人力资源管理课堂笔记

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1、人力资源管理人力资源管理课后笔记课后笔记费晓强费晓强2011.11.18战略调整战略调整组织转型组织转型经营环境经营环境竞争越来越激竞争越来越激烈烈(Competition)客户要求越来越客户要求越来越高高(Customer)改变速度越来越改变速度越来越快快(Change)寻找差异化寻找差异化改变经营空间改变经营空间随意性随意性系统性系统性X世界在变，只有以变制变才能生存！世界在变，只有以变制变才能生存！员工思维模式员工能力组织能力员工治理模式未来未来/外在趋势外在趋势战略方向战略方向组织能力组织能力人力资源人力资源/管理作业管理作业CEO 50%人力资源人力资源 部门部门 20%直线管直线管

2、 理者理者30%如何应变？如何应变？p找出外在趋势找出外在趋势p1-3个月p高管定义应对外在趋势的战略方向高管定义应对外在趋势的战略方向p1-3个月p高管和团队定义和战略方向匹配的组织能高管和团队定义和战略方向匹配的组织能力力p1-3个月p高管，人事部，直线经理，员工共同打造高管，人事部，直线经理，员工共同打造组织能力组织能力p2-3年制胜能力制胜能力致胜能力财务资本品牌资本智力资本其他资产组织能力组织能力战略方向战略方向p强化竞争差异强化竞争差异 制造制造/技术导向技术导向-服服务导向：台积电，宏务导向：台积电，宏基基 产品导向产品导向-解决方案解决方案：花旗，：花旗，IBM 的成本的成本-

3、创新：三星创新：三星 强化质量或成本差异强化质量或成本差异：格兰仕，中集：格兰仕，中集p改变竞争空间改变竞争空间 产品多元化：互联网产品多元化：互联网/宽带宽带/数码化整合，生数码化整合，生化科技发展化科技发展 市场多元化：全球化市场多元化：全球化/国内深化国内深化 客户群改变或专注：客户群改变或专注：戴尔，西南航空戴尔，西南航空 价值链改变或专注：价值链改变或专注：个人计算机，集成电个人计算机，集成电路，手机，平板电脑路，手机，平板电脑预测经营环境的趋势预测经营环境的趋势p问题：那些战略趋势会影响我们未来的成败？问题：那些战略趋势会影响我们未来的成败？p主要关注领域主要关注领域 技术发展技术

4、发展 市场变化和波动市场变化和波动 客户结构和需求的改变客户结构和需求的改变 竞争分析竞争分析 政策法律改变政策法律改变p讨论过程讨论过程 首席执行官的观点（或战略规划幕僚）首席执行官的观点（或战略规划幕僚）专家的观点（行业分析家，技术专家，咨询顾问，教授）专家的观点（行业分析家，技术专家，咨询顾问，教授）工作小组的分析报告工作小组的分析报告p如何达成共识如何达成共识15-30人分成人分成3组组讨论讨论0.5-1小时小时影响公司的影响公司的3-5个战略趋势个战略趋势一般三组有一般三组有60%议题会一致议题会一致对不同的观点讨论达成一致对不同的观点讨论达成一致战略趋势战略趋势请列出会在今后几年影

5、响你们公司的请列出会在今后几年影响你们公司的3-5个战个战略趋势？略趋势？重要性重要性1.2.3.4.5.总计100问题问题1：我们想在何处竞争：我们想在何处竞争/成长成长？问题问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象：我们在目标客户中想树立怎样的形象？(我们如何超我们如何超越竞争对手？）越竞争对手？）（在问题（在问题1分析清晰的情况下，考虑问题分析清晰的情况下，考虑问题2）目标客户群目标客户群产品产品/业业务务地区市地区市场场低价低价/性价比（格兰仕，迈瑞）性价比（格兰仕，迈瑞）速度（顺丰、趋势科技）速度（顺丰、趋势科技）技术领先（技术领先（APPLE、INTEL）解决方案提供者（中集）解决

6、方案提供者（中集）卓越服务（海尔、丽嘉）卓越服务（海尔、丽嘉）产产品质量（格力品质量（格力）其他其他达成共识的过程达成共识的过程找出主要的绩效衡量指标找出主要的绩效衡量指标如何确如何确 定定 战战 略略 方方 向？向？战略发展方向（在何处竞争？）战略发展方向（在何处竞争？）101010新客户（现有业务，地区）新客户（现有业务，地区）客户数量（互联网，工行）客户数量（互联网，工行）卖给更多客户卖给更多客户客户关系（投行，会计师行）客户关系（投行，会计师行）卖给客户更多卖给客户更多客户群客户群-卖给更好的客户卖给更好的客户新业务产品新业务产品相关多元化：相关多元化：价值链，客户，价值链，客户，技术

7、（中粮，腾技术（中粮，腾讯，讯，3M）非相关多元化：非相关多元化：GE，华润，华润新地区市场新地区市场走出去（联想）走出去（联想）扎下去（跨国公司）扎下去（跨国公司）如果只有如果只有20点的资源，要分配到上述点的资源，要分配到上述30点的要求，着重考虑：点的要求，着重考虑：未来未来3年，公司营收成长的动力来源何在？年，公司营收成长的动力来源何在？协调矩阵协调矩阵(1)(1)战略方向战略方向战略趋势战略趋势确定组织能力确定组织能力问题：为了执行既定的战略方向，我们需要具备哪些能问题：为了执行既定的战略方向，我们需要具备哪些能力？力？p集体讨论，优先排序，确定集体讨论，优先排序，确定2-3个关键的

8、组织能力个关键的组织能力p具体意思为何？具体意思为何？不同的人有不同的理解，避免混乱不同的人有不同的理解，避免混乱p如何衡量这些能力的成功与否如何衡量这些能力的成功与否常用常用组织能力组织能力（仅供参考（仅供参考1 1）1 1、敏捷灵活：具有高度灵活弹性，拥抱和应对经营环境的不断变化、敏捷灵活：具有高度灵活弹性，拥抱和应对经营环境的不断变化/Intel/Intel2 2、创业开拓：具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场、创业开拓：具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场/蒙牛蒙牛3 3、创新：具创新的能力，能开创新产品，服务，流程或经营模式、创新：具创新的能力，能开创新产品，服务，流程或

9、经营模式/Apple/Apple4 4、速度：能比对手更迅捷完成任务（如：新产品，交付或服务等）、速度：能比对手更迅捷完成任务（如：新产品，交付或服务等）/DHL,/DHL,西南西南5 5、协同综效：能整合各单元的资源和商机，为客户提供一站式服务、协同综效：能整合各单元的资源和商机，为客户提供一站式服务/GE/GE6 6、全球管理：能有效掌握全球资源和商机的管理能力、全球管理：能有效掌握全球资源和商机的管理能力/趋势（财务趋势（财务/日本，研日本，研发发/中国，市场中国，市场/美国，客服美国，客服/菲利宾）菲利宾）7 7、客户导向：产品、运营、服务都以满足客户需求为重心、客户导向：产品、运营、

10、服务都以满足客户需求为重心8 8、技术领先：成为本行业的技术领先者、技术领先：成为本行业的技术领先者常用常用组织能力组织能力（仅供参考（仅供参考2 2）9、低成本：较竞争对手以更低的成本提供产品或服务、低成本：较竞争对手以更低的成本提供产品或服务/Walmart,Foxcon10、渠道：能有效开拓和管理经销渠道、渠道：能有效开拓和管理经销渠道/P&G,格力，联想格力，联想11、优质服务：能吸引、培养和激励合适人才，提供便专业或优质服务、优质服务：能吸引、培养和激励合适人才，提供便专业或优质服务12、产品品质：能制造更高品质的产品、产品品质：能制造更高品质的产品/宝马，奔驰宝马，奔驰13、学习能

11、力：能比对手更快学习新的技术，商业模式，产品等、学习能力：能比对手更快学习新的技术，商业模式，产品等/Zera14、生产力：能每年不断提升生产效率、生产力：能每年不断提升生产效率/Emerson15、伙伴联盟：容易与各种组织结成联盟和协作关系、伙伴联盟：容易与各种组织结成联盟和协作关系16、兼并整合：能有效并购和整合其他公司、兼并整合：能有效并购和整合其他公司/Cisco70%成功，一般成功，一般30%17、外包管理：能有效将非核心业务外包、外包管理：能有效将非核心业务外包/Nike18、其他（请注明）：、其他（请注明）：1、敏捷灵活：具有高度灵活弹性，拥抱和应对经营环境的不断变化2、创业开拓

12、：具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场3、创新：具创新的能力，能开创新产品，服务，流程或经营模式4、速度：能比对手更迅捷完成任务（如：新产品，交付或服务等）5、协同综效：能整合各单元的资源和商机，为客户提供一站式服务6、全球管理：能有效掌握全球资源和商机的管理能力7、客户导向：产品、运营、服务都以满足客户需求为重心8、技术领先：成为本行业的技术领先者 9、低成本：较竞争对手以更低的成本提供产品或服务10、渠道：能有效开拓和管理经销渠道11、优质服务：能吸引、培养和激励合适人才，提供便专业或优质服务12、产品品质：能制造更高品质的产品13、学习能力：能比对手更快学习新的技术，商业模式，产品

13、等14、生产力：能每年不断提升生产效率15、伙伴联盟：容易与各种组织结成联盟和协作关系16、兼并整合：能有效并购和整合其他公司17、外包管理：能有效将非核心业务外包18、其他（请注明）：协调矩阵协调矩阵(2)战略方向战略方向组织能组织能力力组织组织能力排序能力排序 问题问题:为为了配合了配合公司公司的的战战略方向略方向,您您认为我们认为我们需要需要具备具备什什 么组织么组织能力能力?组织组织能力能力 目前实力目前实力 相对相对重要程度重要程度优优先指先指数数 (3=高高;1=低低)(3=低低;1=高高)协调矩阵协调矩阵(3)需建立的组织能力需建立的组织能力：_人力资源人力资源/管理作业管理作业

14、员工能力员工能力员工思维员工思维员工治理员工治理现现状状评估评估（1-10分分员工能力员工能力员工思维员工思维员工治理员工治理领导领导/员工能力模型员工能力模型人力库存盘点人力库存盘点人员调动人员调动关键人才抢夺关键人才抢夺新培训课程新培训课程EMBA行业评鉴中心行业评鉴中心360度反馈度反馈网络学习网络学习观摩学习观摩学习与大学与大学/伙伴结盟伙伴结盟高阶主管以身作则高阶主管以身作则平衡计分卡平衡计分卡KPI设定及开展设定及开展新的核心价值新的核心价值新绩效标准新绩效标准客户满意度调查客户满意度调查利润中心利润中心/成本中心成本中心变动性工资变动性工资激励计划激励计划/季奖金季奖金股票选择权

15、股票选择权股票颁赠股票颁赠升迁标准升迁标准末位淘汰末位淘汰流程再造流程再造六六SIGMA跨部门合作跨部门合作项目项目/项目经理项目经理重要客户经理重要客户经理组织重组组织重组组织扁平化组织扁平化授权授权学习性组织学习性组织客户导向组织客户导向组织矩阵式管理矩阵式管理职级评鉴职级评鉴岗位职责改变岗位职责改变知识管理知识管理客户分析客户分析/筛选筛选客户管理系统客户管理系统ERP使用工具的要点是使用工具的要点是：配：配套套+聚焦聚焦支持组织能力再造的工具选择和设计支持组织能力再造的工具选择和设计管理行动优先排序管理行动优先排序 问题：问题：为了建立为了建立_的组织能力，我们需要采取什么样的管的组织

16、能力，我们需要采取什么样的管 理行动理行动？管理作业管理作业/流程流程 目前实力目前实力 相对影响力相对影响力优先指数优先指数 (3=(3=高高;1=1=低低)(3=(3=低低;1=1=高高)管理行动优先图管理行动优先图客户满意度客户满意度 招聘客户经理招聘客户经理 90天内天内考核奖金考核奖金 培训培训 180天内天内CRM 270天内天内反馈反馈 360天内天内资源有限，精力有限，要分阶段推进资源有限，精力有限，要分阶段推进时间时间强度强度低低高高概念概念问题问题共同看法共同看法经营环境经营环境主要战略趋势有哪些？战略方向战略方向在这些战略趋势下如何取胜？组织能力组织能力我们需要何种组织能

17、力？人力资源作业人力资源作业人力资源/管理体系如何设计？战略性人力资源规划的思考流程战略性人力资源规划的思考流程战略性人力资源规划的关键因素战略性人力资源规划的关键因素p重点：有限考虑重点：有限考虑2-3中主要组织能力和几项人力资源举措中主要组织能力和几项人力资源举措p协调协调/配套：保证人力资源作业与组织能力相一致配套：保证人力资源作业与组织能力相一致p高层管理层的参与和推动：高层管理层需要在人力资源高层管理层的参与和推动：高层管理层需要在人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色战略规划方面具有主导和充分参与的角色p严谨性和分析性严谨性和分析性概念概念 满意度满意度123456战略战略1

18、.我清楚地知道公司的战略方向2.3.组织能力组织能力6.和主要的竞争对手比，我们公司的产品具有更高的竞争力7.8.员工能力员工能力11.公司清楚知道执行新战略需要的人才12.员工思维模式员工思维模式15.公司清楚了解执行新战略所需的核心价值观和行为准则16.员工治理模式员工治理模式21.公司清楚了解执行新战略所需的组织架构22.25.员工调查员工调查p员工调查可以是一种有力的推动变革的工具员工调查可以是一种有力的推动变革的工具 选出一个被员工认可的员工代表组选出一个被员工认可的员工代表组 员工自己制定调查表员工自己制定调查表 员工代表自己做总结和评估员工代表自己做总结和评估 公司给出要调查的方

19、面公司给出要调查的方面 避免负面后果避免负面后果 调查完后没有行动，导致员工寒心调查完后没有行动，导致员工寒心 为了迎合员工，草率行动，导致失败为了迎合员工，草率行动，导致失败p问卷要注意用的人称问卷要注意用的人称员工调查员工调查企业持续成功的方程式企业持续成功的方程式企业成功企业成功 =战略战略 X 组织能力组织能力错误战略错误战略/商业模式商业模式错误组织错误组织p 组织能力要和企业战略匹配组织能力要和企业战略匹配p 战略和组织能力要及时调整，战略和组织能力要及时调整，IT/IT/高科技行业高科技行业3 3年左右要重年左右要重新调整一次新调整一次基本公式基本公式企业成功企业成功 =战略战略

20、 X 组织能力组织能力组织能力组织能力=员工能力员工能力 X 员工思维模式员工思维模式 X 员工治理方式员工治理方式企业和人的发展有类比关系企业和人的发展有类比关系p 没有规划，没有战略何处去p 没有能力，没有组织能力无法去基本公式基本公式组织能力组织能力=团队整体发挥的战斗团队整体发挥的战斗力力p为客户创造价值、p超越或区别于竞争对手、p可持续发展、p深植于组织而非个人举例举例:3M、丽嘉酒店、西南航空、丽嘉酒店、西南航空、戴尔、戴尔、IBM数目数目:专注专注(2-3个突出的个突出的)范围范围:整体公司或整体公司或BU判断判断:客客户价值户价值组织能力和公司价值观，公司文化的关系组织能力和公

21、司价值观，公司文化的关系p公司的价值观，文化对组织能力的打造有很大的作用p公司的文化，价值观更大地影响员工的思维模式何谓组织能力何谓组织能力?组织能力和核心竞争力组织能力和核心竞争力组织能力组织能力传统核心竞争力传统核心竞争力员工思维模式员工思维模式组织能力组织能力员工治理方式员工治理方式员工能力员工能力愿不愿意愿不愿意？=员工是否如何应用他的员工是否如何应用他的能力能力员工会员工会不会不会？=专业能力专业能力+核心能力核心能力容不容许容不容许？=公司是否创造条公司是否创造条件把个人的能力有件把个人的能力有效形成公司的合力效形成公司的合力两个原则两个原则：1.1.平平衡（衡（balanceba

22、lance），），3 3个支柱一样强个支柱一样强；2.2.匹匹配（配（alignmentalignment），），3 3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。组织能力和员工能力，员工思维模式，员工治理方式的关系-杨三角员工能力员工能力员工思维员工思维员工治理员工治理领导领导/员工能力模型员工能力模型人力库存盘点人力库存盘点人员调动人员调动关键人才抢夺关键人才抢夺新培训课程新培训课程EMBA行业评鉴中心行业评鉴中心360度反馈度反馈网络学习网络学习观摩学习观摩学习与大学与大学/伙伴结盟伙伴结盟高阶主管以身作则高阶主管以身作则平衡计分卡平衡计分卡KPI

23、设定及开展设定及开展新的核心价值新的核心价值新绩效标准新绩效标准客户满意度调查客户满意度调查利润中心利润中心/成本中心成本中心变动性工资变动性工资激励计划激励计划/季奖金季奖金股票选择权股票选择权股票颁赠股票颁赠升迁标准升迁标准末位淘汰末位淘汰流程再造流程再造六六SIGMA跨部门合作跨部门合作项目项目/项目经理项目经理重要客户经理重要客户经理组织重组组织重组组织扁平化组织扁平化授权授权学习性组织学习性组织客户导向组织客户导向组织矩阵式管理矩阵式管理职级评鉴职级评鉴岗位职责改变岗位职责改变知识管理知识管理客户分析客户分析/筛选筛选客户管理系统客户管理系统ERP使用工具的要点是使用工具的要点是：配

24、：配套套+聚焦聚焦支持组织能力再造的工具选择和设计支持组织能力再造的工具选择和设计三星三星通过”数位化整合”快速增长创新、速度和全球化3M通过多元化经营驱动增长创新戴尔戴尔与主要客户建立密切关系速度、定制丰田丰田质量领先质量、低成本西南航空西南航空短途、高频率的旅客低成本、速度、快乐花旗花旗为全球客户提供解决方案以客户为中心沃尔玛沃尔玛客户价值低成本、服务1.1.不是一成不变的，而是随着环境和竞争的变化而变化不是一成不变的，而是随着环境和竞争的变化而变化2.2.今天有用的战略和能力，明天不一定适用今天有用的战略和能力，明天不一定适用一些公司的战略和组织能力一些公司的战略和组织能力 组织能力应用

25、典型案例组织能力应用典型案例波特曼波特曼.丽嘉酒店丽嘉酒店迈瑞迈瑞丽嘉丽嘉格兰仕格兰仕组织能力组织能力技术创新技术创新卓越服务卓越服务低成本低成本员工能力员工能力招聘招聘：专业扎实、学习能力强，副总裁亲自招聘；培训培训：提前培训，与导师“共同成长奖”；内部提拔/晋升；留才/期权，开宝马非稀罕事招聘招聘：刚出校门毕业生，拥有乐于助人、喜欢酒店工作的品质；培训培训：30天入职，每年130小时。每年岗位认证考核招聘招聘：吃苦耐劳，家境贫困，非一流大学，成绩中上；培训培训：做中学、问人借才借才：低成本引入退休外脑员工思维员工思维方式方式自主创新和高标准；赢得客户尊重/信赖；绩效导向/激励。领导理念和行

26、为；每天晨会奖励、表扬感情物质，成本“苦行僧”；创业者利益共同体；绩效导向底薪制度。员工治理员工治理模式模式授权信任和项目管理；质量管理体系；允许失败/团队决策。高度授权（授权2千美金解决客户投诉）；聆听员工声音；建立强大信息系统。经济规模（采购、制造、研发高度集权-授权）如何打造组织能力？如何打造组织能力？1、如何打造员工能力、如何打造员工能力先决条件：先决条件：找准人找准人核心问题：核心问题：留住人留住人员工能力的规划模型员工能力的规划模型步骤步骤1.能力厘定能力厘定1.我们的人才在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？我们的人才在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？

27、2.能力审核能力审核1.我们目前有什么能力？我们目前有什么能力？2.主要的差距在哪里？主要的差距在哪里？3.能力提升能力提升1.外购外购(Buy)-招聘；招聘；4S2.内建内建(Build)-培训和培养；培训和培养；3.解雇解雇(Bounce)-淘汰低绩效者；淘汰低绩效者；4.留才留才(Bind)-留住关键人才；留住关键人才；5.外借外借(Borrow)-外借人员、顾问咨询；外借人员、顾问咨询；主要问题：主要问题：我们的人才是否具我们的人才是否具备实现战略所需的备实现战略所需的能力？能力？公司需要何种人才？公司需要何种人才？旧旧 新新战略战略组织能力组织能力人员人员什么是员什么是员工能工能力？

28、力？p员员工能力工能力(会不会？会不会？)即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说员业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为）匹配的决策和行为。p员工能力类型；员工能力类型；1.专业能力专业能力:-知识、技能；知识、技能；-与具体工作相关，并会影响到工作绩效；与具体工作相关，并会影响到工作绩效；2.核心员工（领导）能力核心员工（领导）能力

29、:-团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、以客户为团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、以客户为 中心、求知欲、中心、求知欲、-针对公司或针对公司或BU战略，并会影响到组织能力；战略，并会影响到组织能力；p有些能力是先天的，特别是也写核心领导能力，很难在后天获得有些能力是先天的，特别是也写核心领导能力，很难在后天获得员工能力的类型员工能力的类型GE的核心领导能力的核心领导能力p愿景（愿景（Vision）p客户客户/质量至上（质量至上（Customer/Quality Focus）p诚信（诚信（Integrity)p责任性责任性/投入（投入（Accountability/Commitment）p沟通

30、沟通/影响（影响（Communication/Influence）p共同承担共同承担/无边界（无边界（Shared Ownership/Boundaryless）p团队建设者团队建设者/授权（授权（Team Builder/Empowerment）p知识知识/专业技能专业技能/智慧（智慧（Knowledge/Expertise/Intellect）p主动主动/速度（速度（Initiative/Speed）p全球化思维方式（全球化思维方式（Global Mindset）可观察的行为指标可观察的行为指标p诚信诚信1.保持行为的诚实保持行为的诚实/真实性真实性2.信守承诺；为自己的错误承担责任信守承

31、诺；为自己的错误承担责任3.坚持遵守体现坚持遵守体现GE行为规范的公司政策行为规范的公司政策4.言行一致。受信于人言行一致。受信于人p共同承担共同承担/无边界无边界1.坚持自学，在传统的边界之间共享信息，并乐于接受新思想坚持自学，在传统的边界之间共享信息，并乐于接受新思想2.鼓励鼓励/宣传团队愿景和目标的共同所有权宣传团队愿景和目标的共同所有权3.信任他人；鼓励冒险和无边界行为信任他人；鼓励冒险和无边界行为4.组织群英会作为所有人各抒己见的载体。倾听各方意见组织群英会作为所有人各抒己见的载体。倾听各方意见可观察的行为指标可观察的行为指标p主动主动/速度速度1.实现真实，有效的变革。将变革视为机

32、遇实现真实，有效的变革。将变革视为机遇2.预测问题，提出新的更为有效的工作方法预测问题，提出新的更为有效的工作方法3.憎恨憎恨/免除免除/消除官僚作风，追求简练，明确消除官僚作风，追求简练，明确4.理解和利用速度作为一项竞争优势理解和利用速度作为一项竞争优势p全球化思维方式全球化思维方式1.体现全球化意识体现全球化意识/思维，愿意建立多元化思维，愿意建立多元化/全球化团队全球化团队2.注重并促进对全球和人员多样性的充分利用注重并促进对全球和人员多样性的充分利用3.考虑每一决策的全球性结果。以前瞻的眼光寻求全球性知识考虑每一决策的全球性结果。以前瞻的眼光寻求全球性知识可观察的行为指标可观察的行为

33、指标p客户客户/质量至上质量至上1.倾听客户意见，将客户满意度，包括内部客户列为重中之倾听客户意见，将客户满意度，包括内部客户列为重中之重重2.激励并瞻性在工作的各个方面都追求卓越激励并瞻性在工作的各个方面都追求卓越3.努力实现产品努力实现产品/服务的交付质量服务的交付质量4.坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式p知识知识/专业技能专业技能/智慧智慧1.处理和随时分享职能处理和随时分享职能/技术知识和专业技能。保持学习兴趣技术知识和专业技能。保持学习兴趣2.树立跨职能树立跨职能/多文化意识，体现广泛的业务知识多文化意识，体现广泛的业务知识/视角视角3

34、.利用有限的数据作出正确的决策。充分发挥人的聪明才智利用有限的数据作出正确的决策。充分发挥人的聪明才智4.从不相关的信息中快速整理出相关的数据，抓住复杂问题从不相关的信息中快速整理出相关的数据，抓住复杂问题的本质，并提出行动方案的本质，并提出行动方案可观察的行为指标可观察的行为指标p愿景愿景1.能知道和分享一个明确，易懂，以客户为导向的愿景能知道和分享一个明确，易懂，以客户为导向的愿景/目标目标2.有前瞻性思维，能拓展视野，经费想象力有前瞻性思维，能拓展视野，经费想象力3.激励其他人权力实现愿景。影响其他人的想法。以身作则激励其他人权力实现愿景。影响其他人的想法。以身作则4.实施调整愿景，以反

35、映影响企业发展的持续快速的变化实施调整愿景，以反映影响企业发展的持续快速的变化p责任心责任心/投入投入1.积极投入，实现企业目标积极投入，实现企业目标2.体现勇气体现勇气/自信，支持信念，思想和共事者自信，支持信念，思想和共事者3.公正，有同情心，并愿意作出困难的决策公正，有同情心，并愿意作出困难的决策4.不折不扣履行职责，避免给环境造成破坏不折不扣履行职责，避免给环境造成破坏可观察的行为指标可观察的行为指标p团队建设团队建设/授权授权1.选择有才干的人；提供指导和反馈意见，帮助团队成员充分发选择有才干的人；提供指导和反馈意见，帮助团队成员充分发挥潜能挥潜能2.下放全部任务；授权团队成员，实现

36、工作效率最大化。自己也下放全部任务；授权团队成员，实现工作效率最大化。自己也是团队成员之一。是团队成员之一。3.认可和奖励工作成就。营造积极认可和奖励工作成就。营造积极/有趣的工作环境。有趣的工作环境。4.充分利用团队成员的多样性（文化，种族，性别），以实现企充分利用团队成员的多样性（文化，种族，性别），以实现企业成功。业成功。p沟通沟通/影响影响1.进行公开，坦诚，清晰，完整，前后一致的假瘤进行公开，坦诚，清晰，完整，前后一致的假瘤欢迎意见欢迎意见/异议异议2.仔细倾听，探索新思想仔细倾听，探索新思想3.利用事实和合理论据来影响和说服他人利用事实和合理论据来影响和说服他人4.打破团队，职能部

37、门，以及层级之间的障碍，建立有益的关系打破团队，职能部门，以及层级之间的障碍，建立有益的关系。能力模型的落实能力模型的落实员工核心能力解雇绩效评估接班人计划奖励培训与发展招聘/甄选人力资源系统审核的结果人力资源系统审核的结果有关核心能力有关核心能力评估标准评估标准晋升标准晋升标准甄选标准甄选标准培训发展培训发展设计标准设计标准目标的实现xx判断/决策xx客户至上规划和组织xx改进/创新xx工作行为xx专业知识和管理技能团队合作xx部署发展xx沟通x激励和方向xx诚信和职业道德x企业在各个领域的标准企业在各个领域的标准不一致，不一致，主管也不知何去何从！主管也不知何去何从！言行一致的两难境地言行

38、一致的两难境地达成业绩达成业绩遵循价值观遵循价值观/核心领导能力核心领导能力是是否否否否 是是A BC DX忍？忍？培训培训轮岗？轮岗？建立员工核心能力的方法建立员工核心能力的方法招聘招聘/筛选筛选培训培训/自学自学反馈与指导反馈与指导早年定型的能力（天生的）可以传授的能力需要行为改变的能力能力模型如何找出能力模型如何找出HR脑力震荡给出脑力震荡给出外部顾问给出外部顾问给出高管脑力震荡想出有效性有效性高管认同高管认同XY X Y在外部顾问的帮助下在外部顾问的帮助下高管分组讨论高管分组讨论1天天设定设定3年后公司需要达到的现象年后公司需要达到的现象定义一组词及其含义定义一组词及其含义在这一组词中

39、找在这一组词中找能力审核能力审核能力类型能力类型现有能力现有能力能力差距能力差距未来需求未来需求专业能力专业能力产品经理（产品经理（5人）人）研发（研发（100人）人）销售人员（销售人员（300人）人）量？量？-缺缺-剩剩质？质？-专业能力专业能力-核心能力核心能力产品经理（产品经理（20人）人）研发（研发（200人）人）大客户经理（大客户经理（30人人核心能力核心能力客户导向（客户导向（3.5分）分）团队合作（团队合作（3.4分）分）客户导向（客户导向（4.2分）分）团队合作（团队合作（4.2分）分）弥合能力差距的战略！弥合能力差距的战略！能力模型如何做得好能力模型如何做得好p支持公司战略支

40、持公司战略 根据公司需求有系统地培养员工能力和行为根据公司需求有系统地培养员工能力和行为p有效协调人力资源的重点有效协调人力资源的重点 为人力资源系统和发展计划提供清晰蓝图为人力资源系统和发展计划提供清晰蓝图p准对个人需要准对个人需要 以个人需要为基础，制定个人发展计划以个人需要为基础，制定个人发展计划 个人发展计划的目的的发展他的能力，而不是许诺升官发财个人发展计划的目的的发展他的能力，而不是许诺升官发财 可以用可以用360方法，找出强和弱的方面，定方法，找出强和弱的方面，定2-3个发展方向个发展方向 360的使用一定要经过培训，有些公司的文化可能不支持的使用一定要经过培训，有些公司的文化可

41、能不支持360如何打造员工能力如何打造员工能力-方法、步骤、工具方法、步骤、工具方法方法&工具工具外部咨询主持，高层参与，配合已验证的能力模型字典，建立员工能力模型；外部咨询主持，高层参与，配合已验证的能力模型字典，建立员工能力模型；胜任能力包括：专业能力胜任能力包括：专业能力+核心员工能力核心员工能力落实关键：高层承诺；绩效挂钩；行为标准落实关键：高层承诺；绩效挂钩；行为标准提高人才命中率的提高人才命中率的4S4S方法：标准（胜任能力方法：标准（胜任能力+过去成就过去成就+未来潜力）未来潜力）寻找（内建寻找（内建/外引外引,8/2,8/2法则）筛选（测试、结构化面试）法则）筛选（测试、结构化

42、面试）巩固（激励、尊重、巩固（激励、尊重、独特价值主张独特价值主张）留人关键因素留人关键因素：现有工作满意度现有工作满意度 未来发展空间；离开公司的代价未来发展空间；离开公司的代价 竞争对手的待遇；竞争对手的待遇；淘汰低绩效人员，实现组织平衡淘汰低绩效人员，实现组织平衡高层的哲学与参与高层的哲学与参与-公平游戏规则公平游戏规则-针对性培训系统针对性培训系统-干中学干中学-持之以恒持之以恒的可量化评估体系的可量化评估体系 工具：工具：GEGE“小房子小房子”人才发展架构人才发展架构 关键点关键点建立胜任建立胜任能力模型能力模型赢得人才赢得人才保留与保留与淘汰淘汰建立人才建立人才培养机制培养机制打

43、造员工能力的方法、步骤、工具：打造员工能力的方法、步骤、工具：最佳的提高招聘命中率的方法最佳的提高招聘命中率的方法p合适人员合适人员=能持续保持好的表现能持续保持好的表现+留在公司一段合理的留在公司一段合理的时间（中国一般时间（中国一般3-4年）年）PI/PDP把岗位对天生的才能要求甄别把岗位对天生的才能要求甄别 优秀员工推荐优秀员工推荐 多个角度（人）面试，避免片面，并且以后也有认同感多个角度（人）面试，避免片面，并且以后也有认同感 展览会挖人展览会挖人 背景调查很重要，特别对高管背景调查很重要，特别对高管 行为评鉴中心（太复杂，贵）行为评鉴中心（太复杂，贵）替代用行为面谈替代用行为面谈“行

44、为面谈行为面谈”中的问题中的问题p以以“团队合作团队合作”为例为例l请描述一次你必须牺牲个人利益达成团队目标的经历请描述一次你必须牺牲个人利益达成团队目标的经历。你当时有何感想？结果如何？。你当时有何感想？结果如何？l请描述一次你参加的团队士气低落且无成效的经历。请描述一次你参加的团队士气低落且无成效的经历。你当时是如何面对这个情况的？你当时是如何面对这个情况的？l。p关键是不断用不同的方式问同样的问题，直至面试者关键是不断用不同的方式问同样的问题，直至面试者给出过去的经历回答给出过去的经历回答p根据他的回答，得出结论！根据他的回答，得出结论！找出高绩效员工找出高绩效员工/主管的核心能力特质主

45、管的核心能力特质组（分数）作为筛选的依据组（分数）作为筛选的依据54321 使命感使命感 专注专注 主动积极主动积极 授权授权 人际关系人际关系 商业头脑商业头脑保留人才的保留人才的ABCD模型模型D待遇待遇未来公司未来公司B未来未来发展空间发展空间2-3年年现任公司现任公司A现在工作现在工作满意度满意度C代价代价p关键是关键是A,BA,B，其次才是，其次才是C C，D D无法掌控无法掌控留住员工留住员工“该做该做”和和“不该做不该做”的事的事该做的事该做的事p保留法律手段保留法律手段p锁定关键人才（锁定关键人才（1对对1谈话谈话,提高待提高待遇）遇）p明确愿景，全员沟通明确愿景，全员沟通p平

46、衡舆论平衡舆论p提拔人才提拔人才p招聘招聘p离职原因调查，改善方案离职原因调查，改善方案p已申请离职的放假已申请离职的放假p提升自己业务提升自己业务不该做的事不该做的事p全面加薪全面加薪p被动加薪（被挖到谁给谁加薪）被动加薪（被挖到谁给谁加薪）人力资源考虑的不是一个个案，而人力资源考虑的不是一个个案，而是要考虑你传达的信息！是要考虑你传达的信息！留才不要等到危机出现才开始做！留才不要等到危机出现才开始做！人才培养战略人才培养战略p面对公司成长面对公司成长/转型需求，公司应如何快速，有效且系转型需求，公司应如何快速，有效且系统地培养关键人才？统地培养关键人才？赶鸭子上架赶鸭子上架-边做边学边做边

47、学 专案式计划专案式计划-加速培养，弥补人才需求缺加速培养，弥补人才需求缺口口 储备式供应储备式供应-不断发掘高潜力人才（不断发掘高潜力人才（pipeline），提前培养所需人才（），提前培养所需人才（pool）持续，难度持续，难度/成本高成本高提前提前2-3年年立刻立刻培训的小房子模型培训的小房子模型GE为例为例培训人才的常见错误培训人才的常见错误p靠人力资源部门驱动，缺乏领导的支持和投入靠人力资源部门驱动，缺乏领导的支持和投入p靠领导者驱动，缺乏基本的人力资源架构靠领导者驱动，缺乏基本的人力资源架构p以经验为本的人才发展，缺乏系统性的培训支持以经验为本的人才发展，缺乏系统性的培训支持p为了

48、培训而培训，与实务脱节为了培训而培训，与实务脱节以领导者为师以领导者为师p在在GE，教导和领导是不可分割的，教导和领导是不可分割的 领导者的功能就是通过他人完成工作的领导者的功能就是通过他人完成工作的-改变人们的思维模式改变人们的思维模式，帮助他们看到以前没有看到的机会，帮助他们看到以前没有看到的机会/危机，激励他们采取行动危机，激励他们采取行动（而不是简单地发布命令，进行控制）（而不是简单地发布命令，进行控制）韦尔奇利用在克罗顿维尔的教学发动韦尔奇利用在克罗顿维尔的教学发动GE的变革的变革pGE的领导者是通过以下途径教导他人的的领导者是通过以下途径教导他人的 个人的角色模范：客观务实地面对现

49、实，制定对应的战略措施个人的角色模范：客观务实地面对现实，制定对应的战略措施，促进碧昂执行，促进碧昂执行 把每一个场合和机会变成彼此学习的机会（战略计划，预算审把每一个场合和机会变成彼此学习的机会（战略计划，预算审核，核，C会议，。）会议，。）在教室和研讨会上，分享个人经历和传授重要的价值观和理念在教室和研讨会上，分享个人经历和传授重要的价值观和理念p创造彼此教学相长的平台（比如：交流成功的故事和最创造彼此教学相长的平台（比如：交流成功的故事和最佳实践）佳实践）克罗顿维尔的培训体系克罗顿维尔的培训体系p克罗顿维尔在克罗顿维尔在1956年创立，投资年创立，投资4000美元，当年美元，当年GE税前

50、收益的税前收益的10%p为关键的人才提供重点培养的机为关键的人才提供重点培养的机会（在会（在C会议上提名）会议上提名）主管层主管层MDC 高级主管层高级主管层BMC 公司领导层公司领导层EDCp支持企业战略举措的实施支持企业战略举措的实施 群策群力（群策群力（workout）最佳实践最佳实践 变革加速流程（变革加速流程（CAP）6 sigma质量体系质量体系其他职员其他职员110000专业人员专业人员165000高级专业人员高级专业人员25000主管层主管层4000高级主管层高级主管层430公司领导公司领导层层175CEOEDC:主管发展主管发展课程课程BMC:业务经理课程业务经理课程MDC:

51、管理发展课管理发展课程程管理层级和人数管理层级和人数 2003年年课堂之外的课堂课堂之外的课堂p利用利用GE多元化的业务，区域和职能来发展不同的领导技能多元化的业务，区域和职能来发展不同的领导技能 培养运营的能力：家电或照明设备业务培养运营的能力：家电或照明设备业务 培养掌握技术发展，收购和全球化的能力：塑料或医疗系统业务培养掌握技术发展，收购和全球化的能力：塑料或医疗系统业务 培养管理周期性业务的能力：运输系统，能源系统或飞机引擎业务培养管理周期性业务的能力：运输系统，能源系统或飞机引擎业务p执行公司没执行公司没2-3年发动的战略举措（群策群力，年发动的战略举措（群策群力，CAP，6Sigm

52、a，全球化），全球化）业务单位和个人都必须参与业务单位和个人都必须参与 克罗顿维尔提供克罗顿维尔提供“即时即时”培训支持培训支持 战略举措推动的时间足够长，不仅让人才真正能学习，而且可以看战略举措推动的时间足够长，不仅让人才真正能学习，而且可以看到实现的最终成效到实现的最终成效p人才属于人才属于GE，但借给各个业务单位使用而已：人才进行定，但借给各个业务单位使用而已：人才进行定期跨业务轮岗，而不局限于一个单位期跨业务轮岗，而不局限于一个单位基础：识别领导人才基础：识别领导人才p明确的人才甄选标准明确的人才甄选标准绩效，价值观绩效，价值观/能力，能力，4Es：活力，激励他人：活力，激励他人的力量

53、，魄力，执行力（的力量，魄力，执行力（Energy,Energizing，Edge，Execution)pC会议（有正副董事长和集团人力资源主管共同执行）会议（有正副董事长和集团人力资源主管共同执行）对管理团队的个人绩效（根据组织结构图）级主题绩效（对管理团队的个人绩效（根据组织结构图）级主题绩效（9格格工具）进行审核工具）进行审核 谁是每日之星？他们是否得到了最好的发展机会和奖励？是否谁是每日之星？他们是否得到了最好的发展机会和奖励？是否应克罗顿维尔培训？是否分配新的任务？是否采用战略举措？应克罗顿维尔培训？是否分配新的任务？是否采用战略举措？谁无法达到绩效要求？是否实施改进和淘汰措施？谁无

54、法达到绩效要求？是否实施改进和淘汰措施？为每个关键岗位确认至少为每个关键岗位确认至少3个接班人个接班人C会议会议9格工具格工具潜力潜力/晋升的可能性晋升的可能性 高高 中等中等 有限有限最拔尖的最拔尖的20%具有很高具有很高价值的价值的70%最低限的最低限的10%总体评估总体评估（绩效，价（绩效，价值观，特殊值观，特殊技能）技能）接班人计划规划图接班人计划规划图姓名姓名职称职称请注意：请注意：职职位候选人不仅限位候选人不仅限于自己单元内于自己单元内职位职位现任者现任者最佳候选人最佳候选人接班候选人接班候选人直接部属直接部属职职位位现任者现任者立即可任者立即可任者12年就接年就接任任淘汰低绩效人

55、员来强化能力淘汰低绩效人员来强化能力p为什么及时解决低绩效者很重要？为什么及时解决低绩效者很重要？对其他人不公平对其他人不公平 对他的下属不公平对他的下属不公平 对他们自己不公平对他们自己不公平 对自己不公平：没有最好的理由你的时间对自己不公平：没有最好的理由你的时间p为什么未能及时处理？为什么未能及时处理？缺少认识缺少认识 缺乏勇气缺乏勇气 感情包袱感情包袱 确实接班人选确实接班人选p应如何进行？应如何进行？建立公平（基于事实）和透明（低绩效中了解情况）的流程建立公平（基于事实）和透明（低绩效中了解情况）的流程 总是先提供指导和改进的机会总是先提供指导和改进的机会 过程中注意对别人的尊重（没

56、有达到工作本身的要求过程中注意对别人的尊重（没有达到工作本身的要求 越快越好，千万不要拖越快越好，千万不要拖比亚迪留才方法比亚迪留才方法因素因素措施措施对现有工作对现有工作满意度满意度营造互重平等互重平等工作环境，授权，关注成长，人才“快车道”通过股权分配与员工结成利益共同体利益共同体解决后顾之忧解决后顾之忧：建亚迪村（房产成本一半卖给员工）、建学校，零首期购车优惠未来发展空间未来发展空间强调内部成长强调内部成长，90%以上中高层内部提拔更高激励更高激励：承诺事业部做到30亿，利润5亿可拆分上市离开公司的代离开公司的代价价对关键人才分股票，满5年分50%，满7年再分50%；亚迪村房产10年方可

57、自由买卖，不足10年离开，按市价付全部房款。l组织能力：组织能力：技术为王、创新为本技术为王、创新为本l0909年销售年销售394.69394.69亿元，净利润亿元，净利润37.9437.94亿元，同比增长了亿元，同比增长了271.46%271.46%l员工员工1212万人，万人，1 1万工程师，员工多来自外地，很多一毕业就在万工程师，员工多来自外地，很多一毕业就在BYDBYD案例案例2、如何塑造员工思维模式、如何塑造员工思维模式什么是主管什么是主管/员工需具备的员工需具备的思维模式和价值观？思维模式和价值观？如何建立和落实？如何建立和落实？员员工思维模式工思维模式p员员工思维模式工思维模式(

58、愿不愿意？愿不愿意？)员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是员工的思维模式，让大家每天在工作中所关柱就是员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。p公司要考虑的具体问题包括：公司要考虑的具体问题包括：.什么是主管什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？员工需具备的思维模式和价值观？.如何建立和落实这些思维模式和价值观？如何建立和落实这些思维模式和价值观？重新塑造员工思维模式的流程图重新塑造员工思维模式的流程图（3个月）厘定所需员个月）厘定所需员工思维模

59、式工思维模式（1个月）审核现存员个月）审核现存员工思维模式工思维模式（23年）制定思维模年）制定思维模式变革战略式变革战略为了实施新的战略和组能力，我们为了实施新的战略和组能力，我们应由哪些不同的思考模式和行为？应由哪些不同的思考模式和行为？“有就更好有就更好”与与“非改不可非改不可”“打中红心打中红心”方法方法我我们现状如何？们现状如何？我我们理想状况应如何？们理想状况应如何？两两者间最大的差距在哪里？者间最大的差距在哪里？为为何造成这些差距？何造成这些差距？如何弥合差距？如何弥合差距？首先厘定首先厘定“46”个核心价值观作个核心价值观作为员工每天工作的指南为员工每天工作的指南核心价值观要简

60、单核心价值观要简单，易实现，易实现，3.5分分20023.7分分400个中个中15个不合格个不合格重点、协调及追踪重点、协调及追踪赏罚不明赏罚不明官官僚作风僚作风执执行不力行不力绩效导向绩效导向客客户导向户导向执执行能力行能力制制 度度技技 能能采用关键采用关键绩绩效指标效指标绩效绩效计划计划调薪调薪股股票奖金票奖金晋晋升升劝退劝退向上向上调查调查全面性全面性课程课程目标设定目标设定赋能授赋能授权权沟沟通辅导通辅导赏赏罚公平罚公平变变革领导革领导监控系统以确保监控系统以确保贯彻实施贯彻实施Note:转转型要抓重点型要抓重点在转型时业务压力很大在转型时业务压力很大不不能试试这个试试那个能试试这个

61、试试那个3、建立员工治理模式、建立员工治理模式选择合适的选择合适的组织架构组织架构 改善组织边界改善组织边界构建员工施展才华构建员工施展才华的平台的平台员工治理方式员工治理方式p员员工治理方式工治理方式(容不容许？容不容许？)员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理资源和制度支持才能容许这些人须提供有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。才充分施展所长，执行公司战略。p在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：.如何设计支持公司战略的组织架构如何设计支持公司战略

62、的组织架构？权责权责.如如何充何充分整合资分整合资源，员工能力，知识？源，员工能力，知识？能力能力.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道道？信息信息 V.公司的激励机制是否鼓励？公司的激励机制是否鼓励？激励激励.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？打打破边界破边界员员工治理模式的演变工治理模式的演变贡贡献（献（Contribution)整合整合/综效（综效（Integration/Synergy)速速度（度（Speed)控制（控制（Control)专业专业/分工（分工（Specialization)规模（规

63、模（Size/Scale)工业经济靠流程工业经济靠流程知识经济靠人知识经济靠人过去过去20-30年间年间反反省与应用省与应用1.整体来说，员工在贵公司的竞争优势中发挥什么作用？整体来说，员工在贵公司的竞争优势中发挥什么作用？2.原因为原因为何？如何改善？何？如何改善？12345政政策对抗者策对抗者竞竞争负累者争负累者被动参与者被动参与者积积极贡献者极贡献者优优势创造者势创造者NUMMI丽丽嘉酒店嘉酒店3M西西南航空南航空GE1234567891012345678910 权责权责 信息信息 能力能力 激励激励理念：员工是竞争优势源头理念：员工是竞争优势源头减少水平边界四大因素减少水平边界四大因素

64、基本理念基本理念:利益共同体、客户优先利益共同体、客户优先单位单位单位单位单位单位权责权责信息信息能力能力激励激励端到端整合端到端整合单位间综效单位间综效反省与应用反省与应用1.针对重要流程的运作或关键资源的运用，贵公司有关部门或单针对重要流程的运作或关键资源的运用，贵公司有关部门或单位的协作程度如何？位的协作程度如何？12345过度内耗过度内耗各自为政各自为政不稳定合作不稳定合作稳定合作稳定合作发挥综效优势发挥综效优势麦肯锡麦肯锡3MGE狄士尼狄士尼2.原因为何？如何改善？原因为何？如何改善？单位单位单位单位单位单位权责权责信息信息能力能力激励激励端到端整合端到端整合单位间综效单位间综效基本

65、理念基本理念:利益共同体、客户优先利益共同体、客户优先选择合适的组织架构选择合适的组织架构组织架构理清两个核心问题，组织架构理清两个核心问题，如何分工以及如何整合：如何分工以及如何整合：如何分工如何分工：按职能、按产品、按区域、按客户、矩阵式；：按职能、按产品、按区域、按客户、矩阵式；如何整合如何整合：建立规章制度、统一工作流程、建立：建立规章制度、统一工作流程、建立ITIT系统。系统。没有十全十美的组织架构，只有从自己战略和组织能力出发，选没有十全十美的组织架构，只有从自己战略和组织能力出发，选择最为匹配的组织架构，择最为匹配的组织架构，解决企业的主要问题（而不是全部）解决企业的主要问题（而

66、不是全部）。组织架构设计案例组织架构设计案例1CEO中央研究实验室产品事业部单元1产品规划行销推广产品事业部单元2国家事业部单元1产品引进/本地化制造行销销售/服务国家事业部单元2国家事业部单元3职能部门不同管委会不同管委会7070年代前的飞利浦组织架构（年代前的飞利浦组织架构（国家单元掌握资源和实权国家单元掌握资源和实权）背景背景：二战后交通运输、贸易关税壁垒和各国不同的需求。优点优点：培养较强的快速满足本地需求能力，赢得行业地位。缺点缺点：制造、采购规模无优势；统一标准难制定；跨地区全球大客户不能有效服务；新产品上市慢；利润中心利润中心组织架构设计案例组织架构设计案例2CEO中央研究院（日本）产品事业部单元1产品规划产品开发制造/海外工厂产品事业部单元2国内销售(直销门店)METC海外销售公司1海外销售公司2职能部门不同管委会不同管委会8080年代松下组织架构（年代松下组织架构（产品事业部单元架构和总部集权产品事业部单元架构和总部集权）背景背景：技术发展需要大规模研发和设施投入；贸易壁垒打破，利于发展出口优点优点：低成本，新品快速上市，快速夺得行业领先地位。缺点缺点：难以满足全球不