精益生产评价细则

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1、附录A精益生产评价细则评审 类目评审内容评分标准标准分0%-20%20%-40%40%-60%60%-80%80%-100%1、精益实施战略（总分：60分）1.1决策层（公司主、总经理或常务副总）对精益的 认知与重视。20决策层对精益生产的认知不够，对 精益推进工作不 重视决策层认识到推 行精益生产的重 要性，但对具体的推进活动不关注 过程，仅关注结果决策层认识到推 行精益生产的重 要性，明白作为决 策层在推行精益 的过程中应发挥 的作用，但对具体 的推进工作很少 参与或不参与决策层深刻认识 到推行精益生产 的重要性，能够充分认识到作为决 策层在推行精益 的过程中应发挥 的作用，并且能参 与精

2、益推进工作决策层深刻认识 到推行精益生产 的重要性，能够充 分认识到作为决 策层在推行精益 的过程中应发挥 的作用，并且能积 极主导精益推进 工作1.2精益生产长期推进的理念。20决策层把精益生 产当成简单的工 具使用，运用此工具突击解决组织 当前最突出的问 题决策层将精益看 作短期改进财务 或运营绩效的解 决方案决策层认为精益 仅适用于制造系 统，由此将实施2436月决策层认识到整 个组织文化变革 的需要，认为精益可以帮助其达到 这一目标决策层充分认识 到精益作为公司 和合作伙伴共同 长期发展的需要， 精益是关于客户、供应商等经营方 式的根本改变，需 经过数十年来发 展1.3决策层推行精益生

3、产的决心与目标。20决策层对推行精 益生产信念不坚 定，遇到挫折就开 始犹豫不决决策层有决心推 行精益生产，但没 有明确的精益目 标决策层有坚定的 信念推行精益生 产，并将此作为组 织长期发展战略， 有明确的战略目 标，但目标未实施决策层有坚定的 信念推行精益生 产，并将此作为组 织长期发展战略， 有明确的战略目 标，但部分目标未 实施决策层有坚定的 信念推行精益生 产，并将此作为组 织长期发展战略， 有明确的战略目 标，且目标逐步得 以实施2、精益理论学习（总分:80分）2.1精益生产的目标：(1) 缩短交期、降低成本、提高品质，最大限度 满足客户的需求；(2) 孵化人才、激励员工、培养合作

4、的团队；(3) 形成持续改善的公司文化；(4) 激励、帮助供应商共同成长。20分只有高层领导了 解精益生产的目 标只有高层领导及 部分中层管理人 员了解精益生产 的目标80%中层以上管理 人员了解精益生 产的目标80%基层以上管理 人员了解精益生 产的目标60%以上的一线员 工了解精益生产 的目标2.2精益生产的核心：(1) 彻底消除浪费能明确区分公司中常见的八大浪费，并能运 用评价标准指出公司的浪费现象。(2) 利润=售价-成本利润只能从降低成本中获得，始终以低成本 地满足顾客需求为原则来评价一切公司活动，以 更低的成本生产出顾客满意的产品。20分只有高层领导了 解精益生产的核 心只有高层领

5、导及 部分中层管理人 员了解精益生产 的核心80%中层以上管理 人员了解精益生 产的核心80%基层以上管理 人员了解精益生 产的核心60%以上的一线员 工了解精益生产 的核心，并结合自 己的工作，有一定 的实践2.3精益生产的理论基础(两大支柱)：(1) 准时化真正理解准时化的含义(JIT的原则)，准 时化是指生产的准时化，即从原料到成品全过程 的生产都是流动的，没有停滞，理想状态是“一 个流。制造周期最短，中间在制品最少；生产 指令是准时化的核心，从后序向前序发送指令实 现拉动。(2) 自动化真正理解掌握自动化的含义：在制程内进行 品质控制，如：出现异常时员工能停止生产；设 备能自动检知异常

6、，出现异常设备能自动停止， 从而实现一人看管多台设备。20分只有高层领导了 解精益生产的两 大支柱；没有具体 案例证明“准时 化”、“自动化” 两原则在现场得 到应用只有高层领导了 解精益生产的两 大支柱；且有具体 案例证明“准时 化”、“自动化” 两原则在现场得 到应用80%中层以上管理 人员了解精益生 产的两大支柱；且 有具体案例证明“准时化”、“自 动化”两原则在现 场得到应用80%基层以上管理 人员了解精益生 产的两大支柱；且 有具体案例证明“准时化”、“自 动化”两原则在现 场得到应用60%以上的一线员 工了解精益生产 的两大支柱；且有 具体案例证明“准 时化”、“自动化” 两原则在

7、现场得 到应用2.4精益理论培训、实战操练及效果评价。20分未能提供精益培 训的相关资料(培 训计划、培训教 材、培训记录等)有精益培训计划， 且按照计划开展 了培训活动，但无 资料表明培训工 作的真实性按照计划开展精 益理论培训，且有 资料(培训计划、 培训教材、培训记 录等)表明培训工 作的真实性按照计划开展精 益理论培训，有资 料表明培训工作 的展开，但缺乏实 战操练及效果评 价按照计划开展精 益理论培训，并将 培训内容学以致 用，通过培训工作 的展开，有效地推 动了精益生产推 进工作，且有数据 证明培训的有效 性3、精益推进策划(总分:60分)3.1设立精益生产推进管理机构。20分没有

8、设立精益推 进管理机构。有设立精益推进 管理机构，但决策 层未真正参与，从 而造成执行力差，在精益推进中该 机构没有起到有 效的推动作用。有设立精益推进 管理机构，有高层 参与，但人员覆盖 面不够，从而造成 职责不清晰，推进 效果打折扣。由决策层挂帅，成 立了精益生产推 进管理机构，职能 明确，分工清晰， 该机构的运行有 效果，但持续性较 差。由决策层挂帅，成 立了精益生产推 进管理常设机构， 人员覆盖相关职 能部门，管理机构 职能明确，分工清 晰，为保证机构的 有效性，制定了相 应的激励机制，有 资料表明该机构 在持续有效地运 行。3.2制定精益生产推进计划。组织结合经营战略及发展规划，制定

9、了精益生产 的推进目标，根据目标制定了精益生产推进方案 和具体实施计划，并严格按计划执行。20分没有对精益生产 工作进行系统的 策划实施了精益生产 总体策划，但未能形成精益生产推 进计划制定了精益生产 实施计划，但未能 提供资料证明精 益生产按计划系 统地、有序地展开有资料表明精益 生产推进按计划 执行有资料表明组织 不断地对计划执 行情况进行管理，并持续完善和调 整精益推进计划，确保了精益生产 活动的有效开展3.3精益生产推进总结。定期地（年度、季度或月度）进行精益推进工作 总结，在总结的过程中识别改进机会。20分没有对精益推进 工作进行总结有对精益推进工 作进行总结但未 持续定期地进行精益

10、 推进总结，且有资 料表明总结的真 实性和有效性通过会议等方式， 定期地进行精益 推进总结，在总结 过程中识别了改 进机会但未完全 实施通过会议等方式， 定期地进行精益 推进总结，在总结 过程中识别了改 进机会，并将改进 机会付诸实施。有 证明资料4.精益生产实施及各项管理工具的应用（总分:450分）4.1 : 5S管理（分值：60分）4.1.1认识推行5S活动的意义：5S活动是指对现场人、机、料、法等要素进行有 效管理，对每个员工的日常行动提出要求，倡导 从小事做起，使每位员工养成事事讲究的习惯， 从而提高整体工作质量。推行5S的目的：养成严谨、律己、高效的工作 作风。10分一线员工不了解 5S活动的意义，也 不支持5S活动一线员工了解5S活动的意义，但不 愿意参与此项活 动只有管理人员了 解5S活动的真正 意乂，并愿意主动 参与此项活动除管理人员外，还 有部分一线员工 认识到推行5S活 动的意义与目的， 并且愿意主动参 与此项活动从高层领导到一 线员工都深刻认 识到推行5S活动 的意义与目的，并 且愿意主动参与 此项活动