销售经理第一章销售经理职责

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1、销售经理第一章销售经理职责 销售经理第一章：销售部门的职能和销售经理的职责 上)德鲁克在管理：任务、责任和实践一书中指出，企业的两项基础职能就是：市场销售和创新，只有市场销售和创新才产生出经济结果，其他一切全部是“成本”。由此可见销售工作在企业整个企业中的主要性。学习完本章，你应该了解以下内容：销售部门的关键工作。销售经理的关键工作内容。销售管理的基础职能。销售经理的角色。销售部门的职能销售部门是企业的龙头，是企业最直接的效益实现者，在企业中含有举足轻重的地位。销售工作的成功是否直接决定企业的成败。企业的各项工作最终是以市场为检验标准。销售是实现企业目标至关主要的一环。那么销售部门是干什么的呢

2、？销售经理应该做些什么工作？这是作为一名职业销售经理首先应了解的问题。本章关键介绍了销售部门在企业组织中的作用和职能、销售部门和相关部门之间的关系，和作为销售部门的责任人，销售经理应推行的职责。1销售部门在整个营销过程中的作用销售是营销管理的主要组成部分，是连接企业和市场的桥梁。在现在营销组织中，通常有二大职能部门：一为销售部，二为市场部。其中销售部在营销组织中的作用关键是：销售经理第一章：销售部门的职能和销售经理的职责 上)销售部门直接和市场和消费者相联络，它能够为市场分析及定位提供依据。销售部门经过一系列的销售活动能够配合营销策略组合。经过销售结果检验营销计划，和其它营销管理部门确定竞争性

3、营销策略，制订新的营销计划。销售是企业活动的中心，销售部是企业“冲在最前沿的战士”，在瞬息万变的市场上，销售是连接企业和用户之间的纽带，不停地进行着发明性的工作，为企业带来利润，并不停地满足用户的多种需要。销售部门在企业整体营销工作中负担的关键工作是销售和服务。2销售部门的职能进行市场一线信息搜集、市场调研工作提报年度销售预计给营销副总；制订年度销售计划，进行目标分解，并实施实施；管理、督导营销中心正常工作运作，正常业务运作；设置、管理、监督区域分支机构正常运作；营销网络的开拓和合理布局；建立各级用户资料档案，保持和用户之间的双向沟通；合理进行销售部预算控制；研究把握销售员的需求，充足调动其主

4、动性；制订业务人员行动计划，并给予检验控制；配合本系统内相关部门作好推广促销活动；预计渠道危机，呈报并处理；检验渠道阻碍，呈报并处理；按推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的张帖及发放；按企业回款制度，催收或结算货款。销售经理第一章：销售部门的职能和销售经理的职责 上)3销售部门组织类型及特点销售部门组织模式的选择要受到企业人力资源、财务情况、产品特征、消费者及竞争对手等原因的影响，企业应依据本身的实力及企业发展计划，精心“排兵布阵”，量力而为，用最少的管理成本取得最大的经济效益。下面介绍几个常见的销售组织模式。地域型组织模式这种结构是指在最简单的销售组织中，各个销售人员被派到不一样地域，在该地

5、域全权代表企业业务 结构图以下所表示 。销售部的结构因销售方法不一样而有所不一样，销售方法以推销为主的销售部的结构就不一样于专业销售的销售部结构，专业销售的销售部的结构较以推销为主的销售部的结构更密集、更深入、更庞大。在该组织模式中，区域主管权力相对集中，决议速度快；地域集中，相对费用低；人员集中易于管理；在区域内有利于迎接挑战。区域负责制提升了销售员的主动性，激励她们去开发当地业务和培养人际关系，但销售员要从事全部的销售活动，技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。在中国，因地域广阔，各地域差异极大，因此大部分企业全部采取地域性销售经构，各区域主管负责该地域全部企业产品的销售。从组织

6、基层开始，经销商向销售员负责，后者则向区域主管负责。销售经理第一章：销售部门的职能和销售经理的职责 上)在制订地域结构时，企业要分析部分地域特征：该地域便于管理；销售潜力易估量；能节约出差时间；每个销售员全部要有一个合理充分的工作负荷和销售潜力。经过对地域规模和市场形状的衡量以满足这些特征。区域分支机构能够按销售潜力或工作负荷加以划定。每种划分法全部会碰到利益和代价的两难处境。含有相等的销售潜力的地域给每个销售员提供了取得相同收入的机会，同时也给企业提供了一个衡量工作成绩的标准。各地销售额长时期的不一样，可假定为是各销售员能力或努力程度不一样的反应。销售员受到激励会尽全力工作。不过，因各地域的

7、消费者密度不一样，具相同潜力的地域因为面积的大小可能有很大的差异。被分配到大城市的销售员，用较小的努力就能够达成一样的销售业绩。而被分到地域宽广且人烟稀少地域的，就可能在付出一样努力的情况下只取得较小的成绩，或作出更大的努力才能取得相同的成绩。一个很好的处理措施是，给派驻到边远地域的销售员较高的酬劳，以赔偿其额外的工作。但这削减了边远地域的销售利润。另一个处理措施是，认可各地域的吸引力不一样，分配很好或较高级的销售员到很好的地域。区域由部分较小的单元组成，如市或县，这些单元组合在一起就形成了有一定销售潜力或工作负荷的销售区域。划分区域时要考虑地域的自然障碍、相邻区域的一致性、交通的便利性等等。

8、很多企业喜爱区域有一定形状，因为形状的不一样会影响成本、覆盖的难易程度和销售队伍对工作的满意程度。比较常见的区域有圆形、椭圆形和楔形。现今，企业能够使用电脑程序来划分销售区域，使各个区域在用户密度均衡、工和量或销售潜力和最小旅行时间等指标组合到最优。销售经理第一章：销售部门的职能和销售经理的职责 上)该组织模式较适合中、小企业，本书中所谈及的销售管理皆以此模式为范例。产品型组织模式销售员对产品了解和主要性，加上产品部门和产品管理的发展，使很多企业全部用产品线来建立销售队伍结构。尤其是当产品技术复杂，产品之间联络少或数量众多时，按产品专门化组成销售队伍就较适宜。比如，乐凯企业就为它的一般胶卷产品

9、和工业用胶卷及医用胶卷配置了不一样的销售队伍。一般胶卷销售队伍负责密集分销的简单产品，工业用和医用胶卷销售队伍则负责那些需一定技术了解的产业用具。这种结构方法生产和销售联络亲密，产品供货立即，适合技术含量高、产品种类多的企业。但因为地域重合，造成工作反复，成本高。假如企业多种产品全部由一个用户购置，这种队伍结构就可能不是最好的。比如，庄臣企业有好多个产品分部，各个分部全部有自己的销售队伍。很可能，在同一天好多个庄臣企业的销售员到同一家医院去推销。假如只派一个销售员到该医院推销企业全部产品，能够省下很多费用。销售经理第一章：销售部门的职能和销售经理的职责 上)用户型组织模式企业也能够按市场或消费

10、者 既用户类型 来组建自己的销售队伍。比如一家兼容计算机厂商，能够把它的用户按用户所处的行业 金融、电信等 来加以划分。按市场组织销售队伍的最显著优点是每个销售员全部能了解消费者的特定需要，有时还能降低销售队伍费用，更能降低渠道摩擦，为新产品开发提供思绪。但当关键用户降低时会给企业造成一定的威胁。复合型销售结构假如企业在一个宽广的地域范围内向多种类型的消费者推销种类繁多的产品时，通常将以上几个结构方法混合使用。销售员能够按地域产品、产品市场、地域市场等方法加以组织，一个销售员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。4销售部门在企业中的位置销售经理必需很关心企业的组织结构，因为它帮助你完成

11、工作。销售经理定时要和企业本部联络，要和不一样的部门及企业层级接触，譬如财务部门、市场部、运输部门等。另外和生产、研究开发、行政及其它部门也有不常常但稳定的接触机会。只有这么才能确保用户能受到满意的服务。销售经理第一章：销售部门的职能和销售经理的职责 下销售经理的职责1销售经理职能需求分析、销售预计；确定销售部门目标体系和销售配额；销售计划和销售预算的制订；销售队伍的组织；销售人员的招募、培训；确定销售人员的酬劳；销售业绩的评定；销售人员行动管理；销售团体的建设。2销售经理的责任对销售部工作目标的完成负责；对销售网络建设的合理性、健康性负责；对确保经销商信誉负责；对确保货款立即回笼负责；对销售

12、部指标制订和分解的合理性负责；对销售部给企业造成的影响负责；对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责；对销售部预算开支的合理支配负责；对销售部工作步骤的正确实施负责；对销售部负责监督检验的规章制度的实施情况负责；对销售部所掌管的企业秘密的安全负责。销售经理第一章：销售部门的职能和销售经理的职责 下3销售经理的权限：有对销售部所属职员及各项业务工作的管理权；有向营销副总汇报权；对筛选用户有提议权；对重大促销活动有现场指挥权；有对直接下级岗位调配的提议权和作用的提名权；对所属下级的工作有监督检验权；对所属下级的工作争议有裁决权；对直接下级有奖惩的提议权；对所属下级的管理水平、业务水平和业绩

13、有考评权；对限额资金有支配权；有代表企业和政府相关部门和相关社会团体联络的权力；一定范围内的客诉赔偿权；一定范围内的经销商授信额度权；有退货处理权；一定范围内的销货拆让权。销售经理第一章：销售部门的职能和销售经理的职责 下案例：某化工企业销售部责任某化工企业是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在和用户的接触中发觉用户常常埋怨几件事： 1 该材料在生产线上加工时，对职员的技术要求较高，拉力太大或太小全部会影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪费； 2 售出的材料质量不稳定； 3 时有交货不按时的现象。面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售人员的意见。销售员王某认为这多

14、个问题全部不是本部门所能处理的，最多只能把情况反应上去。张某认为应该直接和生产部，技术部和运输部联络，以取得相关部门的支持。其它多个销售员也认为这不是销售部的责任。作为销售经理，你应该怎样去做呢？谢经理在仔细考虑以后，决定以书面汇报的形式直接向总经理汇报。总经理李先生在看到汇报后，立刻把营销副总经理郑先生找来，要她负责处理这些问题。郑总看了汇报后把销售经理谢先生找来，首先责备为何不向她汇报，后又指示销售经理和相关部门直接联络以处理这些问题。谢经理依据郑副总的指示前后和储运部、生产部、供给部、财务部进行联络，得到以下回复：储运部：“因为没有成品，生产跟不上，找生产部门去。”生产部：“原材料供给不

15、立即，影响生产进度，找供给部门去”供给部：“没有足够的资金，找财务部。”财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。”技术部：“能够为用户提供技术支持。”质管部：“质量控制太严，更无法交货。”问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说：“不就是这些问题，用户才不按期付款的呀！”谢经理现在该怎么做呢？问题提醒：1、问题的关键在什么地方？2、作为销售经理，怎样尽守职责？3、试指出谢经理下一步行动方向？销售经理第一章：销售部门的职能和销售经理的职责 下销售管理的职能销售经理作为销售部门的领导管理者，你要注意发挥管理四大基础职能。管理的基础职能能够概括为计划、组织、领导、控制。1计划计划是

16、全部管理职能中最主要的功效之一。切实可行而又富有挑战性的计划是其它工作顺利开展的前提。若计划做得不好，那么，你在接下来的组织、领导、控制等工作中，就会陷于被动。要制订好销售计划，首先你要了解企业总体战略计划及营销战略计划，因为假如没有战略目标，销售部门的工作也就没有方向或偏离企业的战略方向。只有知道了目标是什么，才可能对工作做出计划，并率领整个部门沿着正确的方向前进。计划的关键有以下骤：环境和形势分析做为销售经理，你要清楚地知道：和竞争对手相比，你有哪些优势，竞争对手有哪些优势；你的劣势是什么，竞争对手的劣势是什么；在市场中你有哪些机会，你面临的威协有哪些。SwoT分析是个很好的方法，即全方面

17、分析企业及其竞争对手的优势 Strengths 、劣势 weekness 、机会 opportunities 和威胁 Threats 。销售经理第一章：销售部门的职能和销售经理的职责 下企业常见的竞争优势有：成本优势本企业的生产制造或其它营运成本，相对于其它企业较低，就形成成本优势。成本低，企业的产品在定价上较有竞争力，这是通常企业追求的主要竞争优势之一。品质优势通常产品或服务全部有高、中、低等不一样的质量等级，假如质量好而且被消费者认同，那这种产品或服务的质量就成为一个优势。因为消费者可能会愿意多花部分钱来购置这种产品，或在相同价格下，愿意多消费部分。品牌优势这种优势不会是和生俱来的，想要拥

18、有这种优势，通常企业全部已投入了很多努力，如广告的投入、各项促销活动的推出，和公益活动的参加；建立一个广受欢迎的品牌，是一件很困难的事，但在建立以后会成为最珍贵的优势。效率优势也称生产力优势。生产效率或经营效率越高，其相正确成本越低，对竞争自然有好处。通常，企业职员精简和素质高比较拥有效率优势。规模优势规模大是指市场规模大，营业额大和市场拥有率大。企业拥有率大，而且含有规模经济，就含有了成本优势。假如这家企业的产品并不是那种含有规模经济的产品，市场拥有率大，依然十分有利。通常市场上的第一品牌或大品牌，在销售、促销、铺货上全部有很多便利；单单以登广告来说，登一次广告，摊销在每一个产品身上的广告费

19、用就少，这又形成另一项成本优势，也是另一个形式的规模经济。销售经理第一章：销售部门的职能和销售经理的职责 下技术优势一些企业在市场上竞争，靠的不是成本和质量，而是拥有他人没有的技术，这种技术或许来自外国的授权，或许来自自己的研究开发。有独到的技术，通常表示这家企业能够生产出他人所不能生产的产品，还可能能够发明一项独门生意，这家企业的技术也可能生产出成本最低或质量最高的产品，从而拥有成本优势和质量优势。职员优势职员的素质高低和凝聚力的高低也会影响到企业产品或服务的效率。自觉性高的职员，可降低企业的管理成本，认真负责又能集体合作的职员，可降低浪费，提升效率。销售经理经过进行SwoT分析，就能够清楚

20、知道你企业的优势是什么，怎样加强；劣势是什么，怎样克服；市场中的机会在哪里，怎样抓住；市场中的威胁又是什么，怎样避免。做好销售预计、制订销售目标依据SwoT分析的结果，你就能够制订具体可行的销售预计和详细的销售目标。不过，制订目标时要注意有目标、实施计划、资源配置、日程表等，总而言之要详细，可衡量，切合实际方便能够按时完成。制订部门的目标体系要实现远景目标就必需制订部门的目标体系，每一个目标全部顺利地实现了，销售目标也就实现了。制订详细的行动计划全部的销售方案，全部要作出详细的行动计划，并定时加以检验。销售经理第一章：销售部门的职能和销售经理的职责 下2组织在当今市场环境急速改变的压力下，企业

21、内组织结构的发展改变是将是革命性的。那些成功的调整组织结构的企业将向成功前进，而那些不能调整的企业将面临失败。组织结构直接影响企业适应环境改变的能力。销售部门的组织结构更是如此。销售组织结构对企业满足用户需求的能力有主要的影响。同时，销售组织的设计还影响运行的成本。因此，在影响企业的盈利能力的收入和成本两方面，销售组织结构全部含有主要的作用。销售组织设计还影响部门内的人员之间的关系。往往组织的设计对信息沟通考虑不足。正确的销售组织结构不能确保销售的成功；但不正确的的销售组织一定会阻碍成功。尽管多种组织是千差万其余，但任何一个运行顺利的组织的结构，全部有一定的共同特征。通常组织结构设计应遵照以下

22、标准：层次标准。从组织的低层向上，每一个层次上的每一个职位全部是她上一层次的某个职位的下属。统一指挥。组织中没有一个人同时有两个顶头上司。矩阵组织是一个例外，但矩阵组织只在特定的环境下采取。管理幅度。向一个上级直接汇报的下属人数应该合适的控制。通常而言，主管的直接下属36人比较适宜。管理幅度的大小应该依据工作的复杂性、主管的能力和其它原因来确定。直线和参谋。直线机构完成组织的关键职能，而参谋机构则给直线机构提供支持、提议和服务。这两种职能的分开有利于提升工作效率和确保组织中的工作不陷于文山会海。专业化。工作的设计应该不重合。当职员只从事某一项工作时，她会愈加熟练和有效率。这么能够提升整个组织的

23、效率。传统的管理理论提出四种工作细分的方法：目标、过程、用户类型和地理位置。销售经理第一章：销售部门的职能和销售经理的职责 下3领导为了确保销售业务的正常运作，你需要对全部的销售员进行领导，指导她们做什么、怎样做、为何做和什么时候做。假如要想销售员的行动取得理想的成效，你要设法让她们建立共识，给予她们责任心和使命感，销售员也应该确切地知道企业对她们的要求。因此要确保销售员了解企业总体销售目标、她们必需做哪些详细工作和要求她们达成什么标准。知道了工作的原因可使销售人员更有效地根据工作程序和标准开展工作。她们若明白了自己行动的目标，就能愈加主动地发挥主动性。在指挥销售职员作时，你要能够领导销售员沿

24、着正确的方向前进，身先士卒，还要有亲和力，而且对部下要多褒少贬，以激励销售员做得更加好。4控制为落实计划和完成目标，你要时刻关注销售员和业务的发展动向，并制订多种衡量基准，掌握情报回馈，经过追踪考评来对整体销售业务和人员进行控制。同时，你还应了解计划正在怎样进行，并在必须时做部分调整，包含对销售员增加工作压力或进行阻止，以预防销售员做出愚蠢或危险的事来等等。良好的信誉和服务对企业来说至关主要，树立好的企业形象要花很长时间，而毁掉良好形象只需几分钟。所以要认真监视和控制产品及企业销售的整体服务质量。因此，你要能做到全方面了解企业情况、亲密注意各项细节、定时评定绩效、判定职员怎样表现，并注意关键管

25、理等。销售经理第一章：销售部门的职能和销售经理的职责 下销售经理的角色1人际关系方面的角色“头”的角色这是销售经理所担任的最基础的最简单的角色。经理因为其正式权威，是一个部门的象征，必需推行很多这类性质的职责。这些职责中有些是例行公事，有些带有鼓舞人心的性质，但全全部包括人际关系的活动，而没有一项包括重大的信息处理或决议。在一些情况下，销售经理参加是企业制度所要求的，如签署部门的文件；在另部分情况下，经理的参加则是一个社会的需要，如主持一些事件或仪式。领导者角色销售经理作为一个销售部的正式责任人，要负责对下属进行激励和引导，包含对下属中的雇用、训练、评价、酬劳、提升、表彰、干预以至解聘。部门的

26、节奏通常是由销售经理来决定的，销售部工作是否卓有成效决定于销售经理向部门注入的力量和远见。销售经理的无能或疏忽往往使部门的工作处于停滞不前的状态。作为领导者的角色的主要目标是把部门组员的个人需求同部门目标结合起来，方便促进有效的工作。联络者的角色联络者角色包括的是销售经理同她所领导的部门以外的无数个人和团体维持关系的主要网络。销售经理经过多种正式的和非正式的渠道来建立和维持本部门同外界的联络。这些渠道有：参与外部的多种会议，参与多种社会活动和公共事务，和其它部门的经理相互访问或互通信息，同和销售相关的其它机构的人员进行多种正式和非正式的交往等。联络者角色代表着销售经理职务中一个关键部分的开始。

27、经理经过联络者角色同外界联络。然后，经过信息传输者和谈判者这些角色深入发展这种联络，并取得这种联络所提供的好处和信息。销售经理第一章：销售部门的职能和销售经理的职责 下2信息方面的角色信息接收者的角色销售经理得到的信息大致有以下五类：内部业务的信息：经过标准的业务汇报、下属的尤其汇报、对部门工作的检验等取得。外部事件的信息：如用户、人事联络、竞争者、同行、市场改变、政治变动、工艺技术的发展等，她经过下属、同业组织、报刊等取得。分析汇报：她从多种不一样的 下属、同业组织或外界人员 得到多种不一样事件的分析汇报。多种意见和倾向：销售经理经过很多路径来更加好地了解她的环境和取得多种新思想。她参与多种

28、会议，注意阅读用户的来信，浏览同业组织的汇报，并从多种联络和下属对那里取得多种意见和提议。压力：多种压力也是信息的，以下属的申请和外界人士的要求，其它部门的意见和社会机构的责问等。信息传输者的角色这是指销售经理把外部信息传输给她的部门，把内部信息从一位下属传输给另一位下属。信息可分为两种：相关事实的信息：这类信息能够用某种公认的衡量标准来判定是否正确。销售经理会收到很多相关事实的信息，并把其中的很大部分转给相关的下属。相关价值标准的信息：这类信息作为信息传输者的角色的一项主要作用就是在组织中传输相关价值标准的陈说，方便指导下属正确的决议。每当企业中对主要的问题进行讨论时，全部可由各部门经理提出

29、相关价值标准的信息。销售经理向销售人员传输相关事实的信息或相关价值的信息，使下属了解情况，便于对她们的日常工作进行引导。信息传输者角色同授权问题有亲密关系。因为，要把处理一些事务的职务委托给下属，就必需把处理该事务的相关信息传输给下属。销售经理第一章：销售部门的职能和销售经理的职责 下讲话人的角色销售经理的信息传输者的角色所面向的是部门内部，而其讲话人角色则面向外部，把本部门的信息向周围的环境传输。销售经剪发言人的角色要求她把信息传输给两类人：第一个其直接上级。第二是企业之外的公众。销售经理只有把自己的信息同她所联络的人共享，才能维持她的联络网络。同时，销售经理的信息必需是即时的。在讲话人的角

30、色中，销售经理被要求在销售部门中是一位教授。因为她的地位和信息，销售经理也应该拥有在她那个部门和行业的很多知识。所以，部门外的多种人往往就销售部门的工作中的部分问题征求销售经理的意见。3决议方面的角色变革者角色销售经理的变革者角色是指销售经理在其职权范围内充当本部门很多变革的提议者和设计者。变革者角色的活动开始于观察工作，寻求多种机会和问题。当发觉一个问题或机会以后，假如销售经理认为有必须采取行动来改善她的部门的现在情况，就应应该提出改善方案，报上级同意后组织本部门进行实施。销售经理第一章：销售部门的职能和销售经理的职责 下故障排除者角色故障有以下类型：下属之间的冲突：这是因为争夺资源的分配、

31、个性之间的冲突或专业的重合引发的；部门之间的冲突：资源的损失或有损失的危险。在故障的排除中，时机是极为主要的。故障极少在例行的信息步骤 如汇报 中被发觉，而通常采取“紧急情报”的形式由发觉故障的人上报给经理。经理则通常把排除故障置于较其它绝大多数活动全部优先的地位。她重新安排自己的工作日程，全力投入故障排除工作，以期早日处理，暗争取有较充裕的时间确定出一项改善性方案。经理的故障排除者角色有重大的意义。因为，排除故障的决议会树立一个先例，因此部门以后产生或大或小的影响。资源分配者角色销售经理的资源分配者有以下三个部份组成：安排自己的时间。销售经理的时间宝贵的资源之一。销售经理经过时间安排来宣告一

32、些问题的主要性，因为她在其上花了较多的时间。而加部分问题则是不主要的，因为她在其上只花了极少的时间或根本没有花时间。安排工作。销售经理的职责是为其部门建立工作制度要做些什么事，谁到做，经过什么机构去做，等等，这类决议包括基础的资源分配，通常是同改善方案相联络而作出的。这些实质上就是安排下属的工作。这是一个主要的资源分配形式。销售经理第一章：销售部门的职能和销售经理的职责 下对主要决定的实施进行事先同意。这么她就能够对资源的分配维持连续的控制。要由销售经理来同意的事项有：由下属确定的改善性方案，对较为次要的故障的排除方法，现有程序和政策的例外情况，由下属谈判的协议，业务预算的要求等。销售经理保留

33、销售部门全部主要决定的权力，就确保她能够把这些决定相互联络起来，使它们相互补充而预防冲突，并在资源有限的情况下选取最好的方案。假如她的这些权力分散了，就可能造成不连贯的决议和不一致的策略。谈判者角色对于销售经理来说，谈判者的角色显然是最主要的角色之一。这些谈判即包含正式的商务上的谈判，也包含非程式化的谈判。谈判就是当场的资源交易，要求能参与谈判的多种人有足够的权力来支配多种资源并快速作出决定。对于销售经理来说，很多谈判场所全部需要她的参与并作出决定。思索题：1你认为销售经理有那些职责？2销售经理和市场部经理的区分？3销售经理和销售人员在角色上有何异同？2021房地产营销策划大全内容介绍：一、包

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