晋升高级技术职称的基本条件。级技术职称的基本条件。第三，根据思想导师的成绩，进行排名，作为绩效第三，根据思想导师的

57、成绩，进行排名，作为绩效考核的参考指标。考核的参考指标。新员工思想导师制新员工思想导师制 通过推行新员工思想导师制，实行通过推行新员工思想导师制，实行“一帮一，一帮一，一带一一带一”，帮助新员工，帮助新员工尽快融入公司文化氛围尽快融入公司文化氛围熟悉工作的环境和工作流程熟悉工作的环境和工作流程进入角色，胜任工作要求；进入角色，胜任工作要求；为公司培养一批训练有素，既是技术骨干、又为公司培养一批训练有素，既是技术骨干、又具备组织领导才能的后备干部队伍。具备组织领导才能的后备干部队伍。在岗培训的关键在岗培训的关键 善用关键事件善用关键事件 举一反三与触类旁通举一反三与触类旁通 身教重于言教身教重于

58、言教 随时随地的培训随时随地的培训 检讨习惯性错误检讨习惯性错误案例：案例：本项目分本项目分1个理念、个理念、2个模块，个模块，2种方式来实施研发族群人才的综合能力培训种方式来实施研发族群人才的综合能力培训1个理念个理念学以致用、知行合一学以致用、知行合一创新创新学习学习反思反思实践实践网上学习网上学习2种方式种方式课堂培训课堂培训2个模块个模块领导力提升领导力提升专业能力提升专业能力提升G8方案：研发专业精英发展方案方案：研发专业精英发展方案 G7方案：研发专业人才发展方案方案：研发专业人才发展方案市场敏感市场敏感项目管理项目管理整合资源整合资源自我管理自我管理学习创新学习创新能力类别能力类

59、别提升能力项目提升能力项目能力匹配课程能力匹配课程专业能力市场敏感行业分析与市场预测（2D）专业能力成功的产品需求和产品规划（2D）专业能力项目管理复杂新产品开发项目管理（2D）专业能力自我管理从技术走向管理（2D）领导力网上学习（共5周）员工发展职业生涯团队建设领导力研发项目管理研发团队动能（2D）领导力研发项目成本与控制（2D）领导力研发项目风险管理（2D）领导力研发多项目管理（2D）毕业汇报（1周）案例：研发族群发展方案的整体课程结构设计案例：研发族群发展方案的整体课程结构设计案例：研发专业精英发展方案案例：研发专业精英发展方案12weeks毕业课题毕业课题专业能专业能力课程力课程领导力

60、领导力课程课程行业分析与行业分析与市场预测市场预测成功的产成功的产品需求和品需求和产品规划产品规划团队动能团队动能项目成本项目成本与控制与控制复杂新产复杂新产品研发项品研发项目管理目管理从技术走从技术走向管理向管理项目风险项目风险管理管理多项目管多项目管理理网上学习主题网上学习主题员工发展员工发展职业生涯职业生涯团队建设团队建设单元五、如何用好研发人员单元五、如何用好研发人员 研发绩效管理的独特性（一）研发绩效管理的独特性（一）研发绩效管理以研发绩效管理以产品战略产品战略为核心，以为核心，以开发活动开发活动为根本依据为根本依据 基于产品战略的目标基于产品战略的目标产品战略的分解形成组织目标，并

61、决定绩效目标产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标 基于开发组织的关系基于开发组织的关系为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构研发绩效管理的独特性（二）研发绩效管理的独特性（二）基于技术任职资格管理体系基于技术任职资格管理体系产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要求，建立与之对应的技术任职资格管理体系求，建立与之对应的技术任职资格管理体系 基于产品开发活动的管理基于产品开发活动的管理基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理研发绩效管理执行者的特点及常见

62、的问题研发绩效管理执行者的特点及常见的问题 技术至上技术至上以技术能力的评价代替实际工作的表现以技术能力的评价代替实际工作的表现 重业务，轻管理重业务，轻管理工作中只关心技术，而忽视对人的管理及关心工作中只关心技术，而忽视对人的管理及关心 过分关注细节，凡事事必躬亲过分关注细节，凡事事必躬亲工作中过分关注技术细节工作中过分关注技术细节总认为自己作的是最好的，对别人不放心总认为自己作的是最好的，对别人不放心研发绩效管理的原则（一）研发绩效管理的原则（一）结果导向原则结果导向原则这个结果就是这个结果就是PBC的达成情况的达成情况 阶段性原则阶段性原则将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完

63、将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完成情况成情况 客观性原则客观性原则注意定量和定性结合，以注意定量和定性结合，以“测测”为主，以为主，以“评评”为辅，为辅，强调以事实和数据说话强调以事实和数据说话研发绩效管理的原则（二）研发绩效管理的原则（二）全方位考核原则全方位考核原则考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边部门相关意见调查）周边部门相关意见调查）绩效关联原则绩效关联原则团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整团队、

64、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效体绩效影响团队成员的绩效制定绩效制定绩效计划计划持续的绩效持续的绩效沟通沟通数据收集、数据收集、观察和文档观察和文档绩效评价绩效评价绩效诊断与绩效诊断与辅导辅导新的绩效计划新的绩效计划PlanDoCheckAction个人绩效承个人绩效承诺（诺（PBC）例会，周报月报例会，周报月报非正式沟通非正式沟通例会和沟通纪要，报例会和沟通纪要，报告及项目文档告及项目文档自评，民主评议自评，民主评议和双向沟通和双向沟通找出差距与不足，找出差距与不足，制定改进计划制定改进计划绩效管理的绩效管理的PDCA循环循环绩效目标的分层体系绩效目标的分层

65、体系 研发高层的绩效目标研发高层的绩效目标 产品开发团队的绩效目标产品开发团队的绩效目标 职能领域的绩效目标职能领域的绩效目标 研发人员的绩效目标研发人员的绩效目标 各层次绩效目标之间的关联各层次绩效目标之间的关联绩效目标的来源绩效目标的来源 职位应负责任职位应负责任 部门总目标、业务流程最终目标部门总目标、业务流程最终目标，该职位对总目，该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标之一）标和流程终点的贡献（关键目标之一）项目终极目标项目终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目，是对项目总目标的贡献（关键目标二）标二）个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部

66、门绩效贡献绩效贡献研发绩效目标管理能给我们带来什么？研发绩效目标管理能给我们带来什么？与下属与下属共同制定绩效目标共同制定绩效目标，易于针对目标完成情，易于针对目标完成情况对下属进行评价况对下属进行评价 提高主管和下属工作中的提高主管和下属工作中的计划能力计划能力 提高主管制定既具有挑战性、又切实可行的目标提高主管制定既具有挑战性、又切实可行的目标的能力的能力（跳一跳，摸得着）（跳一跳，摸得着）提升各级人员的提升各级人员的职业化水平职业化水平绩效目标设定的方法绩效目标设定的方法PBC PBC（Personal Business Commitment）建立在职位基础上的个人绩效承诺；建立在职位基础上的个人绩效承诺；赢的承诺赢的承诺W（Win）执行承诺执行承诺E（Execute）团队承诺团队承诺T（Teamwork）PBC的要求的要求 员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详细的季度工作绩效目标细的季度工作绩效目标 PBC应该是应该是具体的、明确的、可达到的、可测量具体的、明确的、可达到的、可测量的、是团队指标的分解的、是团队指标的分解 每项目标