管理能力中国企业培育核心竞争力的关键因素

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1、管理能力：中国企业培育核心竞争力的关键因素一、核心竞争力的源泉 当市场竞争由产品竞争转向企业综合实力竞争的时候，人们逐渐把注意点转移到了有关企业竞争力的研究上来。自从普拉哈德（Prahalad）和哈默（Hamel）在哈佛商业评论上发表了公司核心竞争力（The Core Competence of the Corporation）一文，提出核心竞争力（core competenc）是企业持续竞争优势之源的观点之后，核心竞争力成为企业资源学派研究的核心内容，在全世界范围内得到广泛、普遍的研究，并取得了丰硕的成果，核心竞争力理论也成为企业竞争力研究的主要课题。在企业实际运作中，人们也逐渐认识到，只有

2、当企业形成了自己的核心竞争力以后，企业才能获得持续的竞争优势，从而在竞争中战胜对手，立于不败之地。那么，到底什么是核心竞争力？核心竞争力之源又是什么呢？（一）核心竞争力概述 核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关心如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”1，是企业可持续竞争优势的源泉和基础，它蕴藏于企业组织内部，具有不可模仿性、独特性、高价值性、延展性、稳定性等特点。2。通常，当企业具有了一定的核心竞争力以后，企业就可以以之为基础，开发研究新产品。由于它具有不可模仿性、独特性，从而可以形成产品差异；又由于它具有高价值性、延展性，可以形成由核心竞争力所支持的一系列产品，即：核心竞

3、争力核心技术核心产品最终产品3。美国通用电气公司是美国乃至世界最令人钦佩的公司之一，其成功之处在于他们利用在电气设备生产经营中形成的特殊能力，如高水准的管理、不停顿的进取追求等，向多领域扩展，从而发展成拥有问个自成体系的大公司的集团。我国的青岛海尔集团将其名牌运作和市场销售这一核心竞争力延展到家电生产的大部分领域，整合出包括洗衣机、电冰箱、空调等“白色家电”和电视机等“黑色家电”，以及小家电产品等20个门类、5000多个品种的业务组合，获得了市场竞争优势。（二）核心竞争力探源 关于企业核心竞争力的源泉问题，目前在理论界还存在许多争论。其主要理论观点概括如下4：（1）Prahalad and H

4、amel（1990）和Kesler等（1993）提出的整合观：认为核心竞争力是不同技能与技术流的整合；（2）Klein等（1998）提出的网络观：认为核心竞争力是各种技能即根据其相互关系所构成的网络；（3）Sanchez等（1996）和Durand（1997）提出的协调观：认为核心竞争力是各种资产与技能的协调配置；（4）Prahalad（1993）、Coombs（1996）、科因等（1997）、郭斌（1998）提出的组合观：认为核心竞争力是各种能力的组合；（5） Dorothy Leonard Barton （1992）和魏江（1997）提出的知识载体现：认为核。动竞争力是用各种知识载体来指示

5、员工、技术系统、管理系统、价值与规范；（6） Henderson andCockburn （1994）提出的元件一构架现：认为核心竞争力是一种能力的构成。（三）本文观点本文比较赞成第（l）种和第（2）种观点，认为核心竞争力源于企业的核心资源，是企业资源的有效整合。任何企业都拥有一组区别于其它企业的独特资源。 首先，企业的资源是指企业所拥有的资产和能力的统一，它可以独立存在，也可以是一个综合体。就资源在企业运作过程中的存在形式，通常可以将企业资源划分为两种性质的资源：物质性有形资源和非物质性无形资源。物质性有形资源通常指企业的实体资源，如：企业的资本金、企业的厂房设备等固定资产、企业的产品等。而

6、企业的非物质性无形资源通常指存在企业之内，不以具体形态表现的资源，如：技术诀窍、企业信誉、信用、市场销售网络、管理能力等。随着生产力的发展，科学技术成为第一生产力，在20世纪后半期，全球经济增长方式发生了巨大的变化，非物质性无形资源在经济增长中的作用显得越来越重要。主要表现为：非物质性资源创造的财富的比重超过了物质性资源所创造的财富的比重；非物质性资源已经成为一个国家、一个地区。一个企业经济竞争力的主要指标；物质性资源的使用效率在很大程度上取决于非物质性资源的投入量和投入程度5其次，根据企业资源在运作过程中的能动性差异，我们也可以将企业资源划分为以下两种类型：一种是处于被动地位的核心资源，它们

7、可以是具体的某种实体形态，如固定资产、资金、人才、地理位置等，也可以是无形的，如：RD能力、商誉、信用等。这种被动性资源在企业的经营运作中不会自己动起来，需要某种东西或机制把它们调动起来。另一种是处于主动地位的核心资源，他能调动被动性资源，运用它们并使之增值，起到了联结被动性资源的纽带作用。这种能调动被动性资源，起纽带作用的核心资源就是企业的管理能力。企业的管理既是企业所拥有的一种资源，同时又是企业所拥有的一种能力，同生产能力、营销能力一样。基于以上的分析，有必要对企业资源的两种划分进行一下归纳，以便理清它们的关系，从而更清楚、更直观地把握企业资源的不同部分在培育企业核心竞争力中的地位和作用。

8、可见，企业要想在市场竞争中长期获胜，必须依靠其核心竞争力，而核心竞争力的形成取决于企业核心资源的组织运作，其中，非物质性无形资源中的主动性资源，即管理能力，在培育核心竞争力过程中起着巨大作用。正如一位学者所说，管理所创造的价值是不可测量的，是无价的。反之，企业可能有好的政策环境，或者企业有好的竞争产品；企业也可能拥有一定先进的技术，或者企业储备了一批具有创新能力的优秀人才；抑或企业具有对手不具备的市场网络。这些都是一个企业所拥有的被动性核心资源，但仅仅靠一种或几种核心资源，是无法实现企业目标的，必须通过有效的手段，将它们整合为一个完整的、互补的整体，形成对手无法跟进的竞争力，才能达到目标。这个

9、有效的手段就是企业的管理能力。二、中国企业的竞争弱势迈克尔波特在阐述战略管理理论时提出：企业要参与市场竞争，除了分析企业所面临的外部环境，总结出企业所面临的挑战和机遇以外，还特别强调，要对企业内部进行分析，找出自身的优势和弱势分别是什么。分析中国企业的竞争力，人们总会将中国企业的竞争弱势归结为技术水平落后；劳动生产率低下，缺乏创新能力，没有足够的RD经费等因素。然而对我国一些已经具有一定知名度和竞争实力的大型企业的衰败过程进行分析之后，我们发现，中国企业的竞争弱势，在于企业没有形成自己的核心竞争力，从而不能获得持续竞争优势。正如陈惠湘先生在为研究失败作序时所说的：“失败的原因多种多样，由成功到

10、失败的情景却是一致的，那就是他们的优秀都只是昙花现。”曾经是我国彩电行业旗手的四川长虹集团，以产业报国为己任，凭借其雄厚的实力，先进的技术，优质的产品，执彩电行业之牛耳。然而，最近中国彩电行业重新排座次，康佳、TCL已经位居长虹之前。长虹由于一系列的经营失误，已经失去昔日龙头老大的地位。首先，在自己挑起的彩电降价战的后续降价竞争中，固执己见，不加入降价行列，而失去一部分市场份额；其次，在企图垄断彩管的决策上遭人涮，造成大量资金积压，同时失去产品开发创新的良机，丢了市场先手。客观地分析，我们应当看到更多、更深的原因：长虹具有获得低成本的生产制造线，拥有广阔的市场销售空间，也曾经一直领导彩电生产的

11、新潮流，同时，全国人民对其忠诚度和信任度达到空前状态。正是在这种良好的基础上，长虹完全可以再创新纪录，保持持续竞争优势。然而连续的决策失误和管理不善，导致其业绩持续下滑，失去霸主地位。有分析者认为，长虹的衰败，很大一部分原因是因为企业末能形成核心竞争力。长虹拥有那么多核心技术，那么多竞争优势，为什么还未形成核心竞争力呢？寻根探源，只能说，长虹拥有了大量的有形资源，但还缺乏管理这一无形的主动性核心资源将它们整合起来。一度辉煌的巨人集团，给予我们无限的惊喜，曾以为，中国的企业正在走上科技创新的道路。然而，好景不长，巨人倒下了，债台高筑的巨人被压垮了。巨人是由于缺乏核心竞争力而失去竞争优势的吗？可以

12、说是，也可以说不是。巨人拥有自己富创造性的科研队伍，拥有相对雄厚的资金，拥有成功的市场经验以及良好的消费者评价，这些都是它的核心资源，都有可能成为核心竞争力，然而还是失败了，为什么一个拥有如此多核心资源的企业却失败了？是管理，缺乏科学的管理和决策，这种核心资源的缺乏，使得企业未能形成可持续竞争优势的核心竞争力。类似的由于管理决策失误造成失败的企业还有很多。比如，深中浩（集团）股份有限公司，作为一家老牌上市公司，也曾有过短暂的辉煌：1993年主营业务收入达2215889万元，每股收益050元，净资产收益率17.33。然而，在随后的经营实践 中一味扩张，不管风险大小，只把战线拉长，投资决策一再出现

13、失误。特别是在房地产开发上，以高价收购的土地到头来成了一个沉重的包袱。同时又盲目举债，导致资不抵债。沈阳飞龙公司在进行企业整顿时总结：回顾公司五年的发展历程，多少次失败都是由于管理不善造成的。由于管理不善，公司损失了上亿元的资金；还是由于管理不善，公司损失了数亿元的销售额和企业的发展机会；由于管理木善，公司大部分员工都为修复它所造成的失误而重复劳动。曾是中国保健品生产老大的三株集团在处理经营危机时，缺乏危机管理的经验和意识，使得正在发展壮大的三株销声匿迹了；而名噪一时的“爱多”由于管理不善，致使发展速度过快而折戟。以上案例所表现出来的共性是，它们都缺乏具有主动性的、起纽带作用的良好的管理能力。

14、同时也说明：中国企业培育核心竞争力，在核心技术、核心产品、资金以及生产规模等被动性核心资源方面需要进一步发展轨O强，这是毋庸置疑的；但更重要的是，在中国的企业里，科学的决策，科学的管理，尚未真正地形成。这个处于主导地位的核心资源是中国企业最缺的能力，管理能力的缺乏是中国企业核心竞争力不能形成的关键因素。因为只有他，才能将中国企业已有的被动性核心资源调动起来，整合为核心竞争力。三、加强管理，培育核心竞争力如何提高企业管理能力的研究著述已经非常丰富，概括起来为：真正地实施管理科学化、民主化、制度化、分权化、教育化，实实在在地提高管理能力。当中国企业的管理能力得到发展，也就是企业能够实施科学管理，并

15、以这种管理能力为纽带，整合企业的核心资源的时候，即可形成中国企业的核心竞争力。目前，提高企业管理能力，以下几方面的关系是需要特别注意的：（）个人决策与团队管理的关系 企业实行团队管理还是由总裁个人决策，在学术界也存在很大分歧，当然也各有道理，只是侧重点不同。推崇“个人决策管理”者认为集体决策往往是折衷的结果，决策的依据是过去发生的事实，决策的方法是逻辑推理，只适合于非竞争性的决策。而市场经济是竞争经济，要获得领先和竞争优势，不能完全靠过去的事实和推理，更多的是来源于企业家的直觉。职业企业家的经验和直觉可以做出超越逻辑的预见和决定。赞成“团队管理”者则认为个人决策凭一己之判断，容易出偏差，造成决

16、策失误，而团体管理则显得准确、全面，有利于企业健康发展。现在，家族式企业基本上采用个人决策管理。从整个社会发展的趋势来说，团队管理越来越为人们所接受。本文认为，二者优缺点明显，要是能做到互补，则最理想。比如：关系到企业战略决策的重大问题，应由团体做出决策，而企业平时的经营和一般的职能管理，则可以有CEO及时做出决策，以适应瞬息万变的市场竞争。（二）专业管理与权威管理的关系专业管理有两种含义：一种指由该行业的技术核心人员来管理企业；另一种指由专门的职业管理人员负责企业的管理决策工作。从未来企业发展的趋势来看，放弃第一种模式，由职业管理人员综合企业各方面的信息进行决策管理是一种科学的管理模式。这一

17、次长虹换帅，以及前一段时间北大方正等一批校办产业的换将都充分说明了这一道理。在中国，由一定的政府官员或由政府委派的代表对企业进行权威管理，是计划经济的遗留物，目前还具有相当的市场。很显然，这是一种对管理的歪曲认识，我国企业想要获得竞争的胜利，必须彻底改革这种管理模式。（三）战略管理与职能管理的关系 战略管理是从企业最高层对企业活动进行决策管理，它要求站在企业整体的高度，分析企业面对的外部环境，找出企业发展的机会和威胁，同时分析企业内部的竞争实力和本身的弱点，提纲挚领地制定企业战略并实施管理。职能管理是指企业职能部门参照企业整体发展战略，对本部门的经营活动进行决策，它从属于企业战略管理。企业管理

18、者在具体的管理活动中，需要分清管理活动的层次，针对不同层次，实施个人决策或团队管理。在我国，企业管理者往往不能充分放权，表面上事必躬亲，实质上是不能把握战略重点，无法集中注意力做好企业的战略管理，甚至因一时的以偏概全而造成决策失误。战略管理和职能管理，也可以说就是企业的决策和执行，一旦发生错误，对企业的损害程度是有天壤之别的，下一个问题体现了这一次点。（四）管理中决策与执行的关系中国企业家杂志的记者来铁军，在其所撰写的决策失败与执行失败中国企业家与国外CEO的失败比较一文中，透彻地分析了我国企业家和国外CEO的失败差异：我国的企业家往往是决策错误导致失败，这种失败是一种伴随企业彻底破产的失败，

19、而国外的CEO们的失败，仅仅表现为战略执行的失败，随着CEO的撤换，企业有能力再次腾飞。换句话说，国外CEO一般不犯或很少犯决策上的错误。为什么中国企业家容易犯决策错误呢？来铁军认为，“除去个人素质不讲，他们的决策权力比中国企业家小，受到的约束比中国企业家大，因而犯错误的几率就小。”由此看出，中国企业与发达国家企业间的差距并非在管理层次的操作上，而在于企业内部的机制。中国企业家要想管理好企业，必须改革管理机制，把企业交给职业经理人管理，退步说，即使企业在职业经理人的管理下出现错误，也只是执行的失败，比企业整体决策的失败要好得多。四、结论综合上面的分析，我们可以得出以下结论：第一，一个企业想在竞争中获胜，要拥有持续竞争的优势，其源泉是企业的核心竞争力；第二，一个企业的资源可以分为被动性核心资源和主动性核心资源，而无论它拥有多少核心资源，不能运用主动性资源（管理能力）把它们有效地整合成一个能形成持续竞争优势的整体，即核心竞争力，最终将是一种资源浪费，而该企业也注定要失败；第三，科学的管理是将这些实体性资源进行有效整合的手段和纽带。可以说，在中国提高管理水平，就是提高中国企业的竞争力。