打造高效执行企业文化[教材.ppt

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1、中 国 武汉,打造高效执行企业文化,企业管理如何学?学什么?怎么用?,学而时习之！,学习:企业跃升的核心动力- 朱相桂,森达99分的故事: 与意大利皮鞋的一分之差，使我们认识到制鞋是一种文化，一门艺术。为了补上这一分，森达开展了系统、全面、长期的学习、培训活动。不仅是学习意大利设计、生产和管理，更重要的是学习意大利人永不满足、崇尚艺术的精神。 现在，森达皮鞋的款式、质量、做工，都可以与意大利皮鞋相媲美，质量口碑已成为我们赢得市场的重要法宝。回想这些年，我们到很多企业拜过师、取过经，从盐城到上海，从温州到广州，从香港到台湾，从西班牙到意大利。 一些我们曾学习、求教过的企业，如今一个个地变流星，陨

2、落了，而我们却稳稳地向前发展。什么原因？因为他们满足于做老师，停止学习，安于现状，裹足不前，抱着成绩睡大觉了，最终也就一睡不醒，自我消失了；而我们一直在做学生，一直在不停顿地学习，并把所学新知识充分运用到实践之中，在实践中走创新路，吃创新饭。,提 纲,第一讲、卓越企业的执行文化 第二讲、企业为什么缺乏执行力 第三讲、执行力的核心要素 第四讲、把握科学执行原理 避免常见执行误区 第五讲、打造高效执行企业文化,打造高效执行文化,只有坚定的执行才能让战略落地 只有准确的执行才能让策略实施 只有严格执行才能让组织运行 只有尊重执行才能让文化扎根,国内著名企业的企业文化对照分析,企业为什么缺乏执行力,决

3、策因素 心理因素 教育因素 组织因素 过程因素,A=(F动 - F阻) / M,企业发展 的加速度,企业发展 动力之和,企业发展 阻力之和,企业规模,成正比,成反比,决策因素：目标确定的错误,目标是不现实的：多/大/空/杂,海尔进军日本市场,人生最大的浪费就是选择的浪费,决策就是在竞争中作出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。 迈克尔波特,安泰总裁的3C体会: Change-challenge-chance 从0到1往往从0到1000的距离,心理因素：缺乏执行的勇气,恐惧是影响执行力的第一个要素。 执行过程中会经历各类恐惧： 害怕冲突、害怕失败、害怕拒绝、甚至害怕成功。 陈阿土的故事 秀才赶考

4、穿越黑屋,教育因素：缺乏系统的执行训练,传统教育的致命伤：将知识等同于能力 传统培训的根本缺陷：知识与技能培训单一化 学习型组织的局限：未重视个人学习的组织化 个人执行力与组织执行力未能接轨,“合而不同”某咨询公司与麦肯锡的不同,高效团队文化-大雁的启示,每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群一字排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。 当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。 队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。 当有雁只生病或受伤时，其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己

5、组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。,与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。 1+1 2 的团队才是优秀的团队。,如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。,大雁的启示,在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要的，也是明智的，因为我们都是互相依赖的。 要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而不是个人力量。,我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的“叫声”，而不是其它的“叫声”。 相互间的鼓励会振奋队员的精神，坚持到底。,如果我们与大雁一样聪明的话，我们也会互相扶持，不论是

6、在困难的时刻或在顺利的时刻。 当有人必须离开团队时，我们实在应该举行一个告别仪式，因为它更多的是做给没走的成员看的。,大雁的启示,团队的发展阶段,成立期 动荡期 稳定期 高产期 调整期,组织机制因素：缺乏合理的执行评估系统,重目标评估轻流程评估： 重绩效评估轻过程评估： 重岗位评估轻角色评估： 无法评估，就无法管理,过程因素：执行信息不对称的渠道缺陷,执行信息的不对称： 执行信息的单项性 执行信息的递减性,企业 外部 环境,管理 研发,生产,财会,后勤,人力资 源管理,市场 营销,企业 外部 环境,吸收 知识,利用、共享 和创造知识,知识 输出,反馈系统,企业文化的两个不同维度,管理事务平台

7、（制度、方法、程序、细节）,管理思想平台 （企业理念、价值观、行为准则）,对事负责制，与对人负责制是有本质区别的； 一个是扩张体系，一个是收敛体系 -任正非,标准是一种誓约、一种准则、一种尊严,执行力的核心要素,心态要素构建执行文化,心态逻辑的力量：(大雁的启示/与承诺的合理运用) 态度 激情 信念 顺应-认同-内化 案例： “敖包相会” 信念将把人们的无意识行为转化为自觉、自动的执行行为,工具要素怎样构建执行力,适宜的工具是执行的关键 工具类型：势能/杠杆/桥梁/关键点/联结 使用最简便的工具/不存在万能钥匙/ 不要等事实适应工具，确保工具适合目标/不断检验工具,五种力量/SWOT/ABC/

8、BSC/CRM/德尔菲法/6SIGMA/BCG/标杆管理,几种常用管理工具:,执行角色图,最高执行者,执行的勇气：执行力的源头在于“心” 执行的创造力 创建核心执行团队 专业技能的认识 部属执行能力的培育与启发 需要明确地表达：想要做什么，想要如何做，组织大家一起做 最高执行者必须做的三件事: 制定战略、选拔下属、指导企业运营,中层执行者,中层执行者执行过程的“腰” 中层管理者是公司的中层，而不仅仅是本部门的领导。既是乘客，也是司机！ 形成核心团队： 专业互补 相对稳定 职业化,执行需要什么样的中层： 代表整个公司的利益完成执行过程 中层经理人必须同时是团队成员与教练 经理人必须是充电器，而不

9、是耗电器,郭士纳,案例：希望集团的角色定位,有效管理者的原则,一、结果导向 二、服从整体 三、集中精力 四、利用强处 五、建立信任 六、正面思维,中层执行者需要有”韧性”-小锤实验,分解问题的能力.,企业：要不断地寻找 / 更新企业发展的突破点 个人：放弃“全面发展”,如何扮演执行过程中的直接执行人,事业忠诚：缺乏对事业的忠诚是最大的问题 职级理解：职阶是执行的基本要求(麦当劳的CEO) 以事为本：执行的职业道德要求事情的解决目标(OEC的真正价值) 追求细节：上帝的伟大在于细节(王永庆创业) 现场能力：标准理解创新理解客户意识效率原则,实践计划,流程优化与创新（标杆管理）,流程要素怎样构建执

10、行力,目标的分解与执行 确定关键目标 选择优先事务 进行核心规划 识别主要因素 传递简单信息 草拟执行路线 强调现实措施 进入评估程序,运营流程：重强不重弱,在一个竞争市场上做为追随者（放弃是最好的方式） 生物学：没有两个物种靠同一方式生存,建立自己的垄断领域 不要象竞争对手一样解决100个问题，而是把一个问题解决得比所有对手都好 得多（核心竞争力） 退出竞争领域，通过创新建立自己的“王国” 找到客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决,在一个竞争市场上成为市场领先者 找到保持领先地位的手段（成本领先？技术领先？差异化?） = 核心竞争力,下策,帮助竞争对手服务客户：航空公司与大润发,把握科

11、学的执行原理,短板原理：非28原则的100 1 = 0 上海地铁的比较： 三级台阶/转弯/ 地面装饰线/站台宽度 企业要学会发现你自己的短板-改进它 发现对手的短板-进攻它, ,需求,员工,知识,生产能力,资本,找出企业及个人发展中的“短缺元素”,第一原理：处于第一位置的微妙,创造第一： 心理学中的定位效应 抓住第一位置上的关键要害， 正是执行的奥妙所在。 案例：孙子兵法方太的OUTLOOK风波,蜂王原理：领导者力量的影响,究竟哪种领导更有执行力？ 高压式领导/权威式领导/组织式领导/民主式领导/前导式领导/教练式领导,刺猬原理：直线而简单的结果,定向积累：专注你的专长 简单是金：摆脱路径依赖

12、的困惑 案例：索尼的“跨越”代价/ 茶匠的心,渔蛇原理：渔夫与蛇的激励搏弈,企业在奖励员工方面常犯的十大错误： 1、需要有更好的成果，但奖励的是看起来最忙、工作最久的人； 2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工日期； 3、希望对问题有治本的答案，奖励的却是治标的方法； 4、光谈对公司的忠诚度，却不提供工作保障，而且付最高的薪水给新进和威胁要离开的员工； 5、要求和谐的工作环境，却常奖励那些最会抱怨而光说不练的人； 6、需要有创意的人，却责罚敢于特立独行的人； 7、说要节俭，却以最大的预算增幅，来奖励那些将所有资源消耗得精光的职员； 8、要求团队合作，却常只奖励团队中的一员而牺牲了其他人； 9

13、、需要创新，却处罚未能成功的创意，而奖励墨守成规的行为； 10、需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人。 案例：台塑的“压力管理”和“奖励管理”,点线原理：连点成线的倍增效应,同花顺：战略导向的一体化 案例：微软的整体运做技巧,角色误区：把别人当成自己,把别人的位置当成自己的位置 以为自己做过就以为别人明白你做的 案例：总裁的观点 战略专家的话,程序误区：把过程当成结果,重过程还是重结果？ 动物庄园里的故事：理想主意的猪和结果导向的猪 好过程一定有结果，但好结果不一定都有好过程。 两家律师行的差异,文化误区：把经验当成知识,经验转移的误区 经验固化的误区 (价格问题) 僵化-优化-固化

14、 把经验当成知识往往是使成功变成“失败之父”的枢纽 -蜜蜂的智慧,远见-看油画的体会,工资 生理 奖金 住房 失业 安全 医疗 养老,工 会 社交 俱 乐 部 工作团队 重视年资 尊重 加大责任 授予荣誉 创造性劳动 自我实现 鼓励个人目标 职业生涯设计,第一种方法：运用需求引导构建强心工程,打造高效执行企业文化,第二种方法：形成核心团队,核心团队是执行的关键要素 拥有核心团队是所有执行力强大公司的共同点 避免团队常犯的4个错误：迷失、偏移、共振、妥协 淮海战役的启示,狼图腾给管理科学的启示,第三种方法：打造强力执行流程,执行流程构造： 绝对的顾客需求导向： 例：施乐与佳能 持续不断的完善优化

15、： 例: 可口与百氏 排除无谓的执行环节： 例: 装卸工实验 恰当的执行信息系统： 例: 长虹的信息系统,为有实际效果而培训 自主 三维学习立方体 D G F H A B 实践 交往 C E AB - 实践性横轴：概念、理论 具体、可操作 AC交往性纵轴：独自、隔离 群体、交融 AD - 自主性立轴：监控、指导 独立、探索,第四种方法：系统执行能力培育,通过战略、计划、执行的联动实现组织的文化生根、机制落地。 客户导向的组织设计： 将外部市场需求转化为内部业务责任，提高对市场的响应速度。 信息整合： 畅通的信息平台是实现制度化管理的基础，消除信息孤岛，保持微系统循环畅通。 无缝连接： 部门之间、流程之间的衔接密不可分，上下游环节职责清楚，系统联动。 内外聚焦： 外部焦点是客户，以客户价值为导向；内部焦点是员工，以人本价值为导向。 弹性至上： 倡导刚柔并济的弹性运作方法，既强调制度的刚性制约，又强调管理的柔性设计。 唯一原则： 坚持责任唯一、流程唯一、标准唯一的管控原则。 组织修炼：定期体检，不断瘦身。,第五种方法：建立简单高效的组织文化,总 结,组织设计：确立系统执行力 信息沟通：落实细节执行力 奖罚体系：倍增综合执行力 责任机制：凝聚组织执行力 执行文化：传承企业执行力,