精益生产名词解释

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1、精益生产（LeanProduction,简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（JustInTime）生产方式的赞誉称呼。精益生产方式源于丰田生产方式（TPS），是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者,花费5年时间,耗资500万美元,以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统,同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。而丰田生产方式（

2、TPS）是战后日本汽车工业遭到的资源稀缺和多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。这些文字，你肯定从很多地方看过，但是你要搞清楚几件事。一、精益生产方式是美国人研究日本的丰田生产方式（TPS）而得来的，所以丰田生产方式可以说是精益生产的始祖。二、丰田生产方式的两大支柱是：准时化（jit）和自働化，注意那个働字可不是这个“动”哦！三、精益生产的核心思想是消除一切无效的浪费。注：精益生产又称之lean,也叫精实生产，精代表：精致的品质，益代表高效率。LEAN的目的：1、提高效率2、缩短交期3、减少不良率4

3、、降低库存5、节省生产空间6、提高设备可动率LEAN的模式：消除不必要的浪费，将传统的批量加工转变为流线化生产。LEAN的精神：持续不断的改善？借用一个兄台的一句话：精益只是一个过程，不是结果。附：丰田生产方式的起源：20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业

4、等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。战后的日本经

5、济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使

6、日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30%以上。制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。20世纪80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。1在益生产的历史背

7、景精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。11管理技术背景二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。具体而言：在当时，大量生产方式即代表了先进的管理思想与方法。大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本、提高竞争力的主要方式。与此同时，全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始尝试推广，并开始在实践中体现了一定的效益

8、。生产中库存控制的思想（以MRPII思想为主）也开始提出，但因技术原因未能走向实用化。12丰田式生产方式发展的环境当美国汽车工业处于发展的顶点时，日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。与此同时，日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难，加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。此外，丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后还发现，在美国企业管理中，特别是人事管理中，存在着难以被日本企业接受之处。因此，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始

9、者们，在分析大批量生产方式后，得出以下结论：采用大批量生产方式以大规模降低成本，仍有进一步改进的余地；应考虑一种更能适应市场需求的生产组织策略。在丰田公司开创精益生产的同时，日本独特的文化氛围也促进精益生产的产生。日本文化是一种典型的东方文化，强调集体与协作，这为精益生产的人力管理提供了一个全新的思维角度。符合这种追求集体与协调意识的东方文化，也符合日本独特的人事管理制度。因此在当时的环境下，丰田汽车公司在不可能。也不必要走大批量生产方式的道路的情况下，根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式。13精益生产效率的体现从50年代到70年代，丰田公司虽以独特的生

10、产方式取得了显著的成就，但当时日本及整个西方经济呈现高速增长，即使采用美国相同的大批量生产方式也能取得相当规模的生产效果。因此，这一时期丰田生产方式并没有受到真正高度的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。1973年的石油危机，给日本的汽车工业带来了前所未有的机遇，同时也将整个西方经济带入了黑暗的缓慢成长期。市场环境发生变化后，大批量生产所具有的弱点日趋明显，与此同时，丰田公司的业绩开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始真正为世人所瞩目。14美国对在益生产的研究石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。此时、整

11、个日本的汽车工业生产水平已迈上了一个新台阶，并在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。在市场竞争中遭受了惨重失败的美国，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到致使市场竞争失败的关键，是美国汽车制造业的生产水平已落后于日本，而落后的关键又在于日本采用了全新的生产方式丰田生产方式。1985年，美国麻省理工学院的DanielRoos教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察，井将大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1995年，出版了改造世界的机器）（Teacinetateanedteorld）书，将丰田生产方式定名为精益生产（LeanPr

12、oduction）,并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。15世界各国对精益生产的实践随着日本制造业在国际竞争中的节节胜利以及世界各国对精益生产的研究的逐步深入，精益生产方式在实践上也逐步被诸多企业所采用。首先在汽车行业内，几乎所有的大型汽车制造厂商都开始吸收精益生产的思想，推行准时化（JIT）生产，加强企业间的协作。尤其在部分生产方法的改进方面，有些企业推行精益生产甚至超过了日本国内的企业。随后，在越来越多的其他行业的企业中，精益生产的生产组织方法、人员管理方法以及企业协作方法都被广泛地吸收与推广。近几年，世界范围的对企业人事管理的改革及一些企业再造的活动，很多都受到了精益生产思想的影

13、响。在世界范围的精益生产的推行与实践中，有的获得了巨大成功，但有相当数量的企业并未获得预想的成功，甚至带来了相当的负效应（据有关资料统计，约13的企业效果不理想或有负效应）。究其原因，则非常复杂，有推行过程中的问题，有行业中生产特点问题，也有社会文化问题，不一而论。2.精益生产的特点精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。2.1精益生产与大批量生产方式管理思想的比较（1）优化范围不同大批量生产方式源于美国，基于美国的企业之间的关系，强调

14、市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。（2）对待库存的态度不同大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理，即面对生产中不确定因素（主要包括设备与供应的不确定因素）.因此，适当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、避免风险和保证生产连续进行的必要条件。这种传统生产方式的库存管理与优化是基于外界风险而固有的（从统计资料获得）.它追求物流子系统的最优化。精益生产方式则将

15、生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，而不是简单地将“风险”看作外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。（3）业务控制观的不同传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生负效应。精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核

16、实工作）消灭业务中的“浪费”。（4）质量观的不同传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。这是因为，通常，在保证生产连续的基础上，通过对检验成本与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量检测控制点。精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，异致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费。”（5）对人的态度不同大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过

17、程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。22日益生产管理方法上的特点（1）拉动式准时化生产以最终用户的需求为生产起点。强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下、厶t.1、一道工序。组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完

18、成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。（2）全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。(3)团队工作法(Teamwork)每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的

19、作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。(这与日本独特的人事制度关系较大)团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。(4)并行工程(ConcurrentEngineering)在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相

20、关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。3精益生产的体系结构精益生产依据较为独特的生产组织方式，并取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境，来用了适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。31精益生产体系结构圈这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系，也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系，如附图所示。32精

21、益生产管理思想核心的分析精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时。全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。相对于传统的大批量生产方式，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。附图清

22、楚地表明，精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。但剔除大批量生产中间样采用的计算机信息反馈技术、成组技术等，我们可以发现，精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡

23、是精益生产的真正核心所在。ToyotaProductionSystem（丰田生产体系）。Jidoka（自动化）一个帮助机器和操纵员，发现异常环境并立即遏制生产的方法。它使得各工序能将质量融进生产（build-inquality）,并且把人和机器分开，以利于更有用的工作。Jidoka与Just-In-Time是丰田生产体系的两大支柱。Jidoka突显出题目，由于当题目一出现的时间，工作就立即被遏制下来。通过消除缺点的根源，来帮助改进质量（build-inquality）。Jidoka偶然也称为Autonomation，意思是有着人工智能的自动控制。它为生产设备供给了不必要操纵员就能区分产品好、坏

24、的本领。操纵员不必持续不断的查看机器，因此可以操纵同时多台机器，实现了平常所说的“多任务序操纵”，从而大大的进步了生产率。Jidoka这个概念来历于二十世纪初丰田团体创始人SakichiToyota的发明。他发了然一台织布机，这台机器可以或许在任何一根纺线断了以后，立即停机。在这个发明之前，当织布机的线断了以后，机器织出一堆有缺点的织品，因此每台机器都必要有一个工人来看管。Toyota的革新，使得一个工人可以控制多台机器。在日语里，Jidoka是一个由Toyota创造的发音，与日语词汇谠动控制几乎完全雷同（写法kanji也几乎雷同）的单词，但是促进了人性化和创造价值的内在含义。参见：Andon

25、（旌旗灯号灯），Error-Proofing（防御差错），Fixed-PositionStopSystem（固定位置遏终瑰系），Inspection（检查），JIT（及时生产），Multi-ProcessHandling（多任务序操纵），TPS（丰田生产体系），VisualManagement（可视化治理）。InventoryTurns（库存周转率）一种衡量材料在工厂里或是整条价值流中，活动快慢的标准。最多见的计算库存周转的方法，就是把年度贩卖产品的本钱（不计贩卖的开支和治理本钱）作为分子，除以年度均匀库存价值。因此：库存周转率=年度贩卖产品本钱/当年均匀库存价值使用产品本钱而不用贩卖收进，消

26、除了由于市场价格波动所带来的影响。使用年度均匀库存，而不用岁尾的库存，消除了另外一个影响身分岁尾时经理们平常会为了一个好的业绩，而人为的减少库存。我们可觉得任何一个价值流中的材料计算库存周转率。但是，在进行比较的时间请注重：周转率会随着价值流长度而改变的，哪怕是整条价值流的各个部分都一样“精益”。比方，一个只负责装配的工厂，可能有着100乃至更多的周转率，但是假如加上供给厂的话，周转率就会减少到12或者更少；假如再将原材料的价值流都加上的话，周转率可能就会减少到4，或者更少。这是由于卑鄙工序的产品本钱都基本保持不变，而当我们计进愈来愈多的上游工厂的时间，均匀库存价值就不断增高了。假如我们把注重

27、力从年库存周转率，转移到库存周转率随时间的变化时，库存周转率将成为一个极好的丈量精益转化的标准。使用年度均匀库存来计算周转率，它将成为一个非常精确的统计参数”参见：Inventory（库存）。注：全部的制造业，除往批发和零售的成品。汽车业，除往零售的成品。注重：美国当局不采用产品本钱而用总贩卖额。因此，库存周转率是按照总年度贩卖额，除以当年均匀库存来计算的。库存相干术语BufferStock（缓冲库存）存放在价值流卑鄙工序的产品。当顾客需求在短期内俄然促进，超过了生产本领时，平常用缓冲库存来避免出现断货的题目。由于术语“缓冲”与“安全库存”平常交互使用，因此这也经常引发混淆。这二者之间最紧张的

28、差别可以概括为：顾客需求俄然出现变化时，缓冲库存可以或许有用的保护顾客的优点；安全库存则是用来防止上游工序，或是供给商出现生产本领不足的环境FinishedGoods（成品）已加工完毕等待装运的产品。RawMaterials（原材料）工厂里还没有加工的材料。SafetyStock（安全库存）在任何工位上存放的货物（原材料，在制品，或成品），用来防御由于上游工序生产本领不足，导致的缺货、断货的题目。平常也称为紧急库存。ShippingStock（装运库存）在价值流末了工厂的库房里，那些已预备好可以随时下一次出货的产品（这些库存平常是装运批量的一部分）。Work-in-Process（WIP）（在

29、制品）工厂内各个工序之间的半成品。在精益体系里，标准的在制品数目，是指可以或许保证价值流在生产单元内，安稳活动所必要的最少的数目。参见：StandardInventory（标准库存）。Inventory（库存）沿着价值流各工序之间存在的成品或半成品。库存平常按照其在价值流中所处的位置及用途来进行分类。原材料，在制品和成品都是用来形貌库*恢玫氖跤铩6撼蹇獯妫踩獯妫约黑霸丝獯嬖蚴怯美葱蚊部獯嬗猛镜氖跤铩？獯婵赡芊诩壑盗髦械哪骋桓鑫恢煤湍骋恢钟猛尽R虼耍俺善贰焙汀盎撼蹇獯妗奔赡苤傅氖且谎牟贰=频模霸牧稀焙汀鞍踩獯妗币灿锌赡苤复淄牟贰！瞬换煜钢碌囟丁迕坷嗟目獯媸鞘纸粽诺摹！nspection（检查）在

30、大批量生产中，专业检验员在制造产品的工序外，检查产品格量的举措。精益制造商在生产工序中，使用防止错误的办法，并且把质量保证的任务分配给操纵员。假如发现有质量题目，经过质保小组找出题目的源头地点。这个工序不仅要防止缺点进进到后续工序，而且要停下来确定原因起因，并采取纠正措施。参见：差错防御，Jidoka传递顾客需求的信息到各个必要的部分，再直接送到各个生产工位的工序。在大批量制造的公司里，信息平常采取平行活动的情势：展看信息从一个公司传递到另外一个公司从一个工厂到另外一个工厂；生产计划也一样是从公司到公司、从工厂到工厂；逐日（或每周、每小时）的装运单告诉每个工厂下一次要装运甚么。当公司收到客户要

31、求变更数目的时间，不得不勾销原计划以己诎运订单，并立即调整生产体系，以适应需求的变化。精益脑筋的公司则尝试通过一个简单的时间布置点（schedulingpoint），和创建一些信息的拉动环来简化信息流。这些信息向上游活动到前一个生产工序，然后再从阿谁点向上活动不停到最初的阿谁生产点。注重，下图体现了大规模生产和精益生产中不同的信息流。精益制造商在某些环境仍然必要展看，由于必要关照那些间隔远的工厂和供给商，做生产计划，布置劳动力，计算节拍时间，调整季节性变化，引进新的模具等等。但是对于逐日的生产信息流，可以通过把生产进度表己诎运单等信息转换为简单的拉动环。参见VSM（价值流图）。大规模制造中确当

32、呛诖态信息流精益生产中的未来状态信息流HeijunkaBox（生产均衡柜）在固定的时间间隔里，使用广告牌来平衡产品的型号和数目的工具，称为生产均衡柜。图示是一个典型的生产均衡柜，个中的横行代表产品型号。竖列表示有节奏的提取广告牌的时间间隔。天天从早上7:00开始上班，每20分钟材料搬运员从柜中取出广告牌，并把它们送到工厂里各个生产工序。由于广告牌槽代表了对材料和信息流的定时，因此广告牌槽内的每块广告牌，就代表了生产一种型号产品的一个批量时间（批量时间Pitch=节拍时间x每批次的产品数目）。比方产品A的批量时间为20分钟，那么每个时间间隔的广告牌槽里就放一张广告牌;产品B的批量时间为10分钟，

33、那么每个广告牌槽里就各放两张广告牌；产品C的批量时间为40分钟，因此每隔一个广告牌槽放置一张广告牌。产品D和E共享一个生产工序，并且D产品与E产品的需求比例为2:1，因此把D产品的两张广告牌分别放在前两个间隔里，而在第三个间隔里放进E产品的一张广告牌，以此循环下往。由上文阐述的方法可以看出，生产均衡柜是一个工具，可以或许在肯定时间内，用广告牌平衡多种产品的混合生产与数目，比方，确保在半小时内，以一个安定的产品比例，来制造小批量的D和E。参见：EPEx（每个产品每次间隔），Heijunka（均衡化），Kanban（广告牌），MaterialHandling（材料搬运），PacedWithdraw

34、al（有节奏的提取），Pitch（批量时间）。Heijunka（均衡化）在固定的生产周期内，平衡产品的类型与数目如许可以在避免大量生产的同时,有用的满足顾客的需求，终极带来整条价值流中的最优化的库存、投资本钱、人力资源和产品交付期。举例说明“按照客户需求的产品数目来均衡生产”：假设一个制造商每周都收到500个产品的订单，但是天天收到的订单的产品数目却有着鲜明明显的差别：周一要输送200个，周二100个，周三50个，周四100个，周五再输送50个。为了平衡产量，制造商可能会把少量的已完工的产品储存在装运处，作为一种缓冲来满足周一的高需求量并按照天天生产100个产品的产量，来平衡全部一周的生产。通

35、过在价值流尽头库存少量成品，制造商可以平衡顾客的需求，同时，更有用地使用整条价值流的资源。举例说明“按照产品类型来平衡产量”请看图示，假设一家衬衫公司为人们供给A,B,C,D四种样式的衬衫，而顾客每周对这些衬衫的需求量为5件A型，3件B型，和C型和D型各两件。对于追求规模经济性，盼看尽可能减少换模的大批量制造商而言，他们很可能会按照AAAAABBBCCDD如许的生产次序来制造产品。然而，一个精益制造商，可能会考虑按照AABCDAABCDAB的次序来生产产品，并通过得当的体系改进，减少换模时间。同时根据顾客订单的变化，对生产次序进行周期性的调整。参见：DemandAmplification（需求

36、扩大），EPEx（生产批次频率），JIT（及时生产），Muda（浪掷），Mura,Muri,SMED。Greenfield（新建工厂）一个采用新的生产方法计划的新工厂，不再因袭一些妨碍进步的工厂布局，或分歧乎要求的风俗和文化，从一开始就可以用精益方法布置生产流程。比较：Brownfield（现有的生产工厂）Gemba（现场）日语现场（actualplace）的意思，平常用于工厂车间，和别的任何创造价值的生产现场。这个术语夸大改进的基础是直接观察到的状态，订定任何改进计划必须要能到现场直接观察。因此标准化操纵是不能在办公室里订定的，必须在现场（Gemba）才能进行相识，并提出改进计划。FourM

37、s（四M）生产体系为顾客创造价值的4个M。前三个M代表资源，第四个M教唆用资源的方法。在一个精益体系中，这四个M表示：1.材料（Material）无缺点或短缺2.机器（Machine）无破坏，缺点，或是计划外的停机3.人（Man）杰出的工风格俗，必要的技能，定时，无旷工4.方法（Method）标准化的工序，保护，和治理FlowProduction（流水线生产）亨利福特（HenryFord）于1913年在密歇根州的HighlandPark，建立的生产体系。流水线生产通过一系列的生产方法，包括使用通用的设备，使生产线上的每项任务都有安定的周期时间，并按照加工工序的次序，使产品可以或许灵敏、安稳的由

38、一个工位“活动”到下一个工位。经过生产控终瑰系，使产品的生产率与终极装配线上的使用率符合合。参见:ContinuousFlow（一连流）对比：MassProduction（大批量生产）Fixed-PositionStopSystem（固定工位来遏制生产）一种通过在某个固定的位置，遏制装配线运转来解决题目的方法。这类题目平常是指那些已检测到，但没法在生产周期中解决的题目。当操纵员发现零件、设备、材料供给、安全等方面的题目以后，会拉动一根灯绳或是按动一个旌旗灯号灯，来提示治理职员。治理职员在评估题目以后，决定是不是在生产周期结束之前解决题目。假如题目可以在生产周期内解决，治理职员就会遏制旌旗灯号体

39、系，以保证生产线继续运转，同时进行解决方案；假如不能解决，那么生产线就必须在生产周期完成后来解决题目。丰田公司率先开创这套固定工位遏制生产线的方法，其目的在于解决三个题目：（1）生产现场治理员平常不太甘心拉动旌旗灯号灯绳；（2）在生产周期内，处理可以解决的小题目，消除不必要的生产停止；和（3）在生产周期的尽头，而不是在中间遏制生产线运转，以避免重新启动生产线时，所导致的混略冬和质量及安全等方面的题目固定工位遏制生产线是一种自动化（Jidoka）的方法，或者说是一种沿着装配线的质量控制（buildinginquality）。参见：Andon（旌旗灯号灯），AutomaticLineStop（自动

40、遏制生产线），Jidoka（自动化）FiveWhys（五个“为甚么”）当碰到题目的时间，不断重复问“为甚么”目的要发现隐躲在表面下的题目根源。比方，TaichiOhno曾举过如许一个关于机器故障停机的例子（Ohno1988,p.17）：1为甚么机器遏制工作？机器超负荷运转导致保险丝烧断了。2为甚么机器会超负荷运转？没有可以或许对轴承进行充分的润滑3为甚么没有给轴承充分的润滑？润滑油泵泵送不足4为甚么泵送不足？润滑泵的转轴过于陈旧，乃至受损发出了“卡嗒卡嗒”的响声。5为甚么转轴会破旧受损？由于没有安装附加滤网，导致金属碎屑进进了油泵。假如没有反复的追问“为甚么”，操纵员可能只会简单的更换保险丝或

41、者油泵，而机器掉效的环境仍会再次发生。“五”并不是关键地点，可所以四，也能够是6、7、八关键是要不断的追问，直到发现并消除掉题目的根源。参见：Kaizen（改进）；Plan（计划），Do（实行），Check（检查），Act（举措）。5S五个都以S开头的相干术语，用来形貌可视化控制，及精益生产的现场操纵。在日语里这五个术语是：1.清算（Seiri）：从必要的项目艺撸慵，材料，文件平分离，并丢弃那些不必要的东西2.清算（Seiton）：整洁地布置工作地区，把全部东西放到它们应当在的位置上3.排除（Seiso）：打扫与清洗4.干净（Seitetsu）：常规性的实行前三个S所导致的干净5.纪律（Shi

42、tsuke）：实行前四个S的纪律5S平常被英译为分类，清理，光亮，标准化，和持久。一些精益脑筋的实践者另外添加了第六个S安全，在车间和办公室内建立并实行安全程序。但是丰田公司传统上只提前4个S：1.清算（Seiri）:具体检查工作地区内的全部物品，挑出并断根不必要的物品2.清算（Seiton）：按照整洁的，便于使用的方式布置必要的物品3.排除（Seiso）：清理干净工作地区,设备，和工具4.干净（Seitetsu）:由严格实行前三个S所导致的全面的干净和秩序放弃第五个S,是由于在丰田公司，天天、每周、每个月考核标准化操纵的体系下，再夸大纪律显得多余。无论是使用4S，5S，还是6S，关键在于全部

43、企业全部员工的全面切换,而不是姑且的、孤立的一个个项目。参见：StandardizedWork（标准化操纵）FirstIn,FirstOut（FIFO）（先进先出）一种维持生产和运输次序的实践方法。先进进加工工序或是存放地点的零件，也是先加工完毕或是被取出的产品。这保证了库存的零件不会放置太久，从而减少质量题目。FIFO是实行拉动体系的一个必要条件。先进先出最好的例子，是一个能承放固定数目产品的斜槽，供给未制成品从槽的进口处开始，而卑鄙工序取货布置在槽的出口处。假如先进先出摆列已满了，那么供给就必须遏制，直到卑鄙工序开始使用槽中库存。FIFO可以防止上游工序过量生产，乃至实用于那些不是一连流或

44、库存超市的生产工序。对于两个生产工序中间不实用库存超市的环境，FIFO是一种很好的拉动体系。由于某些零件可能非常分外（oneofakind），或是有着很短的货架寿命（shelflives），或黑白常昂贵，但又经常必要的。应用这类方法，从FIFO斜槽里取走一个零件，会自动引发上游工序生产一个补充的零件。参见：Kanban（广告牌），PullSystem（拉动体系）,Supermarket（库存超市）Fill-UpSystem（弥补体系）在一个拉动生产体系中，前面的工序只生产“够用”的产品，来庖代或是弥补后续工序提取的产品。参见：Kanban（广告牌），PullProduction（拉动体系），S

45、upermarket（库存超市）EveryProductEveryInterval（EPEx）（生产批次频率）在同一条生产线中，生产不同型号产品的频率。假如工序中的一台机器，每三天换模一次，来生产不同的产品，那么生产批次间隔EPEx就是三天。一样平常而言，EPEx应当越小越好，如许就可以按照小批量，来生产不同型号的产品，从而把库存量减到最小。然而，一台机器的生产批次间隔，平常取决于换模时间，和零件种类的多少。用一台换模时间很长的机器，来生产多样产品，就不可避免的会产生较长的生产批次间隔时间，除非可以或许减收缩换模时间，或是减少零件的种类数目。参见：Heijunka（均衡化）Error-Proo

46、fing（防御差错）防止操纵员在工作中出现由于选错、遗漏，或是装反零件等操纵，而导致质量缺点的方法。也称为错误防御（mistake-proofing），Poka-yoke（差错防御），和Baka-yoke（fool-proofing傻子都犯不了错误）常见的例子包括：&O1548;为产品计划非凡的物理外形使得操纵员只能按精确的位置，而不可能从别的方向装配。&O1548;零件箱上方的光电控制设备，防止操纵员在拿到精确的零件前，进行下一个工序。&O1548;一个较复杂的产品监视体系，使用光电控制设备，但促进了逻辑控制，以保证操纵员在进行装配时，选用精确的零件组合。参见:Inspection（检查），

47、Jidoka（自动化）Efficiency（服从）用最少的资源，最正确的达到顾客的要求。ApparentEfficiency（表面服从）与TrueEfficiency（真实服从）TaiichiOhno用一个1人天天生产100件产品的例子阐述了人们经常混淆的“表面服从”和“真实服从”的含义。假如通过改进，使天天的产量达到120个零件，服从表面看起来有了20的进步。假如需求也促进20，这表示真实服从进步了。假如需求还保持在100，那么进步真实服从的唯一起子，就是如何以更少的投进，生产出雷同数目的零件用8个人天天生产100件产品。TotalEfficiency（总服从）与LocalEfficienc

48、y（局部服从）丰田公司平常把总服从（全部生产过程或是价值流）和局部服从（对一个生产工序，或是价值流中的某一点，或某一个步骤的操纵）区分开来。他们每每更注重于前者,而不是后者。参见：Overproduction（过量生产），SevenWastes（七种浪掷）。Downtime（罢工期）计划的或是未计划的罢工而损掉的生产时间。计划的罢工时间，包括预定的的生产会议，换模，以纪蛊划中的保护工作所花费的时间。非计划的停止时间包括故障导致的停止、机器调整、材料短缺、和旷工所导致的时间斲丧。参见：OverallEquipmentEffectiveness（团体设备服从），TotalProductiveMai

49、ntenance（总生产保护）。Design-In（共同计划）顾客与供给商共同合作计划产品，及其制造工艺的方法。典型的方法是顾客供给本钱与性能指标（偶然称为一个“信封套”），而供给商灵敏的进行产品的具体工程和制造工艺计划（加工，布局，质量等）。供给商平常会吩咐消磨一名常驻工程师在顾客的工厂或计划工程中心，以确保产品可以或许在全部体系中杰出的运转，将总本钱降到最小。DemandAmplification（需求扩大）在多级生产过程中，当上游收到的订单数目，远比卑鄙的生产，或贩卖数目多的征象，这也称为Forrester效应（二十世纪五十年代MIT的JayForrester首次用数学方法定义了这类征象

50、的特性）或是牛鞭效应（BullwhipEffect）。导致需求扩大的两个重要原因起因是：（a）太多可以调整订单的决策点;（b）在等待订单处理期间和传递订单过程中的延误（比方等待每周运行一次的材料需求计划的程序）。延误的时间越长，需求扩大就越严重，由于展看的数目越不正确。为了尽可能的减少需求扩大，精益脑筋者会通过在价值流的每个阶段，经常性的提取装运指令，来平衡拉动体系。下面的需求扩大图反映了一个典型的例子，需求变化在价值流末了（Alpha）客户那边是适度的，每个月大约3%。但是当订单经过Beta和Gamma向价值流上游移动的时间，就开始变得非常不安定。当Gamma的订单送到原材料供给商那边时，每

51、个月的需求已扩大到35%。需求变化图表是一个非常好的方法，可以进步大家对生产体系需求扩大的熟悉。假如可以或许完全消除需求扩大，那么这个价值流上每点的订单变化都将是3%，从而真实的反映了顾客需求的变化。参见：Build-to-order（按订单制造），Heijunka（均衡化），LevelSelling（均衡贩卖）Value-CreatingTime（增值时间）在生产的过程中，能实际为顾客促进价值的工序时间。平常增值时间要短于周期时间，周期时间又要短于产品交付时间参见:Value（价值）ProductionLeadTime（产品交付期）ProductionLeadTime（产品交付期，也称为产出

52、时间throughputtime或TotalProductCycleTime总产品周期时间）生产一件产品，从开始直至结束所必要的时间。在车间里平常称之为“大门到大门”时间。这个概念还可以利用于产品从开始计划到结束的过程；或拭浇榄材料，经过一系列工序加工成产品的时间。与时间相干的术语EffectiveMachineCycleTime（有用机器周期时间）机器周期时间（MachineCycleTime）加上装载与卸载的时间，再加上单个产品的均匀换模时间。比方，假如一台机器的节拍时间为20s，加上装载与卸载所需的30s，和换模时间30s除以最小批量零件数30,那么有用机器周期时间就即是20+30+1=

53、51秒。MachineCycleTime（机器周期时间）用机器加工，完成一件产品统共必要的时间。NonValue-CreatingTime（非增值时间）从顾客的观点来看，花费在那些促进本钱，但不促进产品价值的活动上的时间。典型的例子包括库存，检查，和返工。OperatorCycleTime（操纵员周期时间）在重复一样工作之前，操纵员在工位上，完玉成部工作所必要的时间。这个时间平常直接由实际观察丈量得到。OrderLeadTime（订单交付期）产品交付期加大将产品运输到客户的时间。包括处理订单的延误、将订单输进生产体系的时间，或由于顾客订单超过生产本领而导致的等待时间等等。简而言之，就是顾客要为

54、产品等待的总时间。OrdertoCashTime（订单到现金时间）从收到顾客订单到收到货款，所经过的时间。这个时间可能比订单交付时间长，也可能会短，重要取决于产品是按订单生产，还是从库存装运，和支付方式等等。ProcessingTime（加工时间）真正用于计划或是生产一个产品的时间。平常环境下，加工时间只是产品交付期的一小部分。CycleTime（周期时间）指的是制造一件产品必要的时间，平常由观察得出。这个时间即是操纵时间加上必要的预备、装载，及卸载的时间之和。周期时间的计算每每与所选择的对象相干。比方，某个喷漆工序完成一个共22个零件必要五分钟，那么对于这一个批量而言，周期时间就是五分钟。然

55、而，对于这个批量里的每个零件而言，周期时间则为13.6秒（5分钟x60秒=300秒,300秒/22=13.6秒）Cross-Dock（交叉货仓）一个用来分类和重新组合浩繁供给商所供给的不同产品的库房，继而再将完成分类或装配的产品运发至不同的顾客。比方装配厂，批发商或是零售商等。常见的例子是那些拥有多个工厂的制造商，他们平常会为了可以或许高服从的接收浩繁供给商所发来的货物，而专门设立的一间货仓。当一辆装满了不同产品的卡车到达货仓的时间，货物立即被卸下，并被放置到多条传输通道上，以便装载到开往不同工厂的卡车上。由于交叉货仓不用来存放货物，因此它不肯定是一个仓库。取而代之的是，平常货物从进仓的汽车上

56、卸下，再被输送到传输通道，并传送至出仓的汽车上，是一步完成的。只要汽车的出仓频率够高，就有可能保持交叉货仓的地上24小时没有囤积。ContinuousFlow（一连流）通过一系列的工序，在生产和运输产品的时间，尽可能的使工序一连化，即每个步骤只实行下一步骤所必须的工作。一连流可以通过很多种方法来实现，包括将装配线改造成手工生产单元（manualcell）等。它也被称为一件流（one-pieceflow），单件流（single-pieceflow），和制造一件，移动一件。参见：BatchandQueue（批量生产），flowproduction（一连流生产），One-PieceFlow（单件流）

57、。Changeover（换模）通过更换模具（也称为安装set-up），用一样的机器或装配线，生产不同的产品。换模时间的计算，从换模峭褂工完末了一个零件算起，到换模后加工完第一个合格的零件结束。参见：SingleMinuteExchangeofDie（一分钟更换模具）Chaku-Chaku（步接一步）是一种实行单件流的方法。在一个生产单元里，机器可以自动的卸载产品，从而使操纵员（也可能多名操纵员）可以不用停机，就可以或许直接把工件，从一台机器输送到另外一台机器上。如许可以达到节省时间，减少操纵员做非增值的工作。比方，在一个生产单元里，第一台机器在它的生产周期结束后，自动将工件送出，操纵钥貉这个工

58、件放到第二台机器上。而此时，第二台机器也恰好结束其上一个周期，并送出加工完的工件。操纵员装载新的工件以后，启动机器，并接着把这台机器完成的工件，输送到它后面的那台机器上，以此类推在这个单元里进行下往。这个术语在日语中的字面意思是一步接一步”参见：Cell（生产单元），ContinuousFlow（一连流）Cell（生产单元）制造产品的各个工位之间，紧密连接近似于一连流。在生产单元里，无论是一次生产一件还是一小批，都通过完备的加工步骤来保持一连流。U型（以下图所示）单元非常广泛，由于它把走动间隔减小到最少，而且操纵员可以对工作任务进行不同的组合。这是精益生产中一个非常紧张的概念，由于U型单元里的

59、操纵员人数可以随着需求而改变。在某些环境下，U型单元还可能布置第一个和末了一个工序，都由同一个操纵员完成，这对于保持工作节奏与平顺活动黑白常有帮助的。很多公司都交换使用Cel和Line这两个术语。参见：ContinuousFlow（连流），OperatorBalaneeChart（操纵员平衡表），StandardizedWork（标准化操纵）。CapitalLinearity（线性化的设备投资）一种计划生产或采购设备的方法，可以或许以最少的资金投进，满足客户的需求变化。比方，投资一套年产力为100,000件产品的设备，或是采购十套较小的设备，分装到十个年产力为10,000件的生产单元中。假如1

60、00,000件产品的需求是精确的话，那么这条具备100,000件生产本领的单平生产线就很可能是最经济的投资方式。然而，假如需求是105,000个部件的话，环境就不雷同了：厂商要么必要再购买一整条生产线（再添加100,000件的生产力），要么就得拒尽订单。假如厂商采取的是安装十个单元的计划，那么当需求为105,000个部件时厂商可以再采购一个单元的设备。这类环境下，由需求变化所引发的，每件产品的均匀投资变化将会非常微小。参见：LaborLinearity（劳动力线性化），Monument（纪念碑），Right-sizedTools（适度设备）。Build-to-Order（按订单制造）生产者完全

61、按照订单的数目，而不是根据市场必要展看生产，使产品交付期尽可能的满足客户的要求。这是精益脑筋家们所力求实现的方针，由于它避免了根据展看生产所必然导致的浪掷。参见：DemandAmplification（需求扩大），Heijunka（均衡化），LevelSelling（均衡贩卖）BatchandQueue（批量生产）一种生产方法，指不考虑实际的需求，而大批量的生产，导致半产品堆积鄙人一个生产工序，造成大量库存（包括在制品与成品）。参传奇SF见：ContinuousFlow（连流），LeanProduction（精益生产），Overproduction（过量生产），PushProduction（推

62、动生产）AutomaticLineStop（自动遏制生产线）出现任何生产题目或质量缺点的时间都会自动遏制生产。对于自动生产线而言，这平常包括安装传感器及相应开关，用来探测异常环境，并且自动遏制生产线。对于非自动生产线而言，平常设置一个固定工位，用来遏制生产线的运转。假如没法在生产周期中解决题目，这个工位的操纵员可以在周期结束的时间，通过绳索或是按钮来遏制生产。这个例子解释了自动化（Jidoka）的精益原则，它可以或许防止缺点进进到下一个生产工序，并且可以或许避免制造出一系列的缺点产品。与之形成对比的是，有些大批量的生产厂荚冬即便是发现缺点重复出现，不得不返工时，仍维持生产线的运转，为了是获得较

63、高的设备使用率。参见：Error-proofing（差错防御），Fixed-PositionStopSystem（固定工位遏终瑰系），Jidoka（自动化）。Andon（旌旗灯号灯）一个可视化的治理工具，让人们一眼就可以或许看出工作的运转状态，并且在任何有异常状态时发出旌旗灯号。Andon可以用来唆使生产状态（比方，哪一台机器在运转），异常环境（比方，机器停机，出现质量题目，工装故障，操纵员的延误，和材料短缺等），和必要采取的措施，如换模等。此外，Andon一样也能够通过计划与实际产量的比值来反映生产状态。典型的Andon（日语中的灯的意思）是一个置于高处的旌旗灯号板，旌旗灯号板上有多行对应工

64、位或机器的灯。当传感器探测到机器出现故障时，就会自动启动相应的灯；或是当工人发现机器故障时，可以通过灯绳或按钮来启动旌旗灯号灯。这些灯号可以让现场负责人灵敏作出反应。另外一种典型的Andon是在机器上方的有色灯，用红色来表示出现题目，或是用绿色表示正常运转。参见：Jidoka，（自动化）VisualManagement，（可视化治理）A3Report（A3报告）一种由丰田公司开创的方法，平常用图形把题目、分析、改正措施、和实行计划囊括在一张大的（A3）纸上。在丰田公司，A3报告已成为一个标准方法，用来总结解决题目的方案，进行状态报告，和绘制价值流图。国际通用的A3纸是指宽297毫米，长420毫米的纸张。美国最接近这个尺寸大小的纸张是帐页纸。参见：VSM（价值流图）标准作业引导书（SOS）全部的作业必须有标准，全部标准的作业必须有相干的规范形貌。标准作业引导书（SOS）具体地形貌了每个工序的作业规范和要求。物料传递员（W/S）又称水蜘蛛（Waterspider）简写为（WS）,是精益生产线上专门从事物料、工具、生产广告牌及别的工淄剐具的预备和传递的职员。物流传递员所从事的工作平常