企业内部控制管理培训

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1、 企业内部控制企业内部控制 1n一、为什么关注内部控制：案例分析一、为什么关注内部控制：案例分析郑百文郑百文巴林银行巴林银行2n“郑百文郑百文”的的警示警示n （一）（一）“郑百文郑百文”的光辉历史的光辉历史n 郑百文原来是一个单纯的百货文化用品批发站（成立于1986年）。n 1、1988年12月，在全国同行业率先进行股份制改造，发行社会公众优先股2万股（1992年12月增发法人股3175.8万股，公众股4649万股，1996年4月作为历史遗留问题股上市），成为全国商业批发行业的龙头；n 2、1996年4月在上海证交所上市，上市申请文件称：1986年至1996年，销售收入增45倍，利润增长36

2、倍；1996年销售收入41亿，名列全国同行业第一。n 3、1997年，主营规模和资产收益率在所有商业上市公司中排第一。3n （二）神话的破灭（二）神话的破灭n 1、1998年郑百文每股收益-2.54元（96年n每股收益为0.37，净资产收益率15.88%；n97年每股收益0.448，净资产收益率19.97%；n98年8月中报每投收益0.075元），净资产收n益率-1148.46%股票交易实行特别处理。郑州n会计师事务所出具了无法表示意见的审计报告。n 2、1999年亏损9.8亿，两创沪深股市之最。（99年8月中报每股收益-2.7元，每股净资产-2.98元），公司截止99年9月的贷款本金及应付利

3、息共计19.36亿元由中国建行转给中国信达资产管理公司。n 3、2000年4月其公告称“本公司1999年底总资产14亿，总负债22.28亿，每股收益-4.84元，每股净资产-6.58元（天健会计师事务所出具了拒绝表示意见的审计报告）”，资产负债率高达159.14%。2000年8月，公司公告停牌重组。n 如今其有效资产不足6亿，而亏损超过15亿。2001年3月5日停牌，上证所公告称郑百文12个月的宽限期从3月27日始，2001年必须盈利，否则被终止上市。4n （三）郑百文内控失败分析（三）郑百文内控失败分析n 1、控制环境失败、控制环境失败n 1）法人治理结构极不完善）法人治理结构极不完善 n

4、郑百文第一大股东郑州市国资局持股14.64%，前10大股东持股仅26%，第一大股股东将股权划归与郑百文经管（放弃监督权）。上市暮集的资金2亿多拆借，挪用结果至今未还，1998年用配股的1亿元投资建设营销网络。监事会，股东会没有一点异议。n 2）管理理念混乱）管理理念混乱n 1998年公司年报也承认：重经营，轻管理；重商品销售，轻战略经营；重资本经营，轻金融风险防范；重网络硬件建设，轻网络软件完善；重人才引进，轻人员监管和培训。53）经营方针失误）经营方针失误 郑百文拖欠银行债务郑百文拖欠银行债务90%以上在家电公司。以上在家电公司。1998年家电分年家电分公司销售由上年的公司销售由上年的65.

5、71亿下降到亿下降到24.43亿。公司管理层曾四处亿。公司管理层曾四处批发其批发其“大转盘大转盘”理论：由河南省建行出面承兑，向四川长虹出理论：由河南省建行出面承兑，向四川长虹出具银行承兑汇票（具银行承兑汇票（1997年，建行承兑总额突破年，建行承兑总额突破50亿），郑百文亿），郑百文买断长虹的电视产品，并下游批发商赊销。郑百文认为，商业银买断长虹的电视产品，并下游批发商赊销。郑百文认为，商业银行的信誉、生产商的信誉和行的信誉、生产商的信誉和 销售商的信誉加在一起就是中国市销售商的信誉加在一起就是中国市场经济的基本框架，大生产、大市场、大流通，这种工、贸、银场经济的基本框架，大生产、大市场、大

6、流通，这种工、贸、银的结合模式，是的结合模式，是“一石三鸟一石三鸟”。完全没有考虑风险，直至信用关完全没有考虑风险，直至信用关系解体，公司陷入困境。系解体，公司陷入困境。4）决策随意）决策随意n 1992年以年以680万元参股郑州中意鞋业公司，但始终未生产。后万元参股郑州中意鞋业公司，但始终未生产。后又不经可行性论证，投巨资设又不经可行性论证，投巨资设40多个分公司。多个分公司。1998年，在财务年，在财务紧张的情况下，又以配股资金紧张的情况下，又以配股资金600百万兼并与主业无关的郑州化百万兼并与主业无关的郑州化工原料厂，仅三家公司合并就产生未确认的投资损失工原料厂，仅三家公司合并就产生未确

7、认的投资损失286.97万。万。5）人事管理不当）人事管理不当n 为刺激职工，以销售为指标，完成指标者封为副总，可以自为刺激职工，以销售为指标，完成指标者封为副总，可以自配小车。结果各网点不惜购销价倒挂，商品大量高进低出，留下配小车。结果各网点不惜购销价倒挂，商品大量高进低出，留下4亿多未收帐款至今未收回。但任职几年的分公司经理，却开上亿多未收帐款至今未收回。但任职几年的分公司经理，却开上了宝马，住上了豪宅。了宝马，住上了豪宅。6n 2、风险意识薄弱、风险意识薄弱n 1）盲目扩张）盲目扩张n 郑百文在上市时资产负债率已达68.9%，1997年上至87.97%，1998年仍用配股的资金在全国建立

8、了12家配售中心，支出达2.7亿。收入反而自1997年的70.4亿下降到1998年的33.5亿，1999年资产负债率达到134.18%，2000年为159.14%。此外，郑百文配股所蓦资金主要用于：收购郑州灯泡厂；兼并郑州市化工厂；组建电光源公司；组建安阳郑州百文有限公司；组建风扇制作公司。2）信用销售）信用销售n 郑百文高速发展的动力及最后陷入困境都是与长虹、建行的三角信用关系。在此关系下，厂商将销售风险转给郑百文。1998年春节过后，建行郑州分行发现郑百文的承兑汇款已形成巨额债权收回有一定难度，于是开始停止发放新的汇票。1998年，长虹的降价及放弃单纯依靠批发商经销，最终造成购销价倒挂。1

9、998年郑百文罚息达1.3亿。1999年6月30日，公司应收帐款为76264.万元，其他应收帐为26973.59万元。7n 3、信息系统失真n 1）会计处理不规范n 1998年按0.3%计提坏帐准备，1999年6月按1年内10%，1-2年，60%，2-3年80%，3年以上100%提。1999年CPA审计报告称：“贵公司家电分公司缺乏我们信赖的内部控制制度，会计核算方法具有较大的随意性，而家电分公司的资产及业务量在贵公司占较大比重”。n 2）帐目混乱n 1998、1999连续两年被CPA拒绝出具审计意见。n 3）造假帐n 2001年，中国证监会查明，郑百文上市前采取虚提返利、少计费用、费用跨期入

10、帐等手段，虚增利润1908万元，并据此制作了虚假上市申报材料。n 上市后三年采用虚提返利、费用挂帐、无依据冲减成本及费用、费用跨期入帐等手法，累计虚增利润14390万。8n 此外，郑百文还存在股金不实、上市公告书重大遗漏、年报信息披露有虚假记载误导性陈述或重大遗漏。同时，还发现原郑州会计师事务所为郑百文出具了严重失实的审计报告。n 2001年9月27日，证监会决定对郑百文予以警告并罚款200万元，对该公司董事长李福乾、总经理卢一德及乔鸿祥等10名董事分别作出了罚款30、20、10万元的行政处罚，对为该公司出具审计报告的注册会计师龚淑敏、宋大力作出罚款30、20万并暂停证券从业资格等行政处罚。n

11、 2002年8月，我国首例独立董事陆家豪告证监会案因过法定起诉期限而被驳回（起诉日是4月22日，有效日为20天前）。n 4、内控监督虚无内控监督虚无n 在经营过程中一直没有内审的声音。n 郑百文的盛衰史为上市公司敲响了警钟，公司上市并不意味着万事大吉，若公司内部没有形成行之有效的内部控制制度，上市后迟早会出现问题。n 郑百文1995年就开始设立独立董事。n 陆家豪：郑州大学副教授，民盟河南常委n 李新阳：郑州投资合作基金公司副总9巴林银行倒闭案巴林银行倒闭案n 1763年，弗朗西斯爵士在伦敦创建世界上第一家商业银行，由于经营灵活，富于创新，巴林银行在国际金融界获得巨大的成功。从巴拿马运河的开掘

12、，到1803年美国从法国手中购买路易斯安纳州等所用资金均来自巴林银行。20世纪初，巴林银行还荣幸地得到一个客户：英国皇室。巴林家族先后获得了5个世袭爵位，这也是一个世界纪录。1989年，里森到巴林银行工作，1992年巴林总部决定派他到新加波分行成立期货与期权交易部，并聘总经理。里森来新加波前巴林银行已有一个99905的错误帐号，1992年夏天总部要里森重新另设一个“错误帐号”以记录较小的金额错误，里森要了一个88888的帐号。同年7月，里森手下的一名交易员误将一笔本为卖出的日经指数期货合约买进，损失了2万英镑，里森当天并没有向总部汇报，而是将其记入了88888帐户。同年9月，里森的一位好友乔治

13、误将100份应卖出的的期货（800万英镑）买进，里森将损失作了同样处理。为弥补手下员工的失误，里森决定铤而走险直接从事期货交易。1993年7月，他曾将88888帐户亏损的600万英镑转为略有盈余。但由于电脑系统问题的原因，里森后来的交易出现了亏损，亏损最高时一天到达到170万英镑。1994年7月，里森损失5000万英镑。1995年1月18日，日本神户大地震，日经指数暴跌，2月里森的损失高达8.6亿英镑（巴林银行的股份资金为4.7亿英镑），最终将巴林银行送上了绝路。10n小结小结 成长综合症成长综合症n 一个快速成长的企业，往往会出现管理上的混乱，这主要是由于职责不清和人才素质差异引起的。从小企

14、业演变成大企业，需要三个条件来支持：n 1、完善的内部控制制度：企业内部免疫机制企业内部免疫机制n 2、发育健全的管理组织：脊椎动物的骨架n 3、明确的战略：与别人不一样的存在n 有人认为，内部控制制度是：n 1、一种最优化、最简捷、最合理的作业标准；n 2、一种授权体系和责任化体系；n 3、一种衡量风险的基础。n Adrian Cadbury爵士：公司失败都是由内部控制的失败引起的。11n 二、什么是内部控制：历史、发展、现在二、什么是内部控制：历史、发展、现在1、内部控制概念的演变、内部控制概念的演变2、内部牵制、内部控制结、内部牵制、内部控制结构构 与与COSO报告报告12n内部控制概念

15、的演变内部控制概念的演变n 早期的内部控制概念在会计文献中范围较窄。n 1、20世纪30、40年代，内部控制主要集中于会计控制和行政控制，目的主要是通过减少盗窃和舞弊来保护公司的资产。n 2、后来，因为出现了对国外代表的不法付款、贪污或类似的行为，所以焦点变为遵守法律和法规。n 3、在80年代，焦点进一步拓展到了欺诈性财务报告。n 4、现在，根据COSO报告，对内部控制的审查延伸致与完成各种企业目标有关的整个企业活动范围，及此过程中固有的有关任务。13n 内部控制的四个基本概念：内部控制的四个基本概念：内部控制是一个过程，是实现目标的手段，而不是结果本身 内部控制受到组织内各层次人的影响，而不

16、仅仅是制定出一本制度手册或规章；对管理层或董事会而言，内部控制提供的只是合理的保证，而不是绝对的保证；内部控制的目的在于实现企业一个或几目标，但这些目标可能会有重复和交叉。n 控制的职责控制的职责 控制的制定：传统上由行政和经营管理部门制定；控制的实现：经营管理日常地实现控制；制定遵循性测试：内部审计部门测试控制的制定和遵循，经营管理部门测试控制的遵守；控制评价：行政和经营管理部门不断地评价控制系统以寻找可能的改进，内部审计人员更全面、系统地评价控制系统的充分性和有效性。14n 控制活动控制活动：控制政策和控制步骤必须保证企业为达到其经营目标而采取的各项克服风险的活动得以有效执行。n 对管理人

17、员来说,谈判、操纵、强迫、员工教育和强化沟通的方法都能:n A.提高员工士气;n B.克服对变革的抵触;n C.保持对信息的控制n D.向上级和下级显示实力n 一个大型企业正考虑实施重大组织变革,下哪些人员将不对实施该变革承担责任n A.企业的员工n B.最高管理层n C.普通股东n D.外部顾问cc15n第二节、第二节、coso内部控制内容的实践内部控制内容的实践n1、控制环境、控制环境n2、风险评估、风险评估n3、控制活动、控制活动n4、信息与沟通、信息与沟通n5、监察、监察16 1.控制环境是其他内部控制因素的根基。控制环境包括如下要素：（一）诚信和道德观诚信和道德观是企业控制环境的重要

18、因素，一般通过企业的商业行为守则体现。如果企业已经制定了严格的商业行为守则，并且该守则强调诚信和道德观，而且所有的利益相关者遵循这一守则，那么，就意味着该组织已拥有一流的道德观。17（二）用人唯才的承诺用人唯才的承诺是企业整体控制环境的重要因素。企业应说明各种工作所需的才能水平，并将其具体化为必须的知识及技能。企业用人唯才的承诺可以通过以下方式实现：为适当的人才分配适当的工作，并在必要时提供充分的培训。18（三）董事会和审计委员会积极且独立的董事会和审计委员会是企业控制环境的主要组成部分。控制环境在很大程度上受董事会和审计委员会的行为影响。董事会和审计委员会成员应向最高管理层提出适当的问题，并

19、对企业的各个方面进行细致的审查。通过制定高水准的政策和审查整体业务行为，董事会及其审计委员会对确定“企业领导层的基调”承担最终责任。19（四）管理哲学和经营风格高层管理层对企业的控制环境有着不可忽视的影响，因此，高级管理层的管理哲学和经营风格是企业控制环境的一部分。管理者及负责评估内部控制的其他人士应了解这些因素，并在整个企业施行有效的内部控制系统时考虑这些因素。20（五）组织结构组织结构能够为规划、执行、控制和监察活动提供框架，以实现企业整体目标。组织结构包含了权力分配和决策程序。对任何职能或部门负责的管理者必须对组织结构有充分的了解。组织控制的缺陷常常会对整个控制环境产生普遍影响。21（六

20、）权力和责任的分配权力和责任是相统一的。权力的分配本质上是指按照工作描述确定责任，根据组织结构图形成责任。责任的说明越准确越好。（七）人力资源政策和实务人力资源实务包括诸如招聘、入职培训、评估、咨询、晋升、赔偿和采取适当的矫正措施。人力资源部门应针对这些方面制定并公布充分的政策。222.风险评估 风险评估是整体内部控制结构的一部分。风险评估是指企业应实施一个程序，来评估可能影响其各种内部控制目标实现的潜在风险。COSO内部控制框架将风险评估描述成一个可以分为三步的程序：第一步是估计风险的重要性；第二步是评估风险发生的可能性或概率 第三步是考虑如何对风险进行管理。风险评估可能是正规的量化风险评估

21、程序，也可能是不太正规的方法，但应包含对风险评估程序最起码的理解。风险评估是一个具有前瞻性的过程。233.控制活动 控制活动可分为运营、财务报告及合规三个类别。常见的控制活动包括：（一）组织控制组织控制是指组织结构提供的控制，比如组织活动和经营分成若干部门或责任中心等。（二）职责划分职责划分的主要目的是防止具有欺骗性的活动发生或未被查处。管理层可通过在两个或两个以上的人员之间分配工作的方式实现这一监控目标。（三）调节和业绩复核调节和复核属于侦察式控制。所谓调节是指雇员将不同数据连结在一起，识别并找出差异，并且在必要时采取纠正措施。所谓业绩复核，是指管理层将当前业绩与预算、以前期间或其它基准相比

22、较，以此反映目标的完成情况24 （四）实物控制实物控制是指保护实物资产不被偷盗或未经许可而获得或被使用的措施和程序。实物控制包括使用保险箱储存现金和重要文件，为大楼或其他的区域设立门禁系统，为贵重资产采取两重保管方法；必须两人同时出现才能取得某些资产，定期对存货进行盘点，以及雇佣保安和利用闭路电视摄像头等 （五）授权和批准授权和批准可作为一种监控工具，来确保政策得以遵守。由于授权和批准旨在控制不希望出现的事件，因此，可视为预防性控制，其主要目的是防止错误的发生。25（六）计算和会计 此类控制要求在会计系统中正确记录交易 （七）人员控制此类控制适用于选择和培训雇员，以确保为企业的职位制定恰当的人

23、员，但个人必须具备适当的素质、经验和所需的资质。（八）监督和管理控制监督是指承担责任的个人对其他人员工作的管理。监督控制有助于确保个人按照要求恰当地完成任务。管理控制是由管理层根据其获取的信息执行的控制。264.信息与沟通（一）信息 企业契约各方决策需要信息，管理者进行各项决策需要决策信息。前者影响契约方的根本利益；后者会对企业运营绩效和风险产生影响。信息系统提供运营、财务与合规的相关信息（包括内部产生及外部提供的信息），这些信息有助于运作和控制业务，也是做出精明的决策以及对外报告所必需的。有关信息必须以适当的方式，在适当的时限内加以识别、收集和传达，以使人们能做出决策及采取恰当的行动。系统产

24、生的信息质量会影响管理层做出适当决策的能力和投资者决策。报告中载有足够的数据以支持有效的控制是至关重要的。就信息质量而言，必须能够答复诸如内容、时限、更新程度、准确性、可靠性和可用性等问题。27 （二）沟通 有效的沟通必须在企业内以全方位方式进行。高层管理层应向雇员传达清晰的信息，使其明白必须认真履行控制责任；管理层与董事会及其董事会下辖的委员会之间的沟通尤为重要；企业还需与外界各方（比如股东、客户、供应商和监管机构）保持有效沟通。285.监察 监察是不断对内部控制系统的表现进行评估的过程，可以通过持续的监察活动或单独的评估来实现。监察可确保内部控制保持有效的运作。监察包括三个方面：（一）评估

25、评估内部控制的方法包括：绩效计量、对企业运营进行测试、实施硬性控制和软性控制。为控制环境、风险评估、控制活动、信息及沟通、以及控制而制定的政策及程序，常常由硬性控制构成，而硬性控制是容易识别、评估及记录的。软性控制是指涉及态度、感知及能力的控制。这些控制不太明显，而且难以计量和评估。29（二）记录适量的文件记录能使评价变得更为有效，还有助于雇员了解系统如何运作以及他们所担当的角色，并使得在需要时修改系统变得更简单。（三）报告所有可能影响企业实现目标的内部控制缺陷，均应向能采取必要行动的人员汇报。30多选题控制环境包括（）A.诚信和道德观 B.董事会和审计委员会 C.管理哲学和经营风格 D.人力资源政策和实务ABCD31