人力资源岗位价值评估工具美世2.0

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1、1 1 1 1岗位价值评估工具岗位价值评估工具-美世美世2.02.01.职位评估的概念职位评估的概念2.职位评估的方法职位评估的方法3.职位评估的工具职位评估的工具目录目录确定职位级别的手段薪酬分配的基础员工确定职业发展和晋升路径的参照系为什么要进行职位评估为什么要进行职位评估职位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系职位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证列手段得到保证科学的方法科学的方法统一的标准统一的标准评估前培训评估前培训合理的程序合理的程序保证内部保证内部公平性公平性在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同在职位评估之

2、前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现职位对于企业的重要度无法在图中得到体现LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联级与职位的价值不存在任何关联L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性

3、进行评价，以确定岗位相对价值的过程。是一种职位价值的评价方法。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相相对价值对价值，而不是职位的绝对价值。职位评估的定义职位评估的定义职位价值评估辨析职位价值评估辨析是不是相对的定性判断层次分明的以工作为中心的使用统一的尺度绝对的定量判断无层次的以人为中心的使用不同的尺度职位价值评估职位价值评估岗位评估的原则岗位评估的原则1.岗位评价的标准有严格的界定。2.对评价委员会进行培训。3.岗位评价的结果处理有严格的方法。4.岗位评价环境的设计和过程的严格控制。1.职位评估的概念职位评估的概念2.职

4、位评估的方法职位评估的方法3.职位评估的工具职位评估的工具目录目录目前国际通用岗位评价方法目前国际通用岗位评价方法岗位排序法岗位分类法因素比较法要素计点法岗位评价法之一：岗位排序法岗位评价法之一：岗位排序法排序时基本采用两种做法1、直接排序2、交替排序法岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。岗位评价法之二：岗位分

5、类法岗位评价法之二：岗位分类法岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。岗位评价法之三：因素比较法岗位评价法之三：因素比较法因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排

6、序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。应用因素比较法时，应该注意两个问题：1.薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差异的因素；2.由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准岗位的工资水平。岗位评价法之四：要素计点法岗位评价法之四：要素计点法要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然

7、后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。四种岗位评估方法的特点比较四种岗位评估方法的特点比较方法方法是否量化是否量化评估的对象评估的对象比较的方法比较的方法优点优点缺点缺点岗位排序法岗位排序法否否对岗位整体进对岗位整体进行评价行评价是在岗位与岗位是在岗位与岗位之间进行比较之间进行比较简单、操作容简单、操作容易易主观性大、无法准主观性大、无法准确确定相对价值确确定相对价值岗位分类法岗位分类法否否对岗位整体进对岗位整体进行评估行评估是将岗位与特定是将岗位与特定的级别标准进行的级别标准进行比较比较灵活性高、可灵活性高、可以用于大型组以用于大型组织织对岗位

8、等级的划分对岗位等级的划分和界定存在一定的和界定存在一定的难度、无法确定相难度、无法确定相对价值对价值因素比较法因素比较法是是对岗位要素进对岗位要素进行评估行评估在岗位与岗位之在岗位与岗位之间进行比较间进行比较可以较准确确可以较准确确定相对价值定相对价值因素的选择较困难因素的选择较困难、市场工资随时在、市场工资随时在变化变化要素计点法要素计点法是是对岗位要素进对岗位要素进行评估行评估将岗位与特定的将岗位与特定的级别标准进行比级别标准进行比较较可以较准确确可以较准确确定相对价值、定相对价值、适用于多类型适用于多类型岗位岗位工作量大、费时费工作量大、费时费力力1.职位评估的概念职位评估的概念2.职

9、位评估的方法职位评估的方法3.职位评估的工具职位评估的工具目录目录 选择评估职位选择评估职位查阅职位描述查阅职位描述确定评估要素确定评估要素量化评估指标量化评估指标确定职位等级确定职位等级对应相应级别对应相应级别汇总各项总分汇总各项总分逐项打分评估逐项打分评估职位评估的流程职位评估的流程组织因素组织因素影响级别影响级别监督管理监督管理部门因素部门因素职责范围职责范围沟通技巧沟通技巧职位因素职位因素任职资格任职资格解决问题解决问题环境条件环境条件职位评估的因素构成职位评估的因素构成职位评估系统分数职位评估系统分数12345675105101010154681051901809030130职责规模

10、职责范围对企业的影响监督管理责任范围沟通技考任职资格 解决问题难度环境条件工作复杂程度工作复杂程度人数类别影响规模知识面 广度独立性内外用处技考频率学历经验创造性复杂性 风险环境总分总分:1193职位评估系统七个因素的比重职位评估系统七个因素的比重解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围因素一：对企业的影响因素一：对企业的影响 在职位评估中占很大比重在职位评估中占很大比重在机构的同一层次在机构的同一层次,职位越多职位越多,职位的影响则越小职位的影响则越小量度一个职位对企业短期及长期的影响量度一个职位对企业短期及长期的影响由上而下进行评估由上而下进行评估单位：十万元人民币

11、单位：十万元人民币企业规模表（中国）企业规模表（中国）机构规模的对照表机构规模的对照表对企业的影响对企业的影响 对企业的影响对企业的影响 机构规模机构领导(A级职位)功能组别(B级职位)功能组别业务组别(B级职位)工作范围(C级职位)(D级或以下职位)对企业的影响对企业的影响 程度程度 组织的首脑组织的首脑 （A-级职位）级职位）对整个组织有影响对整个组织有影响（B-级职位）级职位）对职能部门对职能部门/业务单业务单位有影响位有影响（C-级职位）级职位）对工作领域有影响对工作领域有影响（D-级职位及以下）级职位及以下）专家影响专家影响程度程度1-极小的可以忽略的影极小的可以忽略的影响响-12-

12、小（边缘小（边缘/边界）影响边界）影响-23-有限影响有限影响-34-一些影响一些影响-某一领域有一些影响某一领域有一些影响45-重要影响重要影响-某一领域有重要影响某一领域有重要影响56-有限影响有限影响-主要影响主要影响-某一领域有主要影响某一领域有主要影响67-一些影响一些影响-对某一职能部门对某一职能部门/业务单业务单位有一些影响位有一些影响78-重要影响重要影响-对某一职能部门对某一职能部门/业务单业务单位有重要影响位有重要影响89-有限影响有限影响-主要影响主要影响-对某一职能部门对某一职能部门/业务单业务单位有主要影响位有主要影响910-一些影响一些影响-对组织的业绩有一些影对组

13、织的业绩有一些影响响1011-重要影响重要影响-对组织的业绩有重要对组织的业绩有重要/主主要影响要影响1112-受其他组织强烈影响的组织首受其他组织强烈影响的组织首脑脑-主要影响或担任组织主要影响或担任组织副首脑副首脑-1213-受其他组织部分影响的组织首受其他组织部分影响的组织首脑脑-1314-组织首脑组织首脑-1415-组织首脑及董事会主席组织首脑及董事会主席-15对企业的影响对企业的影响影响力的定义对组织的贡献有限主要是协调性质小于10%一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10-20%重要较显著，常具有一线或主导性质20-30%主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30%下属

14、人数下属人数(直接和间接的直接和间接的)明确管理者所具备的资格明确管理者所具备的资格包括所有监督的职员包括所有监督的职员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算直接报告的和通过下属间接报告的人也计算在内在内因素二：管理因素二：管理 下属类别下属类别 S:下属担任专门的的活动:分析,技术H:下属担任相似的活动:现今的,基本的42S123SSSHHHHHHHHSSHH要素二：管理要素二：管理 因素三：责任范围因素三：责任范围 o职位所要求的活动范围和多样性 o对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度o公司、市场所要求的知识程度多样性多样性!Contact=Activity=Responsibi

15、lity/接触 活动责任在同一功能组别内,担任不同的工作在同一功能组别内,担任几个相似的工作在同一功能组别内,担任重复性的工作在同一功能组别内,担任相似的工作在不同功能组别内,担任不同的工作领导机构领导一个功能组别领导几个功能组别87654231机构 功能组别 责任范围 职位职位职位职位 功能组别 业务组别 级别 独立性独立性 董事会控制X7645321公司外 总经理控制战略目标成就控制XXXXXXXXXXXXXXXXXX公司内以效果控制检查控制 一步一步控制时时刻刻受控制级别责任范围评分标准责任范围评分标准 程度程度1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010程程度度 多样

16、性多样性 独立性独立性相同或相同或重复工重复工作作多数同多数同类工作类工作一些同一些同类工作类工作一个职一个职能领域能领域内的不内的不同工作同工作不同职不同职能的工能的工作作领导一领导一个职能个职能部门部门/业业务单位务单位领导一个领导一个或多个职或多个职能部门能部门/业业务单位务单位组织首脑，组织首脑，领导其中一领导其中一个部门的主个部门的主要工作要工作组织首脑，领组织首脑，领导其中至少两导其中至少两个部门的主要个部门的主要工作工作组织首脑，组织首脑，全面领导组全面领导组织的主要工织的主要工作作1 1职责清晰明确职责清晰明确持久受控持久受控5 510102020303040405050606

17、07070808090902 2职责位于有限的框架职责位于有限的框架步步受控步步受控1010202030304040505060607070808090901001003 3职责遵循常规的方法职责遵循常规的方法和实践和实践按检查点受控按检查点受控202030304040505060607070808090901001001101104 4职责遵循一般性的指职责遵循一般性的指导导完成后受控完成后受控30304040505060607070808090901001001101101201205 5职责追随战略目标职责追随战略目标战略性受控战略性受控4040505060607070808090901

18、001001101101201201301306 6职责追随组织目标职责追随组织目标由公司的执行总裁控制由公司的执行总裁控制505060607070808090901001001101101201201301301401407 7职责追随董事会目标，职责追随董事会目标，由董事会控制由董事会控制6060707080809090100100110110120120130130140140150150程度业务知识加分1需要仅仅有限了解组织内其他职能领域52需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154需要具备整个组织和国内市

19、场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40责任范围评分标准责任范围评分标准 因素四：沟通技巧因素四：沟通技巧 沟通沟通技巧技巧范围范围频率频率1321121212每天Daily偶尔Occasional时常FrequentInternal 内部External 外部Internal 内部External 外部Internal 内部External 外部沟通能力沟通频率组织框架沟通需要基本礼仪和交换信息偶尔一月几次内部沟通主要在组织内进行 沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。经常有规律但非

20、每天外部客户、消费者、当局对整个组织极重要的谈判和决定持续每天 （注：在同组织内的内部机构及其他业务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）沟通技巧评分标准沟通技巧评分标准 因素五：任职资格因素五：任职资格 学历机构要求的最低学历接受最少九至十年的义务教育经验相关的实际经验不按工作年数评估,而依据按职位所需的知识和技巧程度不应考虑任职者个人的学历和经验不应考虑任职者个人的学历和经验,因为这些通常不等于工作所需因为这些通常不等于工作所需!程度12345678程度工作经验无需工作经验熟悉标准化工作流程需要经验处理比较专业的事务和/或工具。从事该职位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）一项技

21、术的专门经经验或广泛的职能经验深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验非常丰富的跨职能管理经验教育背景（至少6个月）6个月到2年（25年）（58年）（812年）（1216年）16年及以上1初中1530456075901051202高中30456075901051201353中等专业技术学校456075901051201351504大学专科6075901051201351501655大学本科75901051201351501651806 硕士 901051201351501651801957博士 105120135150165180195210任职

22、资格评分标准任职资格评分标准 因素六：因素六：解决问题解决问题o解解 决决 问问 题题 所所 需需 的的 分分 析析 力力 和和 创创 造造 性性o处处 理理 问问 题题 的的 复复 杂杂 性性解决问题的创造性解决问题的创造性1不需要改良32在工作范围内,更新工具,技巧和方法在功能组别内,改良工具,技巧和方法 76市场上的新发明科学和技术上的新发明45源至内部的帮助,创造新的技巧和方法源至外来的帮助,创造新的技巧和方法级别解决问题的复杂性解决问题的复杂性7645321按常规工作-跟随指示二选一有选择的-需要分析预测-研究对结果的影响,例如,收入,成本及反馈预测未来不确定的因素-研究复杂因素和对

23、结果的影响,例如,准确性,预测收入,成本,职位及反馈 横跨整个机构横跨几个机构复杂性问题随著职位的范围和规模增加复杂性问题随著职位的范围和规模增加,但创造性问题却不一样但创造性问题却不一样!解决问题评分标准解决问题评分标准 因因 素素 七：环境条件七：环境条件 环境 正常-不需/有限的适应 非正常-技术设备因素及/或精神程序及/或需要体力劳动风险 正常-基于一些不能预测的事件妨碍正常运作 非正常-经常面对政局不稳或工业风险环境环境 活动中有身体，精神活动中有身体，精神 技术上压力技术上压力 风险风险 组织上或工作上的伤害组织上或工作上的伤害 环境条件评分标准环境条件评分标准 分数转换表分数转换

24、表举例举例职位评估后的职位情况职位评估后的职位情况举例举例总结：评估步骤总结：评估步骤1.选择标准职位选择标准职位2.标准职位信息收集标准职位信息收集3.挑选职位分析员挑选职位分析员4.建立评估委员会建立评估委员会5.与评估参与者进行沟通与评估参与者进行沟通6.培训评估委员会培训评估委员会7.职位评估职位评估8.应用评估结果应用评估结果五、评估过程中可能存在的问题与解决策略五、评估过程中可能存在的问题与解决策略两个易混淆的事例：两个易混淆的事例：1、我们评估一个岗位对组织所做出的贡献大小，是根据这个岗位、我们评估一个岗位对组织所做出的贡献大小，是根据这个岗位在组织中的地位和它所承担的职责来确定

25、的，与实际从事这个在组织中的地位和它所承担的职责来确定的，与实际从事这个岗位的任职者曾经为组织所做出的贡献无关。岗位的任职者曾经为组织所做出的贡献无关。2、我们要评估一个岗位所需要的知识和技能水平的高低也是从这、我们要评估一个岗位所需要的知识和技能水平的高低也是从这个岗位的客观需要出发，而不是根据实际从事这个岗位的人的个岗位的客观需要出发，而不是根据实际从事这个岗位的人的知识和技能水平来评估。知识和技能水平来评估。五、评估过程中可能存在的问题与解决策略五、评估过程中可能存在的问题与解决策略岗位评估过程中可能存在的问题：岗位评估过程中可能存在的问题：1 1、工作职责不明确，导致评分基础可靠性差。

26、、工作职责不明确，导致评分基础可靠性差。2 2、评估委员会成员不了解评估方法，导致打分标准不统一。、评估委员会成员不了解评估方法，导致打分标准不统一。3 3、各岗位评估委员主观上的偏好，即为了本部门的利益有意、各岗位评估委员主观上的偏好，即为了本部门的利益有意压低对其它部门岗位的打分，抬高本部门岗位的得分。压低对其它部门岗位的打分，抬高本部门岗位的得分。4 4、由于环境或个人的原因，导致委员会成员的变动，或评分、由于环境或个人的原因，导致委员会成员的变动，或评分时段上的差异，导致前后的结果不一致。时段上的差异，导致前后的结果不一致。五、评估过程中可能存在的问题与解决策略五、评估过程中可能存在的问题与解决策略解决策略：解决策略：1、认真仔细做好职位说明书，清楚界定各岗位职责。、认真仔细做好职位说明书，清楚界定各岗位职责。2、做好评估方法培训工作，使评估委员会成员理解和掌握该、做好评估方法培训工作，使评估委员会成员理解和掌握该方法。方法。3、增大高层人员的打分权重，减少部门间可能的局部利益冲、增大高层人员的打分权重，减少部门间可能的局部利益冲突，因为高层人员视野更容易立足全局。突，因为高层人员视野更容易立足全局。评估过程中的注意事项评估过程中的注意事项 认真的态度 对岗不对人 切忌互相商量演讲完毕，谢谢观看！