4组织级项目组织管理成熟度OPM3

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1、项目组织管理成熟度 Organization Project Management Maturity Model（OPM3）宋元涛 博士/副教授中国科学院大学工程学院 教学目标 了解各种成熟度模型 能评估自己所在组织的成熟度等级 能根据评估结果找到问题以及提出解决办法；能给出组织项目管理成熟度提升方向及方法2 C.L.Hunt Page:3 13-Sep-22Cost in Life Cycle with good and poor PMConceptSelectionInitiatePlan&Execute&ControlClose Good PMGood PMSlow startLevel

2、 of effort builds after the project is approvedEffort peaks during Execute&ControlSlow finish组织、项目经理、PMO的期望 组织：正确的战略、战略有效的执行；项目经理：自己的项目多快好省的完工、控制的好（变更少）。“PMO”：项目组合、项目集、各个项目被高水平的管理。链接好组织的战略和项目管理。4组织项目管理提升的关键因素 组织级项目管理成熟度5相关概念学习型组织 定义：一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管

3、理，主要有两种类型：等级权力控制型：强调“制度+控制”，使人“更勤奋地工作”非等级权力控制型，即学习型企业：层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。目录1.质量管理的启示2.组织项级目管理3.项目管理成熟度模型4.CMM5.K-PMMM6.OPM37.James&Kevin 的项目成熟度模型8.PMMM比较7note 质量的定义 质量管理重要么？质量副总/部长在公司受重视么？怎样提升质量？辩论：公司领导最关心利润还是质量？891.质量管理发展史启示录戴明PDCA 朱兰质量策划质量控制 质量改进ISO9000 质量策划质量保证质量控制

4、 质量改进6西格玛 DMAIC：定义、测量、分析、改进、控制 Pmbok质量策划质量保证质量控制PDCAPDCA分析现状找问题分析产生质量问题的原因找出主要原因制订对策和措施执行计划和措施题 问现 发和果 效查 检总结检验纳入标准遗留问题转入下期10朱兰三部曲朱兰三部曲(The Juran Trilogy)质量计划质量控制质量改进确定顾客 明确顾客要求 开发具有满足顾客需求特征的产品 建立产品目标 开发流程满足产品目标 证明流程能力 选择控制点 选择测量单位 设置测量 建立性能标准 测量实际性能 分析标准与实际性能的区别 采取纠正措施 确定改进项目 组织项目团队 发现原因 找出解决方案 证明措

5、施的有效性 处理文化冲突 对取得的成果采取控制程序 11（一）质量计划（一）质量计划12（一）质量计划（一）质量计划13（二）质量控制（二）质量控制 制定和运用一定的操作方法，以确保各项工作过程按原设计方案进行并最终达到目标。14（三）质量改进（三）质量改进（1）证实改进的必要，即争取立项；（2）确立专门的改进项目，即设立项目组；（3）对项目组织指导，强调领导人的参与；（4）组织诊断，确认质量问题的产生原因；（5）采取补救措施；（6）在操作条件下验证补救措施的有效性；（7）在新水平上控制，保持已取得的成果。15DMAIC1617质量管理关键点比较方法侧重点戴明PDCA 质量改进朱兰质量管理体系

6、ISO9000质量管理体系6西格玛DMAIC量化的质量改进Pmbok质量管理体系的拿来主义18质量管理发展阶段 第一个阶段是20世纪30年代前，以质量检验把关为主。第二个阶段是20世纪30年代到60年代之间这个阶段是统计质量控制阶段。第三个阶段是20世纪60年代，进入了全面质量管阶段，开始叫TQC，后来发展到TQM。第四个阶段也是20世纪60年代，这同时还是质量保证阶段（QA）。第五个阶段是21世纪以后，零缺陷的质量管理，进入质量哲学时代。19启示录 怎样将质量管理迁移到组织管好项目上？20目录1.质量管理的启示2.组织项级目管理组织项级目管理3.项目管理成熟度模型4.CMM5.K-PMMM6

7、.OPM37.James&Kevin 的项目成熟度模型8.PMMM比较212.组织级项目管理组织级项目管理 组织项目管理能力体现在几个层次上：项目层次：组织要能成功地管理单个项目，实现项目的目标，进而实现组织的商业需要。组织层次上：组织需要从整体上懂得如何对战略、项目、项目集、项目组合的一致性进行管理 需要有明确的项目管理方法论。提升整个组织的项目管理水平22目录1.质量管理的启示2.组织项级目管理3.项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型4.CMM5.K-PMMM6.OPM37.James&Kevin 的项目成熟度模型8.PMMM比较233.项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型 项目管理成熟度

8、模型是一种项目管理评价方法，用以衡量组织按照预定目标和现有的条件成功地、可靠地实施项目的能力。严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。243.项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型 是一种框架和工具，描述组织的项目管理由混乱、不成熟到有纪律、成熟的过程的进化路径。组织可以用它来评估目前项目管理的状况，从而发现其中的问题并明确改进的方向。它建立了一个基准，使组织可以根据这个基准，设立达到最佳项目管理状态的目标，为组织提供一个通过执行有效的项目管理过程来增进竞争力的方法。它可以用来帮助组织回答以下问题：组织现有的项目管理过程的状况如何？现有的过程哪些地方需要改进？应最先从何处开始改进

9、？253.常用项目管理成熟度模型常用项目管理成熟度模型 自CMM（Capability Maturity Model for Software，能力成熟度模型，1987年）推出目前有约30种项目管理成熟度模型：(1)Kerzner的PMM模型（2001）(2)PMI的组织级项目管理成熟度模型（OPM3,2003）(3)PM Solution公司的PMMM(4)ESI International的PMMM(5)Capstone公司的PMMM(6)KLR公司的PMMM26为什么要研究成熟度?讨论 企业需要规范化管理么规范化管理么？如果需要，企业什么时候需要规范规范化管理化管理？关于规范化的典型误解

10、 规范使工作复杂化 规范增加工作量 规范约束人的创造力国内软件公司质量水平的四个层次类别管 理 特 征特 点管理层态度执行层状态以 软件 质量 测评 为核心软件工程基础薄弱，属于自然自在的质量体系1.人对人的管理。管理的重点是以找出和消除质量缺陷为主；2.以兼职或专职质检人员承挑此项工作；3.公司没有一套自我评价和改进的机制。1.重 视 产 量 和产 品 的 合 格率。只 在 合格 率 未 达 到要 求 时 和 市场 反 映 强 烈时，才 关 注产品质量。2.凭 以 往 积 累的 经 验 和 上级指令办事。国内软件公司质量水平的四个层次类别管 理 特 征特 点管理层态度执行层状态以质量保证体系

11、为主有一定的软件工程基础1.质量管理工作中心是围绕质量体系模型（如ISO9001）而建立。2.有自我约束机制。3.个别公司的质量管理有形式主义和机械化的倾向比较重视管理工作：在市场竞争和客户要求的压力下能够关心内部质量管理工作，并提供必要的资源。基本按程序办事。国内软件公司质量水平的四个层次类别管 理 特 征特 点管理层态度执行层状态 在质量保证体系的基础上，补充了一些质量改进的管理手段和方法，形成了具有一定公司特色的质量管理体系，并与软件工程有机地结合起来。1.公司重视管理工作。2.ISO9000,CMM3,CMMI3等作为基本标准被有效地和有特色地贯彻执行。3.公司有完善的自我评价和改进机

12、制。4.将质量管理与公司其它工作有机地和紧密地结合在一起，并创造出一些独特的管理方法。“我”要开展质量管理工作，质量管理是公司管理中的核心和重要的工作之一。主要管理层与质量人员 关系密切。在遵守程序同时，能够参与公司一些管理和改进工作。如质量管理小组，合理化建议等。国内软件公司质量水平的四个层次类别管 理 特 征特 点管理层态度执行层状态 公司质量体系中心是以适应市场变化和持续的质量改进为主，公司形成了独特质量文化。1.公司质量管理内容远远高于ISO9000，以CMM，CMMI3标准主要内容。2.公司改进活动已与其经济活动紧密地结合在一起，并以公司的质量文化为主线。3.管理手段先进，管理信息畅

13、通。4.公司的发展与员工的个人成长相协调。带头开展质量改进，各层次管理者都能以管理绩效为核心，系统地开展评估和改进。参加这种丰富多彩的质量改进活动。质 量 改进 活 动的 基 本方 法 被普 遍 采用。Improved Process+Competent Workforce+Appropriate Technology=Reduced Risk,Higher Productivity,and Better QualityProcess:a defined method involving steps or operationsPeople:Skills,Training,Management

14、Technology:Application domains,tools,languages,information,environments项目成功的三要素不同阶段改正一个错误的相对成本 需求：1单位；设计：3-6单位；编码：10单位；测试：15-70单位；实际运行：40-1000单位。质量代价比率变化“早早”发现“早早”收益优秀的质量管理策略目录1.质量管理的启示2.组织项级目管理3.项目管理成熟度模型4.CMM5.K-PMMM6.OPM37.James&Kevin 的项目成熟度模型8.PMMM比较404.1 CMM产生背景 Capability Maturity Model for So

15、ftware,能力成熟度模型 20世纪70年代中期，美国国防部曾立题专门研究软件项目做不好的原因，发现70%的项目是因为管理不善而引起，而并不是因为技术实力不够，进而得出一个结论管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。到了20世纪90年代中期，软件管理工程不善的问题仍然存在，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。414.1 CMM产生背景 软件项目失败的主要原因有：需求定义不明确；缺乏一个好的软件开发过程；没有一个统一领导的产品研发小组；合同管理不严格；没有经常注意改善软件过程；对软件构架很不重视；软件界面定义不善且缺乏合适的控制；软件升级暴露了硬件的缺点；关心创新而不

16、关心费用和风险；标准太少且不够完善等等。在关系到软件项目成功与否的众多因素中，软件度量、工作量估计、项目规划、进展控制、需求变化和风险管理等都是与工程管理直接相关的因素。由此可见，软件管理工程的意义至关重要。42 4.2 CMM的理论基础的理论基础 思想来源于思想来源于已有60多年历史的产品全面质量管理的过程管理和持续改进思想 美国通用汽车、摩托罗拉、克莱斯勒等许多大中型企业都先后采用了TQM，并取得了满意的效果。43 4.2 CMM的理论基础的理论基础 受到制造业成功运用TQM的启发，IBM公司的Watts Humphrey和Ron Radice率先将全面质量管理的“过程管理”和“持续改进”

17、的思想应用于软件开发领域，收到了很大的成效。1986年，Humphrey自IBM退休后加入了卡内基.梅隆大学SEI（软件工程研究所），同时将他的全面软件质量管理（Total software quality management）的概念带到了SEI，这成为了CMM的主要理论基础。1987年，SEI受美国国防部的委托建立了CMM44CMM 是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。其所依据的想法是：只要集中精力持续努力去建立有效的软件工程过程的基础结构，不断进行管理的实践和过程的改进，就可以克服软件生产中的困难。45CMM CMM包括5个等级，共计18个过

18、程域，52个目标，300多个关键实践 五个等级：初始级、重复级、已定义级、已管理级、优化级。从当今整个软件公司现状来看，最多的成熟度为1级，较多成熟度为2级，少数成熟度为3级，极少数成熟度为4级，成熟度为5级的更是凤毛麟角。46五阶段47初始级(Initial)可重复级(Repeatable)已定义级(Defined)可管理级(Managed)优化级(Optimizing)有纪律的过程标准一致的过程能预见的过程不断改进的过程CMM的五个层次递进关系的五个层次递进关系48成熟度等级1：初始级(Initial)组织基本上没有健全的软件工程管理制度。每件事情都以特殊的方法来做。如果一个特定的工程碰巧

19、由一个有能力的管理员和一个优秀的软件开发组来做，则这个工程可能是成功的。然而通常的情况是，由于缺乏健全的总体管理和详细计划，时间和费用经常超支。结果大多数的行动只是应付危机，而非事先计划好的任务。软件过程完全取决于当前的人员配备，所以具有不可预测性，人员变化了，过程也跟着变化。要精确地预测产品的开发时间和费用之类重要的项目，是不可能的。49成熟度等级2：可重复级(Repeatable)有些基本的软件项目的管理行为、设计和管理技术是基于相似产品中的经验，故称为“可重复”。采取了一定措施，这些措施是实现一个完备过程所必不可缺少的第一步。典型的措施包括仔细地跟踪费用和进度。不像在第一级那样，在危机状

20、态下方行动，管理人员在问题出现时便可发现，并立即采取修正行动，以防它们变成危机。关键的一点是，如没有这些措施，要在问题变得无法收拾前发现它们是不可能的。在一个项目中采取的措施也可用来为未来的项目拟定实现的期限和费用计划。50成熟度等级3：已定义级(Defined)已为软件生产的过程编制了完整的文档。软件过程的管理方面和技术方面都明确地做了定义，并按需要不断地改进过程，而且采用评审的办法来保证软件的质量。在这一级，可引用CASE环境（Computer-aided software engineering）来进一步提高质量和产生率。而在第1级过程中，“高技术”只会使这一危机驱动的过程更混乱。51成

21、熟度等级4：已管理级(Managed)公司对每个项目都设定质量和生产目标。这两个量将被不断地测量，当偏离目标太多时，就采取行动来修正。利用统计质量控制，管理部门能区分出随机偏离和有深刻含义的质量或生产目标的偏离(统计质量控制措施的一个简单例子是每千行代码的错误率。相应的目标就是随时间推移减少这个量)。52成熟度等级5：优化级(Optimizing)组织的目标是连续地改进软件过程。组织使用统计质量和过程控制技术作为指导。从各个方面中获得的知识将被运用在以后的项目中，从而使软件过程融入了正反馈循环，使生产率和质量得到稳步的改进。采取主动的措施去找出过程的弱点与长处，以达到预防缺陷的目标。分析各有关

22、过程的有效性资料，作出对新技术的成本与效益的分析，并提出对过程进行修改的建议。达到该级的公司可自发的不断改进，防止同类缺陷二次出现。53CMM的的关键过程域 关键过程域是指一系列相互关联的操作活动，这些活动反映了一个软件组织改进过程时必须集中精力改进的几个方面。CMM中一共有 18 个关键过程域，52个目标，300多个关键实践，分布在 25 级中。（第 1 级除外）54关键过程域：关键过程域：(KPA)CMM2:可重复阶段 需求管理：requirement management 软件项目计划：software project planning 软件项目跟踪和监督：software projec

23、t tracking oversight 软件子合同管理：software subcontract management 软件质量保证：software quality assurance 软件配置管理：software configuration management55关键过程域：关键过程域：(KPA)CMM3:已定义阶段 组织过程焦点：organization process focus 组织过程定义：organization process definition 培训大纲：training program 集成软件管理：integrated software management 软件

24、产品工程：software product engineering 组间协调：intergroup coordination 同行评审：peer review56关键过程域：关键过程域：(KPA)CMM4:已管理阶段 定量管理过程：quantitative process management 软件质量管理：software quality management 57关键过程域：关键过程域：(KPA)CMM5:优化阶段 缺陷预防：defect prevention 技术改革管理：technology change management 过程更改管理：process change managem

25、ent 58每一成熟度等级组织的特征和关键过程区域见下表：每一成熟度等级组织的特征和关键过程区域见下表：等级等级描述描述关键过程区域关键过程区域初始级软件过程的特点是无秩序的，偶尔甚至是混乱的。几乎没有什么过程是经过定义的，成功依赖于个人的努力。没有需执行的过程可重复级已建立基本的项目管理过程，去跟踪成本、进度和功能性。必要的过程纪律已经就位使具有类似应用的项目，能重复以前的成功。需求管理软件项目计划软件项目跟踪和监督软件分合同管理软件质量保证软件配置管理已定义级管理活动和工程活动两方面的软件过程均己文档化、标准化，并集成到组织的标准软件过程。全部项目均采用供开发和维护软件用的组织标准软件过程

26、的一个经批准的剪裁版本。组织过程焦点组织过程定义培训大纲集成软件管理软件产品工程组间协调同行评审已管理级己采集详细的有关软件过程和产品质量的度量。无论软件过程还是产品均得到定量了解和控制。定量过程管理软件质量管理优化级利用来自过程和来自新思想、新技术的先导性试验的定量反馈信息，使持续过程改进成为可能。缺陷预防技术改革管理过程更改管理5960CMMI是什么？CMMI:Capability Maturity Model Integration（能力成熟度模型集成）CMM/CMMI简史1984 成立软件工程研究所1987 全世界进行了第1次CMM评估1991 发布SW-CMM v1.01993-发布

27、SW-CMM v1.11994 发布SE-CMM1998 启动CMMI产品集项目2001 发布CMMI-SE/SW v1.02002 发布CMMI-SE/SW/IPPD/SS v1.1产品集2005 宣布CMM结束2006-8-发布CMMI v1.2CMM模型的迅速发展 针对软件的第一个CMM（CMM V1.0）模型于1990年8月完成并发布 基于这一模型及其它需求，开发了针对其它应用背景及功能的各类CMM模型 系统工程 人 综合产品开发 软件获取 软件质量保证 测量 其它.CMM模型的问题 在组织看到各类有用的CMM模型的同时，也发现他们存在的问题：层级相互重叠 存在不一致 缺乏清晰和可理解

28、的接口 缺乏标准化 彼此的详略程度不同 此外，许多组织还要进行 ISO 9001或基于ISO 9000-3 的审核 这导致了高成本的、令人感到混乱和矛盾的过程改进SW-CMMwww.software.org/quagmireMIL-Q-9858TrilliumBaldrigeIEEE Stds.730,828829,830,1012,10161028,1058,1063ISO 15504*(SPICE)People CMMIPD-CMM*DODIPPDSECAMAF IPD GuideSDCCRSCENATO AQAP1,4,9 BS5750MIL-STD-498DOD-STD-2167ADO

29、D-STD-7935AMIL-STD-499B*ISO/IEC12207IEEE1220ISO 10011SDCE SE-CMMSECM*(EIA/IS 731)EIA/IS632ISO 9000SeriesEIA/IEEEJ-STD-016IEEE/EIA12207EIA 632*MIL-STD-1679IEEE 1074TickITSSE-CMMISO 15288*EQACMMI*PSPSA-CMMQ9000 DOD-STD-2168quag14d:5 June 1998FAA-iCMMDO-178BSW-CMMCopyright Software Productivity Consort

30、ium各类“框架”的沼泽CMMI设计目标 对源模型进行综合，并消除源模型之间的不一致，减少重复内容 降低基于模型进行过程改进的成本 增加对模型的理解 统一的术语 一致的风格 统一的构建规则 一致的组成部分 确保与ISO15504一致 更加有利用于积累CMMI模型表现形式PAPA连续表现形式（六级）连续表现形式（六级）Capability0 1 2 3 4 5 过程域成熟度过程域成熟度PAML 1阶段表现形式（五级）阶段表现形式（五级）ML2ML3ML4ML5 组织成熟度组织成熟度CMMI模型表现形式-2 CMMI 模型通过表现形式支持每一种途径：阶段表现形式 用于最有效支持组织成熟度改进途径

31、将过程域分成5个成熟度水平，以支持和指导过程改进 连续表现形式 过程区域分为四大类：过程管理、项目管理、工程以及支持。用于最有效地支持过程域能力改进途径 过程域采用6个能力水平。CMMI模型结构过程域过程域 1通用实践通用实践具体目标具体目标能力水平能力水平阶段表现形式阶段表现形式连续表现形式连续表现形式成熟度水平成熟度水平具体实践具体实践通用实践通用实践具体实践具体实践通用目标通用目标通用目标通用目标具体目标具体目标过程域过程域 2过程域过程域 n过程域过程域 1过程域过程域 2过程域过程域 nCMMI模型(连续式表达)过程管理过程管理 (5)(5)组织培训组织培训组织过程定义组织过程定义组

32、织过程焦点组织过程焦点组织过程性能组织过程性能组织革新和实组织革新和实施施支持支持 (6)(6)配置管理配置管理过程和产品质量过程和产品质量保证保证度量和分析度量和分析决策分析和解决决策分析和解决方案方案原因分析和解决原因分析和解决方案方案工程工程 (6)(6)需求管理需求管理需求开发需求开发技术解决方技术解决方案案产品集成产品集成验证验证确认确认项目管理项目管理 (8)(8)项目计划项目计划项目监控和控制项目监控和控制供应商合同管理供应商合同管理集成项目管理集成项目管理风险管理风险管理定量项目管理定量项目管理CMMI(CMMI(连续式表达连续式表达)过程能力过程能力 过程能力等级过程能力等级

33、5 5 优化级优化级4 4 已定量管理级已定量管理级3 3 已定义级已定义级2 2 已管理级已管理级1 1 已执行级已执行级0 0 不完善级不完善级CMM和CMMI的区别 CMM适用于软件的组织成熟度测评。CMMI适用于多种组织成熟度测评，其中CMMI_SW适用于软件。CMMI相对CMM更完整，更适用于大环境。每级关键过程区域有所不同 CMM2级有6个关键过程区域，在CMMI中增加了一个：度量与分析；最显著还是在CMM3级中，原来的7个KPA改为14个。CMM4级有2个关键过程区域，在CMMI中也是2个，只是名称与内容有所改变；在CMM5级中有3个KPA，在CMMI中合并了，改为2个。过程能力

34、水平5 优化优化4 已定量管理已定量管理3 已定义已定义2 已管理已管理1 已实施已实施0 不完整不完整能力水平内容 连续表现形式 过过 程程RMPPPMCetc543210能能 力力CMMI模型(阶段式表达)CMMI的阶段式表示法就是组织成熟度方法5 5 优化级优化级(2)(2)4 4 定量管理级定量管理级(2)(2)3 3 已定义级已定义级(14)(14)2 2 已管理级已管理级(7)(7)1 1 初始级初始级(0)(0)1 1级级-初始级初始级2 2 级级-管理级管理级配置管理配置管理过程和产品质量保过程和产品质量保证证供应商合同管理供应商合同管理项目监控和控制项目监控和控制项目计划项目

35、计划需求管理需求管理度量和分析度量和分析4 4 级级-定量管理级定量管理级定量项目管理定量项目管理组织过程性能组织过程性能3 3 级级-定义级定义级需求开发需求开发技术解决方案技术解决方案验证验证确认确认产品集成产品集成集成项目管理集成项目管理组织过程焦点组织过程焦点组织过程定义组织过程定义组织培训组织培训风险管理风险管理决策分析和解决决策分析和解决5 5 级级-优化级优化级组织革新和实施组织革新和实施原因分析和解决原因分析和解决CMMI提供了一个软件企业不断成熟的框架 2 2级是解决质量管理体系从无到有的问题，使软件项目级是解决质量管理体系从无到有的问题，使软件项目的基本管理可以重复；的基本

36、管理可以重复；3 3级是从特殊到一般的过程，提高质量管理的一个层次；级是从特殊到一般的过程，提高质量管理的一个层次；4 4级是从定性管理到定量管理的过程，通过定量控制达级是从定性管理到定量管理的过程，通过定量控制达到结果可预测；到结果可预测；5 5级是从静态管理到动态管理的过程，解决技术和过程级是从静态管理到动态管理的过程，解决技术和过程的更新，使质量管理体系持续改进和提高。的更新，使质量管理体系持续改进和提高。随着成熟度的提高 一个组织的软件过程能力成熟度能帮助预测一个项目达到其目标的能力。在预定目标方面能观察到三个改进 -（稳定性）所有项目的预定目标结果与实际结果的差异减少 -（预测性）实

37、际结果与预定目标结果的偏差范围减小 -（质量提高）预期目标结果得到改善 可视性提高过程能力的演化Plans based on pastperformance are morerealistic in Level 2 organizationsWith well-defined processes,performance improves inLevel 3 organizationsBased on quantitativeunderstanding of processand product,performancecontinues to improve inLevel 4 organiza

38、tionsPerformance continuouslyimproves in Level 5 organizationsInitialManagedDefinedQuantitatively ManagedOptimizingProcess is informal and ad hocProject management practices are institutionalized Technical practices are integrated with management practices and institutionalizedProduct and process ar

39、e quantitatively controlledProcess improvement is institutionalizedLevelProcess CharacteristicsPredicted PerformanceProbabilityTime/$/Quality/.Target N-zProbabilityTarget N-yTime/$/Quality/.ProbabilityTime/$/Quality/.ProbabilityTime/$/Quality/.Target NTarget N+aProbabilityTarget N-xTime/$/Quality/.过

40、程可视性改进黑 箱阶段可视活动可视过程可视过程可控CMMI的产生和发展实施CMMI的好处过程改进的好处 过程改进的好处主要有以下八大类：改进进度和预算的可预测性 改进周期时间 提高生产效率 改进质量（用缺陷来度量）提高客户满意度 提高员工士气 提高投资回报率（ROI）降低质量成本应用应用CMMI模型的优势模型的优势 每年改进的结果SEI 平均值.SEI最好值增加生产力 35%67%缩短投放市场的时间19%23%减少发布以后的过失 39%94%回报：投入的比率5:18.8:1缺点提前察觉22%25%SEI过程改进的结果过程改进的结果SEI resultsCMM投资回报实例 SEI1994研究报告

41、表明平均投资回报率是5:1 Navy FMSO 美国海军舰物料供应办公室报告单单正式评审所节省的开支为$200万。美国空军后勤中心的ROI是7.5:1，生产率提高了10倍。Raytheon的ROI是7.7:1，生产率提高是2:1，缺陷下降了4.2倍，工作量减少了一半，并因为提前交付获得$960万美元奖金。PRC美国邮政管理委员会的文档缺陷减少了78%，代码缺陷减少了70%，运行缺陷减少了60%，达到月度成本目标能力提高了40%。波音的项目周期缩短了50%，生产率提高了240%，成本收率达到1:7。Ogden空军后勤中心花费了$500万达到5级，并获得$1亿的回报。（ROI-19:1）摩托罗拉的

42、过程改进 1996 1997 1998SEI CMM Level234评审效率评审效率 11.682.00缺陷度（每千代码行）缺陷度（每千代码行）1.54.47编译周期时间编译周期时间NA1.19测试率，测试率，KLOC/Days14.720测试生产率，测试生产率，LOC/Stf Wk11.663.07 -Motorola,Systems Solutions Group,SPIN 9/5/98Productivity Up 3.8X0246810121416182012345SEI LevelProductivity(AELOC/hour)Defects Down 500X0100200300

43、400500600700800900100012345SEI LevelQuality(Defects/MAELOC)Cycle Time Faster by 6.7X01234567812345SEI LevelCycle time(X-Factor)波音的过程改进运行在成熟度运行在成熟度3的项目生产的项目生产效率提高效率提高62%项目周期缩短项目周期缩短36%Reference:Boeing CIO,SEPG Conference 2000计划更加准确计划更加准确可以在更早期可以在更早期发现缺陷发现缺陷产品质量随着成熟产品质量随着成熟度等级的提高而不度等级的提高而不断提高断提高波音的过程改

44、进 Lockheed Martin:NE&SS-Syracuse-Software Productivity&Quality Performance History0%100%200%300%400%500%600%700%800%1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003SoftwareProductivityGrowth(%)-100%-90%-80%-70%-60%-50%-40%-30%-20%-10%0%Software Error RateReduction(%)So

45、ftware Productivity and Quality Performance Application of Best Practices and Investment Has Resulted in Significant Improvements in Quality and Cost.As error rates declined,productivity increased by 80+%.CMM L4CMM L5CMM L2CMM L3Error RateProductivity GrowthCMMi L4LLockheed Martin过程改进的好处Lockheed Mar

46、tin实施CMMI的好处从SW CMM ML2(1993)到ML 3(1996)到CMMI ML5(2002)LM持续改进计划报告数据显示：软件生产率提高30%单位软件成本降低20%缺陷发现和改正成本降低15%管理费用成本降低 5%Demonstrating the Impact and Benefits of CMMI:An Update and Preliminary Results,SEI Special Report,CMU/SEI-2003-SR-009Northrop Grumman实施CMMI好处 国防企业解决方案部门与2002年12月达到CMMI ML5(其它部门 SW-CMM

47、 ML2 5和 SE-CMM)2.13.93.56.16.60123456712345BuildDefect Density(Defects/KLOC)DP 1CARDP 3CARDP 2CAR 质量提高 上线的系统缺陷在2%以内 由于缺陷率下降而客户满意度提高 原因分析显示ROI为13:1，以预防的缺陷数和培训小时数计算。Demonstrating the Impact and Benefits of CMMI:An Update and Preliminary Results,SEI Special Report,CMU/SEI-2003-SR-009其它值得注意的CMMI好处 通用信息系

48、统和服务公司：项目里程碑的数量增加 50%85%延迟天数降低 50 到10天 波音澳大利亚公司，从SW-CMM和EIA 731升级到CMMI 定量 改进一个缺陷的平均成本下降33%项目周期缩短一半 从初测试到后测试审计工作量减少60%定性 提高组织对产品质量的关注 提高组织对消除缺陷的关注 开发人员自发寻找改进机会业界案例统计美国国防部软件数据分析中心报告显示：组织进行过程改进的好处：开发成本下降 73%重用工作成本下降 96%平均计划周期下降 37%发布后缺陷下降 80%风险加权可能性下降 92%投资回报率21:1-A Business Case for SPI Revised-Measur

49、ing ROI from Software Engineering and Management.DACS,September 1999 see http:/www.dacs.dtic.mil/techs/roispi2/其它无形好处Ogden Air Logistics Center:对工作环境的积极影响；对创造性没有限制有益于开发流程的组织架构意外、最后一分钟故障、“救火”减少更高的软件质量；加班减少，客户的不愉快减少-CrossTalk,May 1999Boeing Space Transportation Systems:员工满意度从74%提高到96%员工积极主动地去减少缺陷，改进质量

50、。-IEEE Software,Sept/Oct 1999SSC San Diego:对项目的管理和控制更好软件的整体性能更好团队士气提升，加班、旷工情况减少团队的沟通更流畅竞争力提高，业务拓展方便-Costs and Benefits of SPI,Karen D.Prenger美国国防部统计客户满意度提高员工的专业精神提升-DACS:Business Case for SPI RevisedSource:CMI/SEI-96-HB-002过程成熟度提高与缺陷预防的变化过程改进失败要因调查第一要因:管理者支持不足第二要因:执行力差第三要因:过程绩效标准不明确第四要因:培训不充分第五要因:过程

51、适用性差数据来源：Share-Win过程改进过程改进失败的因果图分析失败的因果图分析CMM实施步骤96国内CMM现状 2013年国内一共通过31个公司，2014年国内一共通过50个公司，2015年国内一共通过72个公司。CMMI5有大约167家（截至2016年）有争议：灌水 真正作用：投标资质？97讨论 你的组织是否实施了CMM/CMMI？如果实施了，你喜欢么？效果怎样？存在什么问题？怎样改进？对比质量管理的方法，还能提出新的项目管理成熟度模型方法么？98目录1.质量管理的启示2.组织项级目管理3.项目管理成熟度模型4.CMM5.K-PMMM6.OPM37.James&Kevin 的项目成熟度

52、模型8.PMMM比较995.K-PMMM 美国著名咨询顾问和培训师科兹纳(Harold Kerzner)博士2001年在其著作“Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model”中提出 成熟度分为五层，每个层次都有评估方法和评估题，可以汇总评估本梯级的成熟度，分析不足和制订改进措施，确定是否进入下一梯级。针对第一层次，有80道类似PMP考试的选择题；第二层次有20道评分题；第三层次有42道选择题；第四层次有24道评分题；第五层次有16道评分题。100K-PMMM的五级：通用术语

53、（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目 单一方法（Singular Methodology）：用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。基准比较（Benchmarking）：将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作 持续改进（Continuous Improvement）：从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织经验交流，在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划。101102Kerzner 项

54、目成功的定义 不仅要实现项目时间、费用、和性能三大目标并让客户满意，还要使项目的进展具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观以及工作进程等。这一变化，主要源于越来越多的企业开始由原来的面向职能、过程的管理转变为面向对象（即项目）的管理。因此，企业战略规划中项目管理这一环就越发重要。企业项目管理能力的成熟与否直接影响到企业的战略目标的实现。103科兹纳的项目成熟度模型的实施 层次的重叠 第一&二层次重叠：这种重叠能够发生 第二&三层次重叠：这种重叠不能够发生（？）第三&四层次重叠：这种重叠能够发生 第四&五层次重叠：这种重叠能够发生104KPMMM各级的实施风险分类 实

55、施风险 低风险：对企业文化可能没有实质性的冲击，或者组织文化是动态的、能很容易地接受变革。中风险：组织意识到变革是必需的，但可能不知道变革带来的冲击。高风险：当组织意识到，实施项目管理所导致的变革将引起企业文化的变化时，高风险也就将随之而来了。105科兹纳的项目成熟度模型的实施 实施风险106目录1.质量管理的启示2.组织项级目管理3.项目管理成熟度模型4.CMM5.K-PMMM6.OPM37.James&Kevin 的项目成熟度模型8.PMMM比较107头脑风暴 PMI 的OPM3难题：怎样做出新意？怎样超越CMM，K-PMMM？1086.1 OPM3 背景 PMI从 1998年开始通过为期

56、5年、35个国家、800多位项目经理和专家的试用和改进后，2003问世OPM3第一版，2008年问世第二版。最佳实践由原586个变为557个 OPM3首次提出将项目管理和组织战略的实施联系在一起，这是其他项目管理成熟度模型所不具有的。OPM3是旨在实现组织战略目标的项目、项目群和投资组合的系统管理。OPM3是基于这样的思想，即：组织项目管理（项目，大型项目和投资组合）的能力是与战略执行是密切相关的。1091106.2 实施OPM3的收益 Accelerate organizational success and minimize necessary risk by using proven b

57、est practices;Drive the identification and selection of projects that support strategy execution;Ensure that project/portfolio management includes the appropriate mix of investments that best supports the organizations execution strategies and risk tolerance;Sense,analyze,and respond to incremental

58、changes occurring within the organization,or changes precipitated by external factors like competition or regulatory requirements;111 Assure alignment between the project portfolio and the organizations goals and strategies;Increase the understanding and transparency of project portfolio cost,risks

59、and benefits-thereby enabling better-informed management decisions;Reduce the risk of high-impact failures at the project,program,or portfolio levels;Execute portfolios,programs,and projects predictably,consistently and successfully.1126.3 OPM3 的内容的内容 是一个三维的模型：第一维是成熟度的四个梯级：标准级、测量级、控制级、持续改进级 第二维是项目管理

60、的九个领域和五个基本过程 第三维是组织项目管理的三个版图层次。第一维：最佳实践、能力、成果和关键绩效指数 组织项目的三个层次：项目(project)，项目集(program)投资组合(portfolio)。投资组合项目项目集113过程 过程是使用资源将输入转化为输出的系列活动（ISO9000：2000）输入测量与验证测量与验证输出测量与验证 资源活动测量与验证增值114115项目管理是一个过程 项目管理是一个满足项目干系人要求的投入产出过程 项目管理的项目管理的过程组过程组 项目每一个阶段成果的创造过程都包含着过程组，每一个过程组都有一个或多个管理过程。基本管理过程可归纳为启动过程、计划过程、

61、执行过程、控制过程和结束过程。执行执行计划计划启动启动控制控制结束结束表示信息流向116项目管理五个过程组之间的重叠关系项目管理五个过程组之间的重叠关系启动过程组计划过程组执行过程组收尾过程组控制过程组阶段开始阶段开始阶段结束阶段结束时间活活 动动 水水 平平117 OPM3层级层级118119 OPM3概貌120讨论 OPM3分级和CMM、K-PMMM的区别和联系？121122123124 全部指标125126127128 OPM3 SMCI最佳实践 最佳实践是产业组织目前所认识到的达到目标的最优方法（可以说它是最优的优胜基准学习，Benchmarking）。对组织项目管理而言，它包括有预见

62、性地，连贯地和成功地执行项目的能力，以完成组织战略和提高组织效能。最佳实践是动态的 组织项目管理成熟度是借助于过程中达到最佳实践的程度来衡量的。129最佳实践 在OPM3中，有500多个最佳实践。最佳实践分类SMCI最佳实践：standardize,measure,control,and continuously improve组织运行潜能：帮助实施最佳实践，并使组织能够持续改进的一类最佳实践。不遵循SMCI过程改进的途径 是结构化的、文化的、技术的和人力资源有关的最佳实践。130OPM3 SMCI最佳实践最佳实践每一项最佳实践是由两项或更多项的能力能力(Capabilities)所构成。能力

63、是在组织中存在的一种独特的技能，这种技能能使组织执行项目管理过程，交付产品和服务。而能力的存在可以用一个或多个相一致的结果结果来表示。结果是描述每个能力作用而产生的有形或无形的成果。一项能力可以产生多个结果。关键绩效指数关键绩效指数（A Key Performance Indicator，KPI）是一种尺度，组织可以用它来定性或定量的确定的与能力相关的结果是否存在或存在的程度的。KPI能够被直接测量，也可以通过专家来估计。OPM3给出了最佳实践与能力间的相互依赖关系，以及所有最佳实践之间的依赖关系，这就形成了一个大网络，把实现最佳实践的各种能力联系到一起，这些能力构成互为联系的最佳实践。131

64、132133最佳实践 一个项目管理版图和九大知识领域中SMCI最佳实践为39个 整个OPM3模型中SMCI最佳实践为468个:39*4*3=468 其中上式中的4表示成熟度的四个等级,3表示项目管理的三个层次134组织运行潜能(OE)最佳实践 OE最佳实践支撑着SMCI最佳实践 OE最佳实践反映组织管理层面的最佳实践，是对组织结构、文化、技术和人力资源进行测评，它的制定不像SMCI那样具有一定的规律性和标准化。OE主要是提高组织层面的管理能力，为项目过程管理提供基础和支持135能力(Capabilities)能力是组成和达到最佳实践的前提条件,或者说，能力集合体就是最佳实践 组织只有具备了相应

65、的能力，才能够形成最佳实践，实现项目的各个目标能力本身具有高低之分，存在着一定逻辑关系，能力的发展是循序渐进的136137OPM3最佳实践138 opm3标准表6-1分类混乱：最好在OPM3的第三个维度中再给出一个组织运行潜能维度；按上表编号projectprogramportfolioContinuoursly improve2630-3070Control2240-2620Measure1700-2190Standardize1000-1690 3120-4785-二二 OPM3 运作周期运作周期 OPM3运作周期包括三个组成部分：知识：知识：OPM3首次强调组织项目管理知识体系。包括OP

66、M3的基本概念，诸如组织项目管理，成熟度，最佳实践，能力等。评估：评估：使用一套评估工具，组织可以确定与最佳实践体系相比自己的长处和不足的地方。评估过程将有助于组织确定那一些最佳实践或最佳实践组需要进一步调查，或证实在某一区域达到最佳实践，或识别一个或多个需要注意的最佳实践的构成能力。根据评估结果，组织可以选择更深入的调查，并对下一步的改进制定计划。当然，也可以终止过程。改进：改进：对许多用户来说，评估结果将提供一系列组织尚未完全具备的能力，并按其重要性进行排序。这种排序为将来的一系列改进计划奠定了基础。执行改进的过程涉及的方方面面很多，如：变革管理，组织重构，再培训等。这就不是该标准讨论的范围了。139140OPM3整个思路 组织为了更好地实现自己的战略目标，必须要提升组织项目管理成熟度；而组织项目管理成熟度是由达到最佳实践的程度来衡量的，因而必须努力发展组织的最佳实践；而最佳实践是一种或若干种能力构成，所以，组织需要发展达到最佳实践的能力。如何判断组织具有的能力？我们可以通过结果。如何证明结果？可以通过关键绩效指数。141运用OPM3的步骤142143144145测试结果146图形