华为人力资源管理体系全案薪酬、培训、绩效等世上

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1、华为人力资源管理体系全案华为公司的人力资源管理实践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式二、华为公司人力资源管理理念三、华为公司人力资源管理体系四、职位分析与职位评估五、绩效管理六、任职资格管理七、薪酬管理八、招聘与培训开发九、华为人力资源信息管理系统华为公司的人力资源管理实践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式一、构建适应知识经济的人力资源管理模式一、构建适应知识经济的人力资源管理模式知识经济社会财富增值的特色v农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动）v工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇佣劳动 ）v知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿

2、合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本）一、构建适应知识经济的人力资源管理模式一、构建适应知识经济的人力资源管理模式在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键的关键是人力资源管理一、构建适应知识经济的人力资源管理模式从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变：工业经济传统权威组织

3、管理理念计划计划组织组织控制控制知识经济时代管理的理念愿景愿景价值价值氛围氛围华为公司的人力资源管理实践二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念人力资源管理的基本目的：人力资源管理的基本目的： 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光.人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果创造一种自我激励、自我约束和

4、促进优秀人才脱颖而出的机制创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制二、华为公司人力资源管理理念人力资源管理的基本原则：公公正正原原则则公平原则公平原则公公开开原原则则二、华为公司人力资源管理理念公正原则：二、华为公司人力资源管理理念公平原则： 奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上,展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义 二、华为公司人力资源管理理念公开原则：抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为 二、华为公司人力资源管理理念我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际过

5、建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的匹配组合二、华为公司人力资源管理理念价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配价值创造源泉价值创造源泉课题课题价值贡献度价值贡献度价值回报方式价值回报方式为什么创造价值为什么创造价值如何创造价值如何创造价值价值激励方式价值激励方式谁创造了价值谁创造了价值创造了多少价值创造了多少价值价值如何分配价值如何分配现实现实承认价值创造承认价值创造如何创造价值的如何创造价值的得到多少回报得到多少回报企业文化设计企业文化设计绩效管

6、理模型绩效管理模型薪酬回报理念薪酬回报理念职位价值评估职位价值评估绩效评价体系绩效评价体系薪酬制度薪酬制度结论结论管理管理二、华为公司人力资源管理理念 建立以价值链循环为主体的建立以价值链循环为主体的 绩效考核系统绩效考核系统现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配要素牵引依据改进回报 激励二、华为公司人力资源管理理念1、价值创造体系、价值创造体系：A、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 企业文化的培育与弘扬 良好的组织氛围的建设 使员工感觉到自己的工作有价值B、对价值创造要素做出明确的界定 劳动、知识、资

7、本与企业家共同创造了公司的全部价值 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。二、华为公司人力资源管理理念C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力 把人力真正变为资源 人力资本的增值大于财务资本的增值D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市场竞争实际是在企业内部培养出来的 实行自由雇佣制 干部能上能下与集体大辞职二、华为公司

8、人力资源管理理念2、价值评价体系： 价值评价体系是一个重要的传导媒介 价值评价在业务管理中起着关键作用 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量二、华为公司人力资源管理理念 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创

9、业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。二、华为公司人力资源管理理念3、合理分配价值： 价值分配原则：从根本上否定平均主义，提倡效率优先。 价值分配的价值：按劳分配与按资分配相结合。 价值分配的依据：员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）。二、华为公司人力资源管理理念 价值分配对象：机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保险和其他人事待遇。 在价值分配过程中：按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心层和中坚层倾斜,提倡可持续贡献。二、华为公司人力资源管理理念4、价值分配体系

10、：价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点价值分配体系通过对价值创造要素过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大价值分配体系是重要的利益机制价值分配体系是最为员工所关注的二、华为公司人力资源管理理念 劳动、知识、企业家、资本 人才招聘 培训开发绩效管理组织发展 价值创造价值创造价值分配价值分配价值评价价值评价机会、职权工资、奖金养老、医疗等保险股票期权、荣誉华为公司的人力资源管理实践 三、华为公司人力资源管理体系三、华为公司人力资源管理体系三、华为公司人力资源管理体系人力资源管理与HAY项目：愿景和使命企业业务目标 及关键领域业务策略主要绩效指标 KPI绩效管理报酬管理

11、报酬管理培训与开发招聘与筛选素质曲线 职位评估与职位评估与 职级结构职级结构职位分析职位分析 核心业务流程宏观结构工作文化及价值观定位： HAY项目重点项目重点任职资格考察人力资源管理范围： HAY项目曾项目曾 有所介绍有所介绍三、华为公司人力资源管理体系文化与价值观文化与价值观远景与战略目标远景与战略目标招招聘聘调调配配(选选)培培训训开开发发(育育)(用用)绩绩效效管管理理报报酬酬认认可可(留留)双双 向向 沟沟 通通业务管理业务管理职位族与任职资格职位族与任职资格理念：人力资源管理大厦三、华为公司人力资源管理体系基础：职位、职位族与任职资格基础：职位、职位族与任职资格报酬与认可-解决人员

12、激励问题报酬与认可-解决人员激励问题绩效管理-解决用人问题-绩效导向式绩效管理-解决用人问题-绩效导向式招聘管理-解决选人问题-合适的人到合适招聘管理-解决选人问题-合适的人到合适的岗位的岗位培训与开发-解决育人问题-人力资源增值培训与开发-解决育人问题-人力资源增值人力资源管理体系的构成：三、华为公司人力资源管理体系人力资源管理体系及支持系统：人力资源管理体系及支持系统：组织管理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向组织管理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向推行任职资格推行任职资格管理管理人事管理 调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件办理招 计划聘 组织调 实施配 培

13、 价值导向培训训 上岗培训管 开发培训理 晋 技术系列 升 评价方式管 管理系列 理 绩效 评价目的管 评价方式理 评价结果的应用 报 工 资酬管 奖 金理荣 奖惩誉 管理 管 理 干部 监察建素质模型建素质模型建业标准建业标准（KPI）建薪酬结构建薪酬结构三、华为公司人力资源管理体系公司人力资源委员会人 力 资 源 管 理 部人 力 资 源 二 级 委 员 会总 监 办 公 室总部各系统干部部各事业部干部部秘秘 书书 机机 构构海外人事处招聘调配部考核薪酬处荣誉部人事处任职资格管理部干部培训中心三、华为公司人力资源管理体系 高层领导高层领导设计师设计师制定人力资本增值目标、政策、法规制定人力

14、资本增值目标、政策、法规设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构三、华为公司人力资源管理体系中基层中基层管理者管理者帮助下属人帮助下属人员成长员成长记录记录营造良好的营造良好的组织气氛组织气氛激励与合理激励与合理评价下属的评价下属的工作工作举荐优秀举荐优秀人才人才指导指导支持支持 中基层管理者督导与执行中基层管理者督导与执行华为公司的人力资源管理实践 四、职位分析与职位评估四、职位分析与职位评估四、职位分析与职位评估 （二）职位：1 1、定义：、定义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的目职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为他们是落实组

15、织使命的具体承担者，的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。并为人与工作之间架设了桥梁。2 2、特点：、特点：面向结果的：从外部看必须有输出结果面向结果的：从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任从内部看必须有应负责任动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。3 3、区别：、区别：目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是人的特征。现是人的特征。四、职位分析与职位评估职位分析与人力资源管理：职位分析与人力资源管理：职位分析职位分析 组织设计组织设计培培 训训招招 聘

16、聘 管理者管理者岗位任职者岗位任职者职位评估职位评估培训需求培训需求选择合适选择合适的人员的人员绩效管理绩效管理组织诊断组织诊断明确组织的明确组织的期望与要求期望与要求职位信息职位信息资格管理资格管理人力计划人力计划职职类类划划分分定定岗岗定定编编 职职 位位 分分 析析 的的 输输 出出 结结 果果职职 位位 说说 明明 书书 职职位位说说明明书书的的内内容容基础信息基础信息应负责任应负责任衡量指标衡量指标职位目的职位目的职位范围职位范围组织结构组织结构素质素质/ /技能要求技能要求四、职位分析与职位评估（一）典型职位评估法：方法来源：美国方法来源：美国HAY集团，与华为合作近两年集团，与华

17、为合作近两年应负责任得分应负责任得分职位评估得分职位评估得分=+知能得分知能得分+解决问题得分解决问题得分3、职位评估结果、职位评估结果4、职位等级职职位位评评估估分分数数4321（三）职位管理体系的建立职位管理与维护体系职位管理与维护体系薪薪酬酬框框架架职位名职位名称规范称规范设立级设立级别结构别结构岗位与岗位与人对应人对应对应薪对应薪酬范围酬范围职位分析职位分析职类划分职类划分职位清理职位清理职位评估职位评估华为公司的人力资源管理实践 五、绩效管理五、绩效管理五、绩效管理组织绩效模型：组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩

18、效个人个人素质素质管理管理风格风格职位职位要求要求组织组织气氛气氛组织绩效组织绩效职位要求职位要求个人素质个人素质组织气氛组织气氛最终绩效最终绩效主管的管理风格主管的管理风格五、绩效管理决定个人绩效成绩的关键所在决定个人绩效成绩的关键所在1 1、素质的冰山模型素质的冰山模型技能知识技能知识社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象品质品质动机动机1 1。素质的冰山模型。素质的冰山模型技能知识技能知识社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象品质品质动机动机五、绩效管理成就导向成就导向灵活性灵活性组织意识组织意识演绎思维演绎思维影响能力影响能力献身精神献身精神归纳思维归纳思维收集信息

19、收集信息关系建立关系建立服务精神服务精神主动性主动性自信自信培养人才培养人才诚实正直诚实正直领导能力领导能力监控能力监控能力人际理解能力人际理解能力合作精神合作精神1 1、素质：、素质：每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级）每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级）五、绩效管理2 2、素质的层级：、素质的层级：技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告；技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告；知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理；知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理；社会角色：指一个人留给大家的形象

20、。它反映一个人的价值观，即他社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他所坚信要做的所坚信要做的如培养他人或提供使命感和方向感；如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法自我形象：是一个人对自己的看法即内在自己认同的本即内在自己认同的本我，如我，如视自己为教师或领导；视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或能通过似乎无关的因素认识模式；能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲动机：指在一个特定领域的自然而持续

21、的想法和偏好（如：成就、亲和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。五、绩效管理3 3、不同的职位对人的动机要求不同、不同的职位对人的动机要求不同独立贡献者成就亲和影响力510510成就亲和影响力管理者510成就亲和影响力领导者五、绩效管理4 4、组织气氛：、组织气氛：员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量标准：责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度灵

22、活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度努力的程度明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 程度程度奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 的程度的程度五、绩效管理5 5、管理风格：、管理风格：组织气氛组织气氛70%70%取决于管理者的管理风格取决于管理者的管理风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种：权威型：提供长远目标和愿景权威型：提供长远目标和

23、愿景亲和型：注重建立和谐的人际关系亲和型：注重建立和谐的人际关系民主型：建立默契，产生新思想民主型：建立默契，产生新思想定步速型：以自我为榜样，追求高标准定步速型：以自我为榜样，追求高标准教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点强制型权威型亲和型民主型定步速型教练型五、绩效管理绩效管理：绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效计划计划实实施施考核考核报报酬酬宏观绩效管理宏观绩效管理微观绩效管理微观绩效管理计划计划辅辅导导检查检查反反馈馈绩效管理的过程及两类循环：绩效管理的

24、过程及两类循环：绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核五、绩效管理支持成就咨询建议教练计划评估薪酬目标设定评估薪资水平 决定奖金或基薪的涨幅收集数据绩效管理循环图：绩效管理循环图：五、绩效管理1 1、为实现目标的决心：、为实现目标的决心：1 1、为实现目标的决心：、为实现目标的决心： 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行

25、为和绩效。点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。成功的绩效评价系统的三个因素：成功的绩效评价系统的三个因素：2 2、绩效分析：、绩效分析：2 2、绩效分析：、绩效分析： 为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息 为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息的种类、来源、收集方法和时间）。

26、的种类、来源、收集方法和时间）。的种类、来源、收集方法和时间）。的种类、来源、收集方法和时间）。3 3、绩效测量：、绩效测量：3 3、绩效测量：、绩效测量： 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。绩效测量结果给决策者提供有效的信息。五、绩效管理1.1.效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。正确反映工作绩效的程度。正确反映工作绩效的程度。正确反映工作绩效的程度。2.2.信度

27、：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量评估的分数是否基本一致。评估的分数是否基本一致。评估的分数是否基本一致。评估的分数是否基本一致。3.3.区分度：表现区别出员工间的差距。区分度：表现区别出员工间的差距。区分度：表现区别出员工间的差距。区分度：表现区别出员工间的差距。4.4.没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了公正准确的评价方法。公正准确

28、的评价方法。公正准确的评价方法。公正准确的评价方法。量度准则：量度准则：五、绩效管理华为公司的价值评价体系1.职位评估-职位的相对价值2.劳动态度考核-价值观与文化认同3.绩效改进考核-绩效改进4.任职资格评价-职业行为与能力5.中期述职制度-经营改善华为公司的人力资源管理实践 六、任职资格管理六、任职资格管理六、任职资格管理区别任职资格绩效考核基础职类的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果-任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格认证/培训计划/辅导/检查/反馈结果达标/不达标优秀/良

29、好/正常/需改进任职资格与绩效考核：任职资格与绩效考核：绩绩 效效任职资格任职资格绩效不佳的原因之一可能是技能需改进绩效不佳的原因之一可能是技能需改进资格认证的主要依据是绩效输出资格认证的主要依据是绩效输出2.1 2.1 华为任职资格演变过程华为任职资格演变过程试行行为认证试行行为认证推行资格认证推行资格认证优化资格管理优化资格管理关注行为规范化在部分职类上试行关注职位胜任能力及认证结果的应用尝试建立全面资格标准并进行认证与职位管理、绩效管理相结合优化标准和认证方法明确上岗认证与例行认证第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段六、任职资格管理建立任职资格管理体系的目的建立任职资格管理体

30、系的目的规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据 六、任职资格管理素质素质绩效绩效品德品德技能技能（行为）（行为）经验经验任职资格衡量要素任职资格衡量要素六、任职资格管理（七）任职资格双重晋升通道（七）任职资格双重晋升通道领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者六、任职资格管理管理类任职资格标准构成：管理类任职资格标准构成：职业素养与职业素养与工作

31、态度工作态度资源有效资源有效利用利用流程执行流程执行团队建设团队建设任务管理与执任务管理与执行行监督者监督者3级级职业素养与职业素养与工作态度工作态度干部培养干部培养组织与流程建组织与流程建设和周边协调设和周边协调组织文化组织文化建设建设目标管理与促目标管理与促进决策进决策管理者管理者4级级职业素养与职业素养与工作态度工作态度方针管理方针管理干部培养干部培养组织与文化组织与文化建设建设领导者领导者5级级单元单元5单元单元4单元单元3单元单元2单元单元1对象对象级级别别三级管理、四级管理、五级管理三级管理、四级管理、五级管理系统、软件、硬件、系统、软件、硬件、ITIT、技术支援、技术支援、制造制

32、造 . .计划、流程管理、人力资源、财经、计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书采购、项目管理、秘书 . .任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职位说明书的任职要求进行资格认证位说明书的任职要求进行资格认证任任职职资资格格体体系系管理类管理类技术类技术类营销类营销类操作类操作类产品、销售、营销策划、市场财经、产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系公共关系任职资格标准适用的职位管理职位管理职位技术族职位技术族职位营销族职位营销族职位专业族职位专业族职位专业类专业类事务、司机、保安、基层管理、事务

33、、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测现场工程师、技术员、装配、调测操作族职位操作族职位 专家专家 经验丰富的经验丰富的骨骨 干干 业务实施的基层业务实施的基层主主 体体6级5级4级3级2级1级职业等普通等基础等预备等任职资格等级与角色1、技术任职资格分为6个级别：1级6级2、营销任职资格分为5个级别：1级5级3、专业任职资格分为5个级别：1级5级4、干部任职资格分为3个级别：3级5级每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等任职资格标准开发步骤职位分析资格分类分级级别角色定义确定标杆人物总体工作分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为知识技能行为标准标准项典型职位

34、评估典型职位等级非典型职位安插规范职位名称 职位定级：典型职位职级图职位职级图规范的职位职级图4.2 4.2 任职资格认证程序任职资格认证程序个人申请个人申请申请审核申请审核技能测试技能测试知识考试知识考试行为认证行为认证评审评审+结果反馈结果反馈颁证颁证主管推荐主管推荐华为公司的人力资源管理实践 七、薪酬管理七、薪酬管理七、薪酬管理（一）工作文化特征（一）工作文化特征行为基于职位的薪酬市场绩效职位功能型等级差别细小，根据实际工作情况评价基于目标管理的绩效评价系统：与成功的计划相结合基于研究结果，与工作直接相关的能力由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。市场绩效职位网络型由在公司所占的产权决

35、定和长期结果挂钩-股份。行为较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的个人化报酬包/雇佣高级人才市场绩效职位时效型根据项目管理角色和类型决定-职位根据项目变量和里程碑计划而差异非常大的报酬行为基于角色族的灵活的薪酬范围市场绩效职位流程型宽带，基于由职位和素质标准综合决定的两个或两个以上技术步骤基于行为标准和团队目标综合考虑的不同的奖金行为极强的个人影响力；知识产权奖面向成绩流行效果的公司核心竞争速率稳定的独裁主义类型工作文化与回报设计根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队合作，事业发展七、薪酬管理（二）影响报酬制度激励效果的因素：（二）影响报酬制度激励

36、效果的因素：v 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力；个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力；v 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬；酬；v 个人必须感到自己有能力产生这种行为；个人必须感到自己有能力产生这种行为；v 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系；个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系；v 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。七、薪酬管理（三）评价与分配的关系（三）评价与分配的关系责任任职状况（素质）绩效工资岗位或角色的贡献度达到高绩效的关健行为K

37、PIs+目标奖金KPIs+目标股票岗位或角色的贡献度达到高绩效的关健行为持续性绩效贡献保障因素保障因素激励因素激励因素发展因素发展因素任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求（基本行为准则、敬业、团队）（基本行为准则、敬业、团队）七、薪酬管理（四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献（四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献v 职位对公司的相对贡献：典型职位评估法职位对公司的相对贡献：典型职位评估法v 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量七、薪酬管理（五）薪酬制度的宗旨：（五）薪酬制度的宗旨：对外公平对

38、外公平对外公平对外公平劳动力市场的界定，市场的调查劳动力市场的界定，市场的调查劳动力市场的界定，市场的调查劳动力市场的界定，市场的调查薪金水平的政策薪金水平的政策薪金水平的政策薪金水平的政策对内公平对内公平对内公平对内公平工作分析、工作描述工作分析、工作描述工作分析、工作描述工作分析、工作描述工作评价、薪金结构及薪酬包政策工作评价、薪金结构及薪酬包政策工作评价、薪金结构及薪酬包政策工作评价、薪金结构及薪酬包政策员工公平员工公平员工公平员工公平绩效考核、任职资格认证、绩效考核、任职资格认证、绩效考核、任职资格认证、绩效考核、任职资格认证、薪酬政策薪酬政策薪酬政策薪酬政策增进工作效益增进工作效益增

39、进工作效益增进工作效益与效率与效率与效率与效率七、薪酬管理（六）薪酬模式：（六）薪酬模式：职位族级ABCABC0任职资格标准工资中间线工资标准绩效管理七、薪酬管理C 区B 区A 区等级最小值最大值最小值最大值最小值最大值VIIVIVIVIIIIII框架（七）工资框架：（七）工资框架：华为公司的人力资源管理实践 八、招聘与培训开发八、招聘与培训开发八、招聘与培训开发（一）招聘管理系统（一）招聘管理系统具体用人部门各干部部（处）人力资源部审核用人需求维持人力资源挑选所需人员汇总审核用人需求技能考核复审筛选初审分流明确用人需求寻找合适人力资源八、招聘与培训开发（二）招聘调配原则、工具：（二）招聘调配

40、原则、工具：招聘调配原则招聘调配原则招聘调配原则招聘调配原则高层干一行爱一行实行岗位轮换高层干一行爱一行实行岗位轮换高层干一行爱一行实行岗位轮换高层干一行爱一行实行岗位轮换基层爱一行干一行基层爱一行干一行基层爱一行干一行基层爱一行干一行内部流动实现个人与企业的双增值内部流动实现个人与企业的双增值内部流动实现个人与企业的双增值内部流动实现个人与企业的双增值招聘调配工具招聘调配工具招聘调配工具招聘调配工具不同职类的素质模型不同职类的素质模型不同职类的素质模型不同职类的素质模型认知能力测评认知能力测评认知能力测评认知能力测评专业技术考试专业技术考试专业技术考试专业技术考试行为事件访谈行为事件访谈行为

41、事件访谈行为事件访谈八、招聘与培训开发培训：针对任职资格 使培训更有效新员工培训（大队）企业文化（刨松土壤）岗前培训（中队）上岗培训（部门）1级专业达标培训2级专业达标培训监督者 考察3级管理 专业达标培训4级管理 专业达标培训5级管理 专业达标培训华为新员工职业技能不断提高八、招聘与培训开发（四）培训类别：（四）培训类别：新员工引导培训新员工引导培训导师制导师制专业/技术培训专业/技术培训管理技能培训管理技能培训华为公司的人力资源管理实践 九、华为人力资源信息管理系统九、华为人力资源信息管理系统九、华为人力资源信息管理系统SAPSAP人力资源信息管理系统人力资源信息管理系统SAP 人力资源人

42、力资源系统系统人事管理人事管理鼓励工资鼓励工资考勤管理考勤管理薪资薪资与考勤机的接口与考勤机的接口与外部薪资报表与外部薪资报表Graphics工作单工作单费用管理费用管理招聘管理招聘管理资格需求资格需求组织结构计划组织结构计划职位接替和人职位接替和人员提升计划员提升计划EIS信件文本信件文本工作中和工作工作中和工作描述描述劳动力计划劳动力计划培训管理培训管理人事成本计划人事成本计划工作班次计划工作班次计划人事计划与发展人事计划与发展人事管理人事管理跨应用系统跨应用系统三、华为公司人力资源信息管理体系管理员工基本信息：管理员工基本信息：管理员工动态信息：管理员工动态信息：个人基本情况、劳动合同信

43、息、学历、工作简历等。内部工作简历、考核记录、荣誉信息、培训记录等，为其他模块，包括招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据基础。员工人事信息管理：员工人事信息管理：员工人事信息管理：员工人事信息管理：三、华为公司人力资源信息管理体系招聘模块：招聘模块：管理应聘人员基本信息，包括学历、工作简历、个人基本情况等。招聘的过程管理，包括应聘人员应聘活动及状态，SAP与电话查询接口，可根据处理状态查询应聘结果。培训模块：培训模块：实现对学员培训成绩和培训记录的管理。可实现按照课程查询成绩，按照学员查询成绩，按部门查询所属员工培训成绩。三、华为公司人力资源信息管理体系时间管理：时间管理： 时间管理：时间管理

44、： 能以树状结构明确表示公司各部门结构现状及历时间变化反映部门任职人员。反映不同产品人力分布状况。通过工作量线资源线考勤工资等模块集成提供的信息，实现产品成本核算。管理员工考勤数据，如员工作息时间表、刷卡和请假数据等。组织管理：组织管理： 组织管理：组织管理： 产品线管理：产品线管理： 产品线管理：产品线管理： 三、华为公司人力资源信息管理体系资格模块：资格模块： 建立资格标准体系，可记录人员资格等级信息。建立资格标准体系，可记录人员资格等级信息。工资模块：工资模块： 实现对工资原始数据的管理，分散维护、集中实现对工资原始数据的管理，分散维护、集中监控。监控。 资料共享中心（完全免费）国外人力

45、资源管理的趋势与特点1.由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善2.人力资源管理由严谨/规范转向柔性化和弹性化3.由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发4.人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化5.人力资源管理者角色的转变-管理者-咨询服务者6.人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理7.团队管理/组织绩效/素质/价值观等成为理论和实践的热点8.由普遍化的管理转向对不同类别的职位/员工的个性化管理9.管理由注重经验判断转向数据/定量分析/实证分析和案例分析10.跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题华为公司培训体系企业文化培训技术上岗培训管理三级管理四级管理五级专业上岗培

46、训营销上岗培训技术支援生产技术研发技术软件一级软件二级硬件一级硬件二级技术类管理类新员工培训连接职业生涯，并推动任职能力提升培训类别 培训类别培训类别 新员工引导培训 导师制 专业/技术培训 管理技能培训分类分级的培训营销培训体系介绍培训的分级分类五级主任/行政助理四级副主任三级系统部、项目部经理高级客户/项目经理二级客户经理、项目经理培训等级营销管理人员营销专业人员培训类别培训分上岗基础培训和提高培训四类培训分上岗基础培训和提高培训四类各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培训。对每一层的培训安排的基本构成为：培训培训 = 上岗培训上岗培训 （共性内容（共性内容 + 专项业

47、务内容专项业务内容 + 提高培训）提高培训） 培训责任的落实与资源的配置 培训资源的开发与管理上岗培训上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的 任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。提高培训提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。专项业务培训专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。 内部讲师管理内部讲师管理 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心 培训的人员为主要的授课讲师。 教师的选拔：自愿报名与

48、指定相结合。 教师的分级管理：1、主持一门课的培训 2、授课 3、可作为学员实习导师 教师的分类管理：1、营销类 2、管理类 3、业务知识类 4、公共类 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。1、2级教师每年接受至少3个工作日的培训。 营销培训体系 营销干部培训中心组织架构高级营销干部培训中心电子信息知识培训处题库及案例培训资料编写考试组织培训处培训管理课程管理案例实习管理任职资格处认证资格管理营销培训体系培训课程体系的设计依据为： 1、营销专业任职资格标准 2、核心岗位KPI指标 3、培训需求访谈的纪要 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵盖的方式进行。 技能演练

49、和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 根据目前的实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方式是在 各片区进行分级分类的培训。每次培训的时间为23天，均利用周末时间。营销培训体系课程体系营销级培训重点上岗培训提高培训知识自学级基本上岗知识及技能客户拜访（客户拜访的内容及技巧，客户组织及相关信息的理解，客户信息的收集及渠道，全面客户服务意识） 2天产品推广（主要产品的演讲，演讲技巧，推广会的组织技能） 1天团队合作沟通个人成长级（客户线）主要训练围绕项目运作的各种营销技能项目管理（项目分析策划；项目运作；公关策划及活动；商务谈判） 2天制定业务计划（区域市场策划，业务目标，计划的制定）

50、1天专业销售技能培训（3天）级（客户线）训练围绕客户关系的高级知识及技能以及通过项目监控对人指导管理的技能客户关系管理（客户群细分，区域市场规划，公关规划及实施，客户群管理） 2天项目监控与指导（指导下属，项目监控，多项目管理） 1天策略性销售（2天）营销级培训重点上岗培训提高培训知识自学级（针对营销管理职位）训练管理销售队伍的技能和区域市场规划的综合能力销售队伍管理（人力资源管理初步，团队建设与管理；销售管理）2天区域市场规划 1天高效的七个习惯（1天）销售管理研讨会（1天）营销级（针对营销管理职位）主要训练对组织运作的能力有效的运作组织（对组织的理解，管理运作组织的技能，销售管理机制，公关

51、运作与管理，行政管理，费用管理，高效团队运作）2天领导艺术与人力资源管理1天市场环境营造（1天）财务培训（1天）办事处管理研讨会（1天）培训的组织与实施 月份 培训类别一二三四五六七八九十十一十二上岗培训（二级）华南华中西南华东华北西北东北提高培训（二级）华南华中西南 东北华东西北华北上岗培训 （三级）华中西北华南西南东北 华东华北提高培训 （三级）华南华中华东西北东北华北西南上岗培训 （四级）公司提高培训 （四级）公司公司上岗培训 （五六级）公司提高培训 （五六级）公司一、建立与公司发展需求相适应的绩效管理 绩效管理如何去匹配一个企业的发展？创业期 二次创业期 快速成长期 1988-1994

52、1994-19981998-人事考核（普及）人事考核（普及）9597年绩考核（效绩考核（效优化优化）98年2001年绩效管理（升华）绩效管理（升华） 2002年 华为公司整体战略发展历程华为公司整体战略发展历程创业期创业期二次创业期二次创业期快速成长期快速成长期1988-19941994-19981998-通过做交换机的转口贸易，两年内实现1亿多的营业额1991年推出C&C08交换机1994年1月，华为和国内40多家地方电信局合资共同组建华为电器股份有限公司1995年国家扶持民族通讯产业的政策出台，华为的年销售额突破10亿1997年与中国联通建立合作关系华为阪田基地一期工程完工1999年在印度

53、设立研发基地邀请IBM做管理顾问，请KPMG做财务顾问，请KAY做人力资源顾问，要在管理上与国际接轨主攻农村市场战略主攻农村市场战略合作开拓战略合作开拓战略国际接轨战略国际接轨战略绩效管理各阶段发展情况阶段 时间 主要考核内容 考核目的第一阶段1995年年-1997年年强调将考核作为单一的过程进行，考核内容侧重于员工工作 态度、能力和业绩。强化管理意识，提升管理水平。第二阶段1998年年-2001年年 将绩效考核作为绩效评价的部分，考核内容与绩效为中心。 强化成果导向，以推动员工务实 的开展工作。第三阶段2002年年-至今至今 真正在公司人员中开展全员绩效管, ,将绩效考核视为一个系统的管理过

54、程，坚持目标导向，考核内容方面增加跨部门之间考核。提高员工自我管理意识，倡导自我激励和约束。 二、观览华为的绩效管理体系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。推行绩效管理的基础推行绩效管理的基础 1、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度加以实施 。 2、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够实现绩效

55、目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公司的总体战略目标。 3、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分级述职，即PBC(个人绩效承诺)承诺和期望绩效的完成程度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能力是否达到任职要求。 绩效管理体系架构绩效管理体系架构企业战略目标公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI高层管理者绩效考核中层管理者基层员工绩效考核绩效管理组织与责任体系绩效绩效管理管理绩效辅导绩效目标绩效评价结果应用绩效反馈 总体绩效考评过程KPIsKPIs在管理循环中的作用在管理循环中的作用KPIs提供了提

56、供了行动的基础：行动的基础：流程流程职务描述职务描述组织架构组织架构KPIs将有助于：将有助于：尽早识别潜在问题尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈部门和个人提供反馈KPIs建立基建立基于：于：愿景愿景战略战略业务发展业务发展计划计划财务预算财务预算的绩效目标的绩效目标KPIs指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大为此，公司高层制定如下六大KPIsKPIs（全公司范围内）：（全公司范围内

57、）： 人与文化人与文化 技术创新技术创新 制造优秀制造优秀 顾客服务顾客服务 市场领先市场领先 利润和增长利润和增长KPIKPI指标的分解指标的分解工作氛围文化能力HR系统市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理客户服务方面客户服务方面市场领先方面市场领先方面技术创新方面技术创新方面组织绩效与员工绩效的关系组织绩效与员工绩效的关系基层员工绩效考核部门、团队绩效测评/中层管理者绩效考核公司绩效测评/高层管理者述职考核wBsPBc 中高层述职+KPI考核 中、基层员工IPBC考核 计量制员工

58、绩效考核年度综合评定试用期新员工考核月度年度季度月度分类分层绩效考核制度分类分层绩效考核制度四季度三季度二季度一季度设定未来12个月的关键绩效指标和有关目标季度考核奖金发放季度考核奖金发放季度考核奖金发放 年度考核 培训需求分析 基本工资调整 奖金发放年度绩效考核周期持续反馈和指导 绩效考核周期绩效考核周期为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以进行。年度考核（半年回顾）年度考核（半年回顾） 设立薪酬与考核委员会设立薪酬与考核委员会保证考核的权威性保证考核的权威性 主任：董事长（或授权总

59、经理） 召集人：人力资源部经理 执行委员：生产副总，管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师, 人力资源部经理 特邀顾问：12名 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： 绩效考核政策的制定与调整， 部门考核结果的最终审批， 重大绩效投诉事件的处理。 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。作。高层人员考核机制：述职+KPI考核 述职述职 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期

60、）承诺KPI的完成情况，并对下一年的完成情况，并对下一年（期）的（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。的策略与措施。 为什么要进行述职？为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依解工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据：据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡：促进中高层领导理清思

61、路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力争力基于平衡计分卡的述职内容框架内部运营方面内部运营方面新产品开发周期质量内部流程顾客方面顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场开发市场份额学习与成长方面学习与成长方面员工满意度员工能力信息系统的能力使命与战略财务方面财务方面投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转期高层人员考核内容高层人员考核内容被考核人被考核人高层人员（生产副总, 管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师）考核周期考核周期：一年（实行

62、年度考核、半年业绩回顾）计薪方式计薪方式：年薪（税前）= 月薪* 12 + 年度业绩奖金 （个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定,有关股权和提成另计.）考核成绩考核成绩与与奖金奖金：各被考核人的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格),D(需要改进).分别对应一定的奖金额度,被评为D等者,建议不发业绩奖金. 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具体金额由董事长与责任人商定.考核执行考核执行者者董事长直接领导下的薪酬考核委员会考核执行考核执行时间时间公司财政年度结束后的1个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结果决定业绩奖金考核流程考核流程各责任人自

63、评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进行平衡中高层管理者述职管理制度 1、目的 2、原则 3、适用范围 4、述职类型 5、述职内容 6、述职操作程序 7、综合评定成绩 其他（实施表格）中高层管理者述职管理制度高层领导中期述职制度 1、目的 2、述职者 3、述职方式 4、述职日程 5、述职模型 6、述职内容高层领导中期述职制度 总会计师财务部（经理）直接领导，进行考核结果的复评、绩效面谈、反馈人力资源部支持，监督 被考核部门的负责人，提供自评及业绩证明材

64、料 人事负责人，提供考核支持、监督质询考核结果绩效考核委员会高层管理人员人事负责人绩效考核委员会被考核部门考核结果的最终审批中层人员考核关系图中层人员考核关系图示 例考核对象中层人员考核周期季度考核计薪方式每季度第一个月工资= = 基本工资+ + 津贴每季度第二个月工资= = 基本工资+ + 津贴每季度第三个月工资= = 基本工资+ + 津贴 + + 本季度业绩奖金如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占25%(25%(股权及提成另计) )考核成绩与奖金各被考核部门的考核成绩均分为四等，即A(A(优异),B(),B(胜任),C(),C(合格),D(),D(需要改进). ). 被评为D D等

65、者, ,建议不发业绩奖金. . 部门经理的综合考核等级结合公司, ,部门, ,个人三方的绩效等级评定, ,各占一定比例. . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。考核执行者主要执行人：分管各部门的高层管理人员. .辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会考核执行时间每季度结束后的5858个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金中层人员考核内容中层人员考核内容 考核流程被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会审核。 每个季度结束后的3 3个工作日内，上述被考核部门经理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上

66、级主管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第5 5个工作日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（3 3个工作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结果要及时反馈到被考核部门经理 总会计师财务部经理间接领导，员工个人考核的最终决策人人力资源部支持，监督 直接上司，提供下属初步考核与反馈面谈 人事负责人，提供考核支持、 监督质询考核结果项目出纳员被考核人项目经理绩效考核委员会项目领导，提供成员在考核期间的项目绩效分管高管人员人事负责人被考核人项目负责人绩效考核委员会基层员工考核关系图基层员工考核关系图示 例部门负责人基层员工考核内容基层员工考核内容考核对象公司各部门/ /项目部下属的在职员工考核周期季度考核计薪方式每季度第一个月工资= = 基本工资+ + 津贴每季度第二个月工资= = 基本工资+ + 津贴每季度