商业模式新生代(PPT43页)

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1、商业模式新生代商业模式新生代亚历山大.奥斯特瓦德【瑞士】伊夫.皮尼厄【比利时】王帅 毛心宇 严威 翻译目录导言01 画布画布：商业模式定义/9个构成块/商业模式画布02 式样式样：非绑定式商业模式/长尾式商业模式/多边平台/免费式/开放式商业模式03 设计设计：客户洞察/创意构想/可视思考/原型制作/故事讲述/情景推测04 战略战略：商业模式环境/评估商业模式/商业模式视角下的蓝海战略/管理多个商业模式05 流程流程：商业模式设计流程展望：展望后记：本书来自哪里/参考文献画布式样设计战略流程展望后记导言 深入理解商业模式本质的洞察力 商业模式创新是为公司、客户和社会创造新的价值回目录1.画布篇

2、画布式样设计战略流程展望后记回目录商业模式定义描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理回目录9个构造块CS-客户细分：企业或机构服务的一个或多个客户分类群体VP-价值主张：通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求CH-渠道通路：通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张CR-客户关系：在每一个客户细分市场建立和维系客户关系R$-收入来源：收入来源产生于成功提供给客户的价值主张KR-核心资源：核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产KA-关键业务：通过执行一些关键性的业务活动，运转商业模式KP-重要合作：有些业务需要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得C$-成本结构：商业模

3、式上述要素所引发的成本构成回目录CSVPCHCRR$KRC$KPKA回目录CS 客户细分CR 客户关系VP 价值主张CH 渠道通路R$收入来源KA 关键业务KP 重要合作KR 核心资源C$成本结构商业模式构造图（9块图）CS 客户细分 客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织 客户构成了任何商业模式的核心 为了更好的满足客户，企业需要把客户分成不同的细分区隔，每个细分区隔中的客户具有共同的需求、共同的行为和共同的属性回9块图我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？问问VP 价值主张 用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务 价值主张是客户转向一个公司而非另一个公司

4、的原因，它解决了客户困扰或者满足了客户需求 每个价值主张都包含可选系列产品或服务，以迎合特定客户细分群体的需求；价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列 价值主张可以是定量的，也可以是定性的 价值主张要素：新颖、性能改善、定制化、把事情做好、设计、品牌/身份地位、价格、成本削减、风险抑制、可达性、便利性/可用性回9块图我们该向客户传递什么样的价值？我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？我们正在满足哪些客户需求？我们正在提供给客户细分群体哪些产品和服务？问问CH 渠道通路 用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张 渠道通路包含以下功能：提升公司产品和服务在客户中的认知、帮助客户

5、评估公司的价值主张、协助客户购买特定产品和服务、向客户传递价值主张、提供售后客户支持等回9块图通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？我们现在如何接触他们？我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？问问CR 客户关系 用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型 客户关系可以被以下几个动机所驱动：客户获取、客户维系、提升销售额 商业模式所要求的客户关系深刻地影响着全面的客户体验回9块图每个CS希望我们与其建立什么关系？哪些关系已经建立起来了？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？问问R$收入来源 描绘公司从每个客户群

6、体中获取的现金收入 如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉 收入方式有资产销售、使用收费、订阅费用、租赁收费、授权收费、经纪收费、广告收费等，每周收入来源都可能有不同的定价机制 定价机制有两种主要的形式：固定定价和动态定价 固定定价多根据静态变量而预设价格的定价，动态定价则根据市场情况变化而调整的定价回9块图什么样的价值能让客户愿意付费？他们现在付费买什么？他们是如何支付费用的？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？问问KR 核心资源 用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素 核心资源可以分为实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。核心资源可以是自有的，也可以是

7、公司租赁的活从重要伙伴那里获得的回9块图我们的VP需要什么样的KR？我们的CH需要什么样的KR？我们的CS呢？RS呢？问问KA 关键业务 用来描绘为确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情 任何商业模式都需要多种关键业务活动，这些业务是企业得以成功运营所必须实施的最重要的动作回9块图我们的VP需要哪些KA？我们的CH需要哪些KA？我们的CR呢？R$呢？问问KP 重要合作 用来描绘让商业模式有效运作所需要的供应商与合作伙伴的网络 很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源 合作关系有四种类型：在非竞争者之间战略联盟关系、在竞争者之间的战略合作关系、为开发新业务而构建的合资关系、为确

8、保可靠供应的购买供应关系等回9块图谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？合作伙伴都执行哪些关键业务？问问C$成本构成 用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本 区分两种商业模式成本结构类型有必要，即成本驱动和价值驱动，很多商业模式介于两种类型之间回9块图什么是我们商业模式中最重要的固有成本？哪些KR话费最多？哪些KA花费最多？问问商业模式画布回目录KPKAKRVPCRCHCSC$R$价值/右脑左脑/效率2.式样篇回目录画布式样设计战略流程展望后记非绑定式商业模式“非绑定”企业概念认为，存在三种不同的基本业务类型：客户关系型业务、产品创新型业务和基础设施型

9、业务回目录长尾式商业模式 核心是多样少量：关注于为利基市场提供大量产品，每种产品相对而言卖的都少 长尾模式需要低库存成本和强大的平台，并使利基产品对于兴趣买家来说容易获得回目录多边平台式商业模式 将两个或更多有明显区别但又互相依赖的客户群体集合在一起 他们作为连接这些客户群体的中介来创造价值回目录免费式商业模式 在这种免费模式中，至少有一个庞大的客户细分群体可以享受持续的免费服务 又分为三种商业模式 基于多边平台的免费产品或服务 带有可选收费服务的免费基本服务 诱钓模式，即使用免费或廉价的初始产品或服务来吸引客户重复购买回目录开放式商业模式 可用于那些通过与外部伙伴系统性合作，来创造和捕捉价值

10、的企业 这种模式可以是“由外到内”，将外部的创意引入到公司内部，也可以是“由内到外”，将企业内部闲置的创意和资产提供给外部伙伴回目录开放式创新的基础是利用全球范围内丰富的知识，因为并不是所有的人才都为你工作，所以你最好找到他们、联系他们并借助他们的能力亨利.切萨布鲁夫加州大学伯克利分校开放式创新中心高价总监3.设计篇回目录画布式样设计战略流程展望后记客户洞察 要从客户的角度看待商业模式，这样可以让我们找到全新的机会；创新的成功需要依靠客户的深入理解，包括环境、日常事务、客户关心的焦点及愿望 真正的挑战是在于建立对客户的彻底理解，并基于这种理解进行商业模式设计的选择；许多领先企业都与社会学家合作

11、，加深对客户的理解 是理解客户，而不是简单的问客户的需要什么；正如汽车制造商福特曾经说过的那样“如果我问我的客户们他们要想什么，他们会告诉我一匹更快的马”回目录回目录她是什么？环境朋友市场上能提供什么？她是什么？她的朋友都说什么？老板说什么？影响者说什么？她是什么？什么是她关注的问题？忧虑与期望她是怎么，又是怎么的？公开的态度外在变现行为恐惧挫折、障碍愿望和需求成功的衡量标准移情图创意构思 挑战正统，设计全新的模式，来满足未被满足的、新的或潜在的客户需求 创新分为4类不同集中点的商业模式：资源驱动、产品/服务驱动、客户驱动和财务驱动回目录 创意构思过程 团队构成：团队是否有足够多样性来创造新的

12、商业模式构想？全情投入：在创造新模式前，我们需要研究哪些要素？扩展：针对商业模式的每个构造块，我们都想到哪些创新？条件筛选：什么是我们商业模式创意排序的重要准则？原型制作：每个入围创意的完整商业模式是什么样子的？头脑风暴规则 保持聚焦 执行规则 可视思考 做好准备回目录热身：指导与会者先用奶牛勾勒出三种不同的商业模式可视思考 指使用如图图片、草图、图标和便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情。因为商业模式是由各种构造块及其相互关系所组成的复杂概念 通过将抽象变具体，通过阐明各元素间的关系，通过简化复杂性而增强了战略审查 视觉化的故事讲述活动 绘制出你的商业模式 画出每个商业模式元素 设定故事情节

13、讲述故事回目录原型制作 不同程度的原型：餐巾素描、详细绘制画布、商业案例、现场测试 过程：决策-设计-原型制作-激荡-探究-执行回目录故事讲述 为什么要讲故事？介绍新事物让新创意不再抽象 推销给投资者要讲的清晰、易懂 鼓励员工参与其中调动员工的积极性讲故事的目的，是要把一种新的商业模式以形象具体的方式呈现出来。故事的内容一定要简单易懂，主人公也只需要一位。结合观众的实际情况，可以从不同的视角塑造出不同的人物形象 公司视角 客户视角回目录情景推测 通过细化设计环境，帮助我们熟悉商业模式的设计流程 两种类型的情景推测 描述的不同的客户背景：客户是如何使用产品和服务的，什么类型的客户在使用它们，客户

14、的顾虑、愿望和目的分别是什么等等 新商业模式可能会参与竞争的未来场景回目录4.战略篇回目录画布式样设计战略流程展望后记商业模式环境 商业模式是在特定的环境中进行设计和执行的市场影响因素：细分市场、需要和需求、市场问题、转换成本、收益吸引力行业影响因素：供应商和其他价值链成员、利益相关者、竞争对手、行业新进入者、替代性产品和服务重要趋势：技术趋势、监管法规趋势、社会和文化趋势、社会经济趋势宏观经济影响因素：全球市场情况、资本市场、商品和其他资源、经济基础设施回目录评估商业模式 如同身体检查，定期评估商业模式是一种重要的管理工具回目录商业模式视角下的蓝海战略 蓝海战略四项行动架构 剔除：哪种被行业

15、认为是理所当然存在的因素应该被剔除？减少：哪种因素应该被降低到行业的标准之下？增加：哪种因素应该被提升到行业的标准之上？创造：哪种行业内没有的因素应该被创造出来？回目录管理多个商业模式 如何在现有模式上设计新的模式，还都需要好好管理回目录5.流程篇回目录画布式样设计战略流程展望后记商业模式设计流程 流程的5个阶段：动员、理解、设计、实施和管理 商业模式创新4大目标 满足被忽视的市场需求 把新技术、产品和服务推向市场 通过一个更好的商业模式来改进、颠覆或变革现有的市场 创造一个全新的市场创新有4大推动因素 现行模式遇到了危机 调整、改善和稳固现行的模式，以适应变化的环境 把新的技术、产品和服务推

16、向市场 探索和测试可能会取代现行模式的全新模式，来着手准备未来回目录回目录阶段 活动CSF主要风险1 动员 确定项目目标 测试初步的商业想法 规划 组建设计团队 合适的人员、经验和知识 高估了初始想法的价值2 理解 环境分析 研究潜在客户 采访行业专家 研究前人的做法（包括失败）收集想法和观点 对潜在目标市场的深入了解 超越传统目标市场定义的界限 研究过度：研究和目标之间脱节 由于受到预先某个想法的影响，研究结果不客观3 设计 头脑风暴 原型制作 测试 选择 与来自公司不同部门的人员一起设计 透过现状看本质的能力 投入时间，探索多种商业模式 低估或打压大胆想法 过快的钟情某个想法4 实施 交流和参与 执行 最佳项目管理 快速调整商业模式的能力和意愿 平衡好旧模式与新模式 积极性降低、减弱5 管理 分析环境 持续的评估你的商业模式 换一个角度思考你的商业模式 调整商业模式，配合公司整体战略 处理模式间的协同效应和冲突问题 目光长远 积极主动 商业模式的管理 成为成功的牺牲品，满足于现状而未能及时做出调整展望 5个问题继续探寻中 非盈利的商业模式 电脑辅助模式设计 商业模式与商业计划书商业计划书的关系 实施过程中的问题 平衡商业模式与IT架构之间的关系回目录画布式样设计战略流程展望后记后记回目录画布式样设计战略流程展望后记-END-2012.04-