上海宝山钢铁集团公司的战略管理

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1、上海宝山钢铁（集团）公司1的战略实施公司背景：宝钢始建于1978年，经历了一期、二期、三期工程的建设投产和与上钢系统、梅山公司的联合重组，开展了钢铁主业以外的非钢产业多元化经营，走出了一条富有宝钢特色的钢铁企业成功之路，目前是我国现代化水平最高、规模最大的特大型钢铁联合企业。一宝钢创业进程宝钢的创业历经坎坷。1978年12月23日宝钢开始兴建，最初设计规模是年产钢671万吨，不分一、二期。但在80年代初全国经济大调整期各方对建设宝钢产生置疑，所以1980、1981初召开论证会重新论证宝钢项目，由于宝钢当时已经开工建设，下马损失大，论证会从实际出发向中央提出了分期建设的建议，一期以出钢坯为主，二

2、期以出钢材为主，获得国务院批准，经过停建、缓建波折到1991年宝钢建成投产，总投资300亿元，形成固定资产205亿元。1992年8月经国务院批准由宝钢自筹资金进行三期工程建设，目标是形成年产钢11000万吨的综合生产能力。三期工程的525亿元投资来自于宝钢一、二期工程折旧、利润以及三期进口设备的关税收入。事实证明，建成宝钢决策是正确的，宝钢的高档次产品适应了改革开放以来国民经济各部门发展的需要，特别是石油工业、汽车工业、家电工业、造船工业以及建筑工业等新兴工业的需要，建成宝钢也使我国的钢铁工业有了具有当代水平的产品。（一）钢铁本业建设一期工程：宝钢一期工程总投资128.77亿元，建成了当时世界

3、上25座大高炉之一的40631原名宝山钢铁总厂，成立于1978年12月。1993年4月，名称变更为宝山钢铁（集团）公司。1998年11月，经国务院国函199896号文批准，吸收合并上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)有限公司，成为国家授权投资的机构，并变更名称为上海宝钢集团公司。为了行文方便，统一称其为上海宝山钢铁（集团）公司，简称宝钢。1立方米高炉、3个300吨大转炉、无缝钢管轧机、自备电厂、能源中心以及原料场、码头等大量配套设备。设备总量的88从日本、德国等国家引进，主要设备技术具有70年代末、80年代初的世界领先水平。1985年9月15日，宝钢一期工程投产，实现全系统一次投产成功。

4、1986年主要技术经济指标全部达到设计水平。二期工程：1986年1月，宝钢二期工程动工建设。二期工程总投资172亿元。1988年9月至1989年12月，二期工程冷轧、热轧、连铸相继进入负荷试车。1990年12月，冷、热、连三项工程全部转入正式生产。三期工程：三期工程由宝钢自筹资金建设，主要建设项目包括：三号高炉、2个250吨转炉、2台板坯连铸机、150吨电炉、1580热轧、1420和1550冷轧，以及世界首套利用低热值高炉煤气的热电装置等。建设目的是根据宝钢现代化生产的要求，追求适度规模效益。同时也为减少冷轧硅钢片、汽车用高性能深冲钢板、食品包装用高级镀锡板、以及建筑和家电用高质量涂镀层钢板等

5、钢铁产品的进口，改善中国钢铁产品的品种结构。三期工程总体规划和总体设计全部由国内承担，设备国产化率达80以上，主要设备技术确保在21世纪初期保持世界一流水平。到2000年7月底，除高牌号取向硅钢项目尚不具备建设条件外，基本建成了投资560多亿元、具有90年代世界先进水平的三期工程，使千万吨级的钢铁基地屹立在祖国的东海之滨，而且实现了一次投产成功。2001年12月9日，马迹山码头建成投产，这对宝钢乃至我国冶金行业降低铁矿石进口成本，具有重大的战略意义，也标志着宝钢三期工程全面结束。（二）一业为主，多业并举发展1995年6月，宝钢在投产十周年之际召开发展战略研讨会，会上提出了再用15年时间，建成一

6、个跨国家、跨行业的一业为主、多业并举的产业、金融、贸易一体化的大型企业集团的战略目标。围绕实现这一战略目标，宝钢在接下来的7年中，采取了以下发展方式：2购并、吸收1998年6月5日，宝山钢铁（集团）公司在购并原舟山信托投资公司基础上，经过增资、扩股、迁址、更名，发起设立了华宝信托投资有限责任公司(以下简称华宝信托)。华宝信托是一个注册资本10亿元的典型金融团队，下属控股分别有联合证券有限公司、富成证券经纪有限公司、中融基金管理有限公司、华宝兴业基金管理有限公司等，这使宝钢拓展了资本运作空间。1998年11月7日，以宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收上海冶金控股（集团）公司2和上海梅山（集团）有限

7、公司3，组建新的上海宝钢集团公司4。三钢联合后的上海宝钢集团成为拥有近千亿资产，以钢铁业为主，钢材品种齐全，集实业、贸易、金融于一体的特大型企业集团，开展有关投资业务，钢铁、冶金矿产、煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输与钢铁相关的业务以及技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务，外经贸部批准的进出口业务，国内外贸易（除专项规定）及其服务。2上市1999年9月28日，宝钢集团公司企业债券在上海证券交易所挂牌上市。（上市代码：120001，债券简称：99宝钢债券）。2000年2月3日宝钢股份成立，由上海宝钢集团公司独家发起，设立时总股本1,063,500万元，全部由集团公司代表国家持有，于2

8、000年12月12日在上海证券交易所上市。A股发行完成后，集团公司持有宝钢股份1,063,500万股国家股，占宝钢2上海冶金控股（集团）公司及其下属的冶金企事业单位，是由解放初期500多家分散、落后的小厂和作坊演变发展过来的，经过几十年发展，已经形成三家特大型钢铁厂、五家大中型钢铁厂、五家专业钢铁产品生产厂以及钢研究所、工艺所和冶金高专等共30余家企事业单位的钢铁生产经营系统。上钢是我国中小型钢材重要品种和特种钢生产基地，也是我国国防军工、航天航空、能源、通讯和海洋工业等重要的材料基地。3上海梅山（集团）有限公司是上海建在江苏南京西南部（距南京市区约24公里）的集采矿和炼铁为一体的钢铁原材料基

9、地。钢铁主业从1989年开始，展开了大规模扩建工程，合并时已具有生产生铁、炼钢、热轧板卷的生产能力。重组而成的上海宝钢集团公司，下辖上海第一钢铁（集团）有限公司、上海二钢有限公司、上海浦东钢铁（集团）有限公司、上海五钢（集团）有限公司、上海梅山（集团）有限公司、上海宝钢益昌薄板有限公司、上海宝钢产业发展有限公司、上海宝钢设备技术工程有限公司、上海宝钢化工有限公司、宝钢集团国际经济贸易总公司、宝钢集团上海联合公司、宝钢集团企业开发总公司、宝钢集团财务有限责任公司、华宝信托投资有限公司、上海宝钢运输有限公司、宝钢东软信息产业有限公司、上海宝钢计算机系统工程有限公司、上海宝钢软件有限公司等主要子公司

10、。3股份总股本的85%，是宝钢股份的第一大股东。海外合作多角度业务拓展2001年5月15日，上海宝钢集团公司与巴西淡水河谷公司（CVRD）结成战略联盟。8月23日，两者各出资50%合资办矿。今后20年里，合资公司将每年向宝钢提供600万吨铁矿石。2002年6月26日，宝钢与哈默斯利合资办矿协议签约，共同开发西澳帕拉布杜地区铁矿项目。目前世界上最有实力的三家铁矿石公司，是巴西CVRD公司、澳大利亚BHP公司和哈默斯利公司，宝钢已与其中的两家建立了合资公司。与铁矿石公司合作是宝钢在钢铁主业上的纵向拓展。2002年7月24日，宝钢与三井物产签订合作协议。依照协议，双方将在金融、信息、物流、中长期投融

11、资及企业资本运作等领域进行技术交流与合作。双方将发挥宝钢在资源、产品、销售渠道等方面的优势，以及三井物产在经营管理和技术引进等方面的优势，在中国开发具有良好发展前景的项目，以更好地满足国内外用户的需求，实现增值服务。到2002年，宝钢除钢铁主业在国内占据龙头地位外，在贸易、金融、建筑、房地产、仓储运输等产业领域也具备了较强的市场竞争能力，其资本运作能力更是引人注意。上海宝钢集团下属子公司情况及底宝钢各企业在宝钢工业总产值中所占的比重（2001）见附录。（三）建设世界一流跨国公司2003年6月12日，上海宝钢集团公司举行干部会议，主题是：统一思想，达成共识，明确宝钢战略定位，推进宝钢管理体制的改

12、革和创新。集团公司董事长、总经理谢企华指出，宝钢的战略目标是跻身世界500强，成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力，倍受社会尊重的，“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。为此，宝钢4必须成为一个一体化的市场竞争主体，最终要成为国际资本市场的公众化公司。宝钢的阶段性战略目标是：到2005年，钢铁主业保持在中国钢铁业中的领先地位，建成中国最大、最具竞争力的钢铁精品基地和钢铁工业新技术、新工艺、新材料研发基地；集团公司实现销售收入1200亿元，成为世界500强。到2010年，宝钢钢铁主业综合竞争力进入世界前三名；集团公司实现销售收入1500亿元，成为具有自主知识产权和国际竞争力的大型跨

13、国集团。案例分析：宝钢的战略实施世界500强作为国际大企业的代表,直接推动着国际贸易、国际投资、产业结构和技术创新的发展,已成为世界经济发展的主导力量。近几年,国内有十几家企业集团相继提出冲刺500强的目标，宝钢也早在1995年提出过到21世纪初进入世界500强的大目标。公司在冷静分析了企业自身实力和国家政策导向的基础上，把宝钢21世纪初的发展蓝图具体化为一个战略目标：立足国际市场竞争，增强自身核心能力，在做强的前提下做高，进入世界500强。宝钢进入世界500强不是只看重形式和规模，而是要在技术、管理、机制等方面看齐。以提高核心竞争力为基本原则，以观念转变带动机制创新，以技术创新提升产业结构，

14、增强核心竞争优势，在此基础上通过生产经营和资本运营追求利润和规模的最大化。一、宝钢新世纪内外环境的重大变化分析1知识经济与全球化对企业运行机制产生深刻影响以金融、信息、高新技术为主导的知识经济时代的基本特征,对企业机制有着全新的要求。成功企业从追逐高产量转向高价值,从竞争价格优势转向追求技能超越,从热衷有形资产转向偏好无形资产,从规模经济、范围经济扩展到整合经济或网络经济,从分享市场扩展到创造市场,从传统的大、稳、强排序倒向追求强、稳、大。钢铁、电子、商贸、金融等领域发生的战略兼并,完全是为适应经济全球化竞争以及产业结构和发展战略发生深刻调整而实施的,其主要目的就在于迅速提高核心竞争力,建立更

15、加充满活力的机制,登上高新技术产业、知识经济所要求的新的“产业平台”。2钢铁业格局发生大的转折5一方面，世界范围内钢材的供大于求已不可逆转。竞争使钢铁企业进入旨在瓜分国际钢材市场的全球化经营状态。西欧大钢铁公司立足西欧，向美洲、东欧、亚洲进行直接投资，开展大规模的跨国购并，呈现出国际生产一体化趋势。美国大钢铁企业面对亚洲钢材的大量涌入，高举反倾销大旗，先后有三家大型钢铁公司提出申请，要求实行破产保护，试图以此促进政府加强美国钢材市场的保护力度，帮助它们抵御国外钢铁企业对美国钢铁市场的竞争瓜分。日韩钢铁企业以出口和海外合资建厂为主，实施跨国联盟，抢占市场。亚洲金融危机爆发后，浦项改变出口地区过于

16、局限亚洲钢材市场的局面，进军欧洲特别是美国市场，逐渐形成了出口地区多元化的格局。在主要目标市场，浦项则通过建立钢材深加工生产线的合资企业，绕过贸易壁垒，实现部分高附加值产品的生产当地化，并储备向第三国出口的能力。另一方面，我国钢铁业的结构性矛盾依然非常突出，普通钢材供大于求，高技术档次、高附加值的关键钢材品种的自给率仍然较低。主要品种领域的热轧商品薄板、不锈钢板带、轿车用板、家电用板、镀锌板、镀锡板、冷轧硅钢片、集装箱用板、中高碳专用盘条、模具钢、石油管、重轨等由于生产能力不足或产品质量达不到用户要求而必须进口大量的钢材来问题解决。已经基本完成结构调整的国外先进钢铁企业，将利用这一有利时机，以

17、其先发优势，在这些品种领域扩大中国市场所占份额，而留给中国钢铁企业提高竞争力的时间却极为有限。鉴于全球钢铁产能过剩所造成的严峻局面，钢铁企业争夺市场的竞争，其重心已从品种、质量和价格层次上升到在全球市场中形成企业综合竞争实力的层次。增强企业核心竞争力成为企业的共同追求。3宝钢与上钢联合重组是宝钢战略发展的重大转折点三钢联合后，国家要求把上海建成中国钢铁的精品基地，树立一个不搞扩大产量、不搞填平补齐，关键是运用高新技术开发精新品种的样板。在此原则下宝钢制定了上海地区钢铁业发展规划纲要，着力于调整钢铁产品结构、优化重组;致力于技术创新，建成钢铁精品基地，促使整个集团的钢铁产业结构升级。4加入对宝钢

18、的影响中国“入世”，宝钢将面临着机遇与挑战。机遇有以下方面：“入世”将促进宝钢加快结构调整；缩小与国际先进企业的差距；宝钢的进口成本将有所下降；国际化经营的环境会进一步改善。同时；“入世”对宝钢的挑战也是很大的。一是相关钢铁产品进口关税下降对宝钢产品价格、成本、质量等方面造成直接冲击；二是非关税政策的逐步取消、钢铁产品贸易政策的变化，将比关税下降带来更大挑战；三是钢铁业下游工业受到冲击，将对宝钢6产生可能是深远的间接影响。5信息时代对宝钢提出更高的要求宝钢集团信息化建设规划全球化的竞争，推进了企业过程再造，而信息技术的发展为企业过程管理的创新提供了实现条件。利用网络技术，ERP、CRM和E-B

19、usiness等信息技术可以进一步发挥蕴藏在企业巨大物质资源中的信息资源作用，积极稳妥地实现向供应链和电子商务的递进，使传统产业增添新的活力，实现效益最大化。如何有效的利用好这个“机遇”对宝钢来说也是一个挑战二、战略目标1战略目标自1998年三钢联合重足以来，集团公司的战略目标、产业选择和战略步骤已十分明确。即：建设成为中国钢铁精品生产的主要基地和中国以钢铁业新工艺、新装备、新材料研究开发的重要基地。实现“两个一流”的要求。从宝钢的发展来看，宝钢经历了工厂化管理阶段、集团化管理阶段和现在的集团公司管理阶段。2、产业选择在建设钢铁精品基地的同时，采取相关、适度多元化发展，保持以钢铁为主业的实业、

20、贸易、金融三位一体的产业结构。在确立钢铁业为主业的前提下，全面实施钢铁精品战略，技术改造、基本建设和产销研互动优化，并坚持以贸易业发展为先导，以金融业发展为后盾。3宝钢集团的公司战略目前，宝钢与世界500强的差距主要表现在：一是钢铁主业规模相对偏小，高附加值和高技术含量产品的比率偏低；二是多元化产业对企业销售收入的贡献率较低；三是国际化经营力度不够。因此，为了实现战略目标，初步拟定的发展战略包括：专业化战略、多元化经营战略、资本经营战略和国际化经营战略。（1）专业化战略1986年9月，宝钢一期工程投产以后，产品98%以上纳入国家指令性计划，按国家的订货合同组织生产，各种生产要素由国家安排，产品

21、价格由国家制定，企业的主要任务是完成国家下达的计划，企业实际上只是一个生产车间。这时期宝钢的管理基本上属于单一的生产型管理，追求单一的产量指标。这期间宝钢的集中一贯、专业化分工、社会协作、物资配套等基层管理模式，有力保证了生产的高效、有序、稳定运行。1989年生产钢3657万吨、生铁326万吨、钢坯310万吨，分别超过设计水平的17.2%、8.8%和14.1%。1990年，宝钢一期工程全面达标。1991年6月二期工程冷轧、热轧、连铸负荷试车成功，使宝钢的产品结构进一步优化，从只生产钢坯到钢管及钢材，宝钢据此提出了“在本世纪末把宝钢将成为世界一流的现代化钢铁企业”的奋斗目标。1992年，宝钢外部

22、环境发生了重大变化，主要是1992年党的十四大明确了国家经济体制改革的目标，要由高度集中的计划经济体制向社会主义市场经济体制改革转变，要求企业建立与市场经济体制相适应的企业经营机制和现代企业制度。同年国家确定宝钢为大型企业集团试点单位之一，而未被确定为现代企业制度试点单位。那时宝钢面临的任务就是不等批准建立现代企业制度，就着手建立与市场经济相适应的企业经营机制。1993年，宝钢被批准成立国际经济贸易总公司。此后宝钢有了部分经营自主权，国家指令性计划以外的产品的定价权、自制产品的出口权。特别是1993年国家批准宝钢自筹资金建设三期工程，这时宝钢的管理逐步由单一的生产型向生产经营型转变，战略管理的

23、重心由生产向生产经营转变，增强了市场观念、效率观念和效益观念，致力于提高各种生产要素的利用程度和高附加值产品的比例。宝钢放弃追求产量指标，并迅速从追求利税、利润、净利等指标过渡到以资金净流量和经营贡献作为衡量经营业绩的主要指标，并以此引导和规范企业行为。首先，宝钢生产经营坚持以市场为导向，不断调整和优化产品结构，主动推行“用户满意工程”，视用户为市场，视用户合同为法律，要100%地按合同规定的数量、质量、价格和交货期交货，还千方百计地为用户着想，为用户服务，与用户共同开发新产品，生产用户需要而不易生产的高难度产品。1995年与1989年相比，宝钢按国际水平标准生产的钢材比重由78%上升到99%

24、，高技术含量、高附加值产品比重由20%上升到54%。其次，宝钢生产经营坚持高效率，一方面改革企业内部管理，精简定员，推行岗位薪级工资制，实行竞争上岗；另一方面改革企业内部体制，推行主辅分离，从而大大提高了资源利用率和劳动生产率。1995年与1989年相比，宝钢吨钢可比能耗由816千克标准煤下降到769千克，全员实物劳动生产率由151吨上升为650吨，达到世界一流水平。再次，生产经营坚持高效益，逐步形成以资金流运作为中心，以预算管理、资金管理、成本管理为手段的财务管理体系，企业出现了生产经营绩效持续增长的局面。（2）实施多元化经营战略目前进入世界500强的钢铁公司，大部分都实现程度不同的多元化经

25、营，从事非钢产8业的人员和收入大都超过钢铁主业，有的钢铁公司非钢产业的销售收入在公司合并销售收入中的比例高达40%以上。这对我们是有借鉴意义的。根据对进入500强在销售收入方面的测算，在2000-2001年间，上海宝钢在建设钢铁精品基地的同时，有必要适度发展非钢产业，实施“适度多元化经营”。但是，非钢产业的发展必须坚持几个原则：首先，非钢产业的发展，必须促进钢铁主业的产业升级，提升企业核心竞争力。其次，要以实现传统产业与知识经济的接轨为导向，培育上海宝钢新的经济增长点。再次，非钢产业的发展要充分利用集团公司资源，做大销售收入，支持宝钢顺利进入世界500强。钢铁业以外的实业，则围绕钢铁主业，分四

26、个层次展开。第一，选择IT产业和工程技术业为战略性技术产业，辅佐、加强和提升钢铁主业的技术进步和技术创新能力。第二，选择原材料产业、钢材深加工业为辅助型产业，通过保障原材料供应、降低采购成本、开拓产品用户、最终提高钢铁产品盈利能力，支持钢铁主业的发展。第三，选择化工业、综合利用业（环保）为资源开发型产业，充分利用钢铁业经营所产生的资源、努力挖掘盈利潜力，增加集团公司盈利点。第四，选择新材料业为宝钢潜在战略性产业，通过新材料基地的建设，择机开发对钢铁材料具有替代性的材料或其它金属基材料，保持宝钢在材料领域的生命力。上海宝钢集团公司现在已是集钢铁、设备制造、贸易、信息、房地产、证券信托等多元经营的

27、大型企业集团。集团的钢铁生产与新日铁、浦项、台湾中钢的技术指标对标，能进入国际钢铁生产先进技术水平行列，保持强大的竞争实力；集团公司的辅业潜力很大，特别是集团子公司经营的房地产业、证券信托、国际贸易、信息软件、设备制造业在市场发展前景上，仍有很大的潜力可挖，能创造更大的经营贡献。（3）实施资本经营战略宝钢要做高做强，进入500强，资本经营必不可少。近年来宝钢资本经营比较活跃,建立了母子公司体制，形成了全资、控股、参股等多种股权结构；对金融、贸易、钢材深加工、信息等产业进行了较为成功的战略性投资；特别是兼并收购了益昌薄板，按市场规则进行了重组，取得了双赢效应；与上钢系统的联合重组更是实现了业务结

28、构与组织结构的动态调整。宝钢的资本经营必须突出以发展主导产业，形成核心竞争优势为主。宝钢已发起设立了“宝山钢铁股份有限公司”，目前正在筹划海外上市。这不仅是企业的直接融资行为，更为重要的是，宝钢将通过上市转换经营机制，规范经营行为，在国内外资本市场上综合利用股权、债券、项目融资及投资基金等手段与工具进行资本经营运作；发展增量、9盘活存量，并以此带动组织结构的调整，为企业的国际化发展提供更为广阔的空间，全面提高宝钢的国际竞争力。资本经营是产品经营发展到一定阶段后的一种创新经营形式，也是企业超常规发展的主要手段。现在世界上已少有钢铁企业再投资新建千万吨能力以上的大钢铁厂，而只通过收购兼并的手段，通

29、过资本运营，形成集团整体优势，提高抗风险能力。近年来，宝钢资本经营比较活跃，建立了母子公司体制，形成了全资、控股、参股等多种股权结构；对金融、贸易、钢材深加工、信息等产业进行了较为成功的战略性投资；特别是收购了益昌薄板，按市场规则进行了重组，取得了“双赢”效应；与上钢系统的联合重组更是实现了业务结构与组织结构的动态调整。宝钢的资本经营将继续以发展主导产业、形成核心竞争优势为主。2000年，宝钢发起设立了“宝山钢铁股份有限公司”，在国内发行了A股。目前正在筹划海外上市。除了打通海外直接融资渠道、募集资金以外，更为重要的是，宝钢将通过上市转换经营机制，规范经营行为，在国内外资本市场上综合利用股权、

30、债券、项目融资、借壳上市及投资基金等手段与工具进行资本经营运作，发展增量，盘活存量。并以此带动组织结构的调整，为企业的国际化发展提供更为广阔的空间，全面提高宝钢的国际竞争力。（4）实施国际化经营战略在进军500强的过程中，宝钢要成为世界一流的钢铁企业，就要学会主动出击，在全球范围内寻求扩展机会，在现有国际贸易网络的基础上，逐步开展投资布点，以国际型企业的形象替代中国国有企业的单一形象。我国在以积极姿态加入WTO的同时，鼓励和支持企业“走出去”，并开始营造有利的宏观政策环境。2000年年底召开的国家经贸工作会议指出，要把加快培育一批有国际竞争力的大公司和企业集团，作为一项重要的战略任务。力争经过

31、三、五年或更长时间的努力，形成50至100个具有国际竞争力的大公司和企业集团。上海宝钢集团公司被列为其中之一。目前，宝钢的国际化经营尚处于起步阶段，仅局限于钢材及相关产品的国际贸易、相关运输和相关代理业务。海外销售收入比例1999年仅为18%，与国际先进钢铁企业相比差距较大。其主要原因是宝钢尚未开展具有一定规模的海外直接投资。为此，宝钢将从多个方面进行探索，拓展国际化经营领域。比如，我们将研究宝钢是否能跟随国际工程或跟随下游产业走出国门，建立钢材的配送服务中心；宝钢是否能利用在装备、技术方面的优势，开展跨国界的技术贸易。最近，我们已决定，在开采铁矿石方面与国外矿山合作，争取年内取得较为实质性的

32、进展。然后，我们还会考虑其它投资项目。10在选择海外投资项目方面，我们将十分慎重，以避免投资上的失误。在海外投资项目的经营管理方面，我们要学习和借鉴国际先进钢铁企业的经验和做法，逐步提高水平。我们还将根据实际需要，大力引进和培养我们短缺的国际化经营人才，以减少风险，取得国际化经营的良好绩效。在宝钢的战略历程中，我们发现宝钢的多元化发展和它的国际化战略是相伴进行的。早在1995年6月宝钢举行了宝钢发展战略研讨会，会上明确提出：用15年的时间，建成一个跨国家、跨行业的一业为主、多业并举，集失业、金融、贸易于一体的大型企业集团，进入世界500强企业行列。由于宝钢的战略视野是全球性的视野，这就注定，宝

33、钢的战略行为都必然是为其参与国际分工、合作而服务的。宝钢建设与发展是一个多行业协同发展的过程，也是开拓多个市场、锻炼和积累人才的过程。虽然宝钢仍处在主导产业经营发展时期，但宝钢的建设和发展涉及到钢铁、机械制造、工程建设、运输、金融、贸易等诸多领域。经过规范化改组，宝钢集团形成了以宝山钢铁（集团）公司为核心企业的，有14家全资，控股和划转的企事业单位为紧密层的大型企业集团。近来，又组建、改建了国际经济贸易总公司、产业开发有限公司、工程建设总公司、财务公司、联合公司、设备技术工程有限公司等七大公司，初步形成多元经营的格局。2002年2月5日，宝钢开发总公司对下属14个门类的各项业务进行重组整合，以

34、构造8大支柱产业：房地产经营与物业管理业、综合利用环保业、建筑工程及其新型材料业、电子工程业、仓储贸易业、钢铁产品包装业、钢铁产品延伸加工业、保险业；以及8大辅助产业：生活服务经营业、生产协力业、工业检修业、园林绿化业、汽车维修服务、职工医疗保健、餐饮旅游业、工业气体业。通过重组整合，开发总公司将成为一个以多元化产业为格局的企业联合体，形成多元产业链与钢铁主业配套互动的竞争优势。2003年，宝钢工作会议提出了新的战略目标：跻身世界500强、成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。为此宝钢将继续实施钢铁精品战略、适度相关多元化战略

35、、资本运营战略和国际化战略，并在管理体制上加快推进一体化运作。目前宝钢集团的多业并举战略尚在初期，钢铁主业又面临全球经济的严峻形势和国内市场开放的残酷竞争。一方面，2005年5月24日是中国对钢铁制品的最终保障措施的期满之日，届时国外钢铁企业必然扬长避短、大举进军我国高技术含量、高附加值钢材市场，11特别是汽车、家电等行业用的冷轧、热轧板和石油行业用的油井管等。而这些“双高”产品正好是宝钢股份公司的主导产品。另一方面，中国汽车钢板市场的形势也在发生变化。过去宝钢在国内几无对手，国内汽车生产商除了用宝钢的汽车钢板以外就只能进口了。可现在，鞍钢、武钢、邯钢等众多国内同行也开始或准备挤进汽车用板市场

36、。宝钢集团董事长谢企华最近的公开演讲中越来越强调全球视野的力量，强调在国际协作中优化配置企业资源，在竞争对手、战略客户和供应商之间寻找策略联盟的可能。2003年11月9日，谢企华代表宝钢在武汉与东风汽车签署了总体合作协议。此前的6月和7月，她还与一汽和上汽分别签订了类似协议。此举意图很明确，宝钢试图进一步锁定这些大客户。毕竟以一汽为首的中国三大汽车巨头通过与跨国汽车公司的合资合作，已经占据了国内汽车市场60%的份额。可以这么说，2003年是宝钢大力推进与国内外同行、上下游产业的合资合作，广泛建立战略伙伴关系的一年。宝钢股份1800冷轧生产线项目与新日铁、阿塞洛合资、合作，引进了先进的工艺技术，

37、合资公司2003年12月23日正式开始组建。宝钢还与阿塞洛签署了激光拼焊合资项目协议。为保障资源供应，包钢分别与河南永城梅耶和平顶山煤业（集团公司）结成战略合作伙伴；与巴西MBR公司签署长期购销矿石协议；与日本商船三井公司、日本邮船株式会社签订了铁矿石长期运输协议。并先后与一汽、上汽、东风汽车公司签订了战略合作协议，以加强在钢材供应、技术开发、钢材深加工及物流、汽车销售、电子商务等领域的合作。为跻身世界500强，宝钢还明确了分步推进的两个阶段性目标。第一阶段：到2005年，钢铁主业保持在中国钢铁业中的领先地位，建成中国最大、最具竞争力的钢铁精品基地和钢铁工业新技术、新工艺、新材料研发基地；集团

38、公司实现销售收入1200亿元，成为世界500强。第二阶段：到2010年，宝钢钢铁主业综合竞争力进入世界前三名；集团公司实现销售收入1500亿元，成为具有自主知识产权和国际竞争力的大型跨国集团。这两年，宝钢集团开始在海外排兵布阵，用了不到两年时间，宝钢集团就已先后与巴西CVRD公司和澳大利亚哈默斯利铁矿公司签署了合资组建矿山公司的协议，宝钢构筑国际化经营格局之心切可见一斑。2003年10月，集团公司招开海外工作会议，确立了宝钢海外直接投资的重点领域以及目前需要落实的八项工作。同时，重新明确了欧非、亚澳、美洲三个海外大区，正着手进行海外大区的业务整合和海外投资开发工作，并成立了海外事业发展部。赶超

39、世界500强，一个最重要的指标就是销售收入。宝钢集团董事长徐大铨承认，宝12钢销售收入偏低的原因，一是钢铁企业规模相对较小，特别是高附加值和高技术含量产品比率偏低，导致钢铁企业的销售收入提高不快；二是非钢产业的多元化经营对销售收入的贡献不大；三是宝钢国际化经营领域比较狭窄。因此近来宝钢集团非钢产业重组呈现出的共同特点就是整合相关同类资产，以重拳出击之势组建大型企业。2004年初挂牌的上海宝钢地产有限公司是在原宝钢房地产开发经营公司基础上增资变更而来。目前公司注册资本为10亿元人民币。将来，集团公司还要投入5个亿，同时逐步将集团下面与房地产开发相关的资产都整合进来，希望将其建成上海滩数一数二的房

40、地产企业。除房地产业外，宝钢在贸易业与建筑业方面也做了类似整合，去年11月成立的上海宝钢国际经济贸易有限公司就是在原宝钢国际经济贸易总公司基础上收编所有海外军团以及与贸易有关资产成立的，人称“大国贸”。上海宝钢建设有限公司则是整合了集团内4家钢结构厂家、一家工程总承包公司和一家设计院，公司还将在年内进一步完成集团内部建筑资源的整合，准备从设计、承包、到施工，全面进军建筑业。早年成立的宝钢集团财务公司主要服务于宝钢集团内部企业间结算和融资需要。华宝信托投资有限责任公司是通过收购舟山市信托投资公司增资更名而来。1997年以宝钢集团等国内42家知名企业共同出资组建的联合证券开始了宝钢集团初涉证券业的

41、历程。另外，宝钢集团还通过华宝信托控股了一家不知名的富成证券，主要从事证券经纪业务。与海尔力主产融结合，金融资本与产业资本并重的态度不同，宝钢对金融业的投资则表现出一贯的谨慎。在2001年国家治理整顿信托业的风暴中，华宝信托顺利成为全国首批获准重新登记的5家信托投资公司之一，这在一定程度上反映了宝钢的谨慎作风。毕竟，在世界排名前100强中，只有GE一家成功涉足金融，足见传统企业投资金融业有着不小的风险。不过，处在风起云涌的中国金融业发展态势下，宝钢集团当然不甘寂寞。正在紧锣密鼓筹备中的华宝兴业基金管理公司，就是由宝钢集团与法国兴业资产管理公司合资组建，其中宝钢方面握有67的股权。选择与一家管理

42、资产规模在全球资产管理业内排名前20位的合作伙伴，借此叩开基金业的大门，表明宝钢集团欲在金融业方面踏上新的高起点。综上所述，上海宝钢集团的战略设计方面进行艰难探索的路径已非常清晰地跃然纸上那就是“专业化”“经营型多元化”“上台阶型相关多元化、国际化和资本运营”。宝钢的战略表现出一条由专到强，由强到多，由多到精的轨迹。三宝钢战略措施方案（一）建立现代企业制度，形成面向市场的经营机制13宝钢的成功首先是现代化管理的成功，各子公司大力推进管理创新，取得了一系列创新成果。集团公司数据中心、子公司ERP系统、网络平台建设以及应用开发系统均取得较大进展。随着6西格玛精益管理的不断深入，宝钢股份在内部ERP

43、与外部供应链系统的结合和提升用户服务水平方面作了新的探索。其它企业努力学习宝钢股份的成功管理经验，正逐步从点到面。益昌、二钢、五钢、一钢、浦钢、南通宝日、上海钢管等企业，不同程度地学习并逐步推进了宝钢股份以作业长制为核心的基层管理经验。梅山公司结合信息化改造工程的实施，聘请宝钢股份专家进行全方位管理咨询。五钢、一钢在学习宝钢股份的全面预算管理和资金集中一贯管理方面取得了初步成效。工程技术公司建立和完善大客户经理制和项目经理制，强化了绩效评价体系。化工公司进一步完善科技管理与研发激励机制，大力培育高新技术，提升了科技创新能力。开发总公司坚持为钢铁企业的环保和清洁化生产提供支撑，通过技术突破，在废

44、弃物的综合利用上取得良好的经济效益。财务公司开发电子化资金管理平台，客户服务工作显现独特优势。华宝公司围绕主体业务开支的金融创新工作有了良好开端，取得了较好的经济效益和社会效益。宝信公司进一步强化服务宝钢的项目管理机制，形成了制造业、非制造业和海外软件外包三大营销体系。产业公司在部分下属子公司引入6西格玛管理模式，在公司范围内实现市场化人才薪酬机制。宝钢地产也积极探索地产开发和管理新模式，启动了总开发面积30万平方米的三个建设项目。其中，天山路地块1.3万平方米住宅商品房已开始销售。检测公司整合相关资源，构筑了特种设备长效管理网络平台。目前，集团公司总部及主要钢铁子公司内部主干网已陆续投入运行

45、，连接集团公司总部与各子公司的宝钢专用网已全面建成。集团公司总部实现了两网合一。集团公司数据中心包括财务监管中心、综合信息服务中心、人力资源管理中心三大模块已基本建成；宝钢股份加快推进供应链管理信息系统开发工作；一钢产销一体化应用系统和五钢、梅钢、南通宝日ERP项目取得了阶段性成果。集团范围内代码统一工作取得了一定进展，正是发布了首批人事、财务方面的一控代码，并已在集团公司数据中心项目中得到了广泛应用。（二）以人为本“人力资本”是企业发展和创新的源泉。宝钢对人才的教育培训工作将紧紧围绕企业发展战略的要求,全面提高职工队伍的综合素质。对专门人才的开发将以整体性人才资源开14发为基本点,以高层次人

46、才(包括管理、技术、营销等专门人才)的培养为重点,为创建世界一流企业提供人才保障。宝钢在人才培养上立足于全球经济一体化，提高国际竞争的战略思想，坚持走自主培养人才和走出国门引进人才相结合的道路，取得了显著的成绩。作为一家特大型的钢铁集团，宝钢把培养人才作为发展的“重头戏”，上个世纪90年代中期就提出了建设人才高地“三个一百”的目标，即培养100名高级工程技术专家，100名高级经营管理专家，100名高级技能专家。这个目标在2000年底实现。按照“十五”发展规划，宝钢还制定了新一轮人才发展战略目标，这就是把宝钢建成以钢铁为主，融实业、贸易、金融为一体的大型跨国企业集团，2010年，培养和造就300

47、名能够成为宝钢各专业业务带头人的高级工程技术专家；300名能够适应市场经济要求、谙熟国际惯例的高级经营管理专家；300名能够解决重大操作难题，有一技之长的高级技能专家，并通过人才的不断开发与积累，建成在国内外有一定影响的人才聚集新高地。宝钢还积极开拓人才培养渠道，建立了一批海外培训基地，其中有以攻读工商管理为主的美国加州伯克利大学、加拿大哥伦比亚大学、荷兰特温特大学、英国威尔斯大学，德国阿享大学、日本早稻田和国际大学、日本应庆大学等，宝钢都分批送人去深造。宝钢利用与国际知名商社交流的机会，与日本三菱、三井物产等世界级大商社建立合作关系，签订培养贸易、金融人才的协议，从1995年起每年送10名左

48、右有关人员进修。近5年，宝钢培养博士生45名、硕士研究生192名，派往国外攻读学历、课程研修共252次，有2961人次通过相应的外语等级考试，一个颇具规模和功底的人才“金字塔”正在宝钢形成。（三）加快信息化建设获取信息和管理信息的技术正在改变着企业竞争的内涵和形式,信息资源的有效利用已成为企业竞争的最新点。建立适应知识经济的企业信息资源平台是企业参与国际竞争，应对“入世”的基础。宝钢已初步建立起从生产到销售的产销系统的计算机管理系统，目前正扩大到能源、设备维修等方面的全过程计算机管理。同时将全面推进技术,把计算机与网络通讯集成一体，,实现企业整个经营过程的全面科学管理。宝钢整体产销管理系统从接

49、收用户订单开始,经过合同处理、计划编制、生产指令下达、生产实绩收集、质量控制、发货管理等环节，直至合同结算完成,构成了宝钢销售、生产、供货等企业活动的闭环计算机管理。在每一环节均可做到随时跟踪,对各生产单元（包括炼钢、初轧、热轧、冷轧、高速线材等生产厂的个生产单元）可以达到实时跟踪。15系统由大子系统（销售、质量、生产、出厂、财务）、个功能模块组成。主要功能有：1建立了合同分配及合同计划自动生成数学模型。2引入国际上先进的思想体系，结合宝钢的管理模式，建立了宝钢的体系。3按“以财务为中心”的理念引入国际标准成本管理模式，吸取台湾中钢的经验，将成本会计与普通会计分离，建立动态成本会计帐目，并在此

50、基础上建立了新的成本会计体系。4支撑生产现场事件跟踪。其跟踪信息可细化到每一物料，并可动态反映每一用户合同的执行情况。5根据生产实绩对财务进行实时抛帐，同时将物料数据处理成财务所需的帐务信息，从而准确及时地更新会计帐务数据。6随时打印现在及过去任何时刻的生产报表、财务报表、质量分析统计报表，为宝钢企业领导者提供经营决策的依据。7为各专业职能部门提供业务处理自动化手段，专业管理人员可在线利用计算机终端处理用户合同，进行质量设计,生产设计。8根据生产能力自动将合同分配到生产线，并编制生产效益较优的合同执行计划。9在线实时查询所需业务信息。10实时跟踪生产情况和用户合同执行进度，编制、下达各种作业计

51、划。11遇到异常情况时及时调整作业计划。（四）加快商务电子化进程经济的全球化及逐渐到来的网络经济正对传统产业的业务模式尤其是商务模式产生巨大的冲击。高效、快捷、低成本的电子商务代表着未来贸易方式的发展方向。宝钢作为面向国际的现代化钢铁企业集团,在企业信息化管理和人才资源等方面已有一定的基础,愿意并正在为电子商务在钢铁工业及其流通领域的应用作积极的探索和尝试。目前,我们正在着手建立一个中立、公正、具有多元资本结构的网上交易平台,并逐步使其能够为钢铁工业及相关领域提供全面的商务服务。（五）实施战略联盟面对日益激烈的钢铁竞争市场，有选择地同钢铁、汽车、石油、家电等行业建立不同16层次的战略联盟，成为

52、宝钢新世纪的新策略。通过共同的技术开发、市场营销,来稳定市场、开拓市场,达到“双赢”目的。宝钢进入世界500强，成为世界级的企业集团，不仅是时代赋予的责任，也是全体宝钢人不懈追求的目标之一。战略联盟在宝钢经营管理中已有过实践：如宝钢股份物资采购处在1993年就成立了国内物资供应企业协议联盟的松散组织宝钢物资联营公司；宝钢的设备制造供应也采用了国内战略协作联盟的方式运作管理，从国内市场2000多家厂商中挑选出58家技术精、质量好的企业组建联盟体宝钢备件联合研制中心，负责宝钢备件的制造供应；宝钢远洋运输有限公司、宝钢股份生产部等单位都曾以虚拟联盟的方式进行过经营；1993年7月，宝钢和国内企业组建

53、的“宝山钢铁（集团*）公司”，是以宝钢为“核心企业”、由控股及协议企业结成的战略联盟组织；为迎接我国加入WTO后外企的挑战，上海宝钢集团公司和首钢集团、武钢集团于2001年4月签约建立战略联盟伙伴关系，在研发、采购、运输、投融资等领域合作。（六）实施精品战略的指导思想和方向上海宝钢已经成为我国目前生产规模最大、先进工艺技术装备比例最高、高技术和高附加值产品的份额最大、总体竞争实力较强的钢铁基地。但是,老企业还有相当部分的落后陈旧的工艺技术装备及长线低档的产品，一些改造新建的大项目尚需完善，一些企业的优势还未得到充分发挥。为实施精品战略，必须从上海宝钢的长远利益出发，站在全国乃至世界钢铁生产和经

54、济发展的高度，以市场需求为导向，调整产品结构，大力发展市场短缺的钢铁精品，持续增强满足用户需求的创新能力。选用和创新适用的高起点技术，结合资产重组和生产要素优化配置，调整布局，合理分工，淘汰落后，改造挖潜，实现生产物流和专业化生产更加合理化、快捷化、规模化和效益最大化。坚决淘汰产品档次低、质量差、消耗高、劳动生产率低的落后工艺。在近23年内取消化铁炼钢工艺，逐步淘汰15吨以下小转炉、10吨以下(5500以下)小电炉、叠轧薄板和横列式轧机，大幅度提高连铸比和一火成材率。改造、重组或新建不锈钢、宽厚板基地。到2010年,使上海宝钢成为我国最大的汽车用钢、石油管、造船板、不锈钢、电工钢和高级建筑用钢

55、等6大类产品的精品生产基地。形成汽车用板(关键是轿车用板)、船舶及石油天然气输送管线用板为主的中厚板,不锈钢薄板,汽车用齿轮钢、轴承钢、弹簧钢为主的特殊钢,石油和电力工业专用无缝管,冷轧硅钢片，轻工家电用板材，航空航天工业用材及金属电子材料和高等级建筑用材等一批专业化生产线。17替代进口是实现精品战略的试金石。精品战略是产品结构定位问题,替代进口是产品市场定位问题。实施替代进口实质上是在中国境内直接参与国际竞争。我们一直把每年至少出口10%作为我们的企业营销战略。同时，把替代进口视作精品战略实现的基础和根本手段。国际钢铁市场业已饱和，竞争者地位相当巩固,国内市场也将随着“入世”加速其国际化。宝

56、钢的主要利基市场在相当长的一段时间内还是在国内。唯有实施精品战略，以精品替代进口产品，才能使宝钢真正领先于国内，立足于国际。（七）技术创新战略1以市场经济为导向的技术创新是市场经济条件下的必然要求。宝钢在引进技术和自主创新上都坚持这样一条原则：即以市场为导向，以产品开发为龙头，以效益为中心，根据市场需求，引进国际高新技术，加以二次创新，综合为我所用。2形成一条高效、有序的技术创新链。技术创新活动是技术创新战略的各个方面，各个环节以及相应的组织体系及制度安排之间的相互联系、相互作用而构成的一个非线形复式网状关系链，即技术创新链，它包括新设想的诞生，创新立项决策，技术攻关及技术的工程化、市场化等一

57、系列连续性环节。成功的技术创新必须在技术链上形成一个比较完整的有效的体系。3“零风险”策略。这是宝钢针对新产品开发形成具有自己特色的技术创新支持策略，也是新产品的营销策略。所谓“零风险”策略是指对一些在试用中有较大风险的新产品，宝钢对用户采取了“免费试用、损失赔偿”的措施。这一策略有两方面的好处，一方面，由于风险的转移，用户可以大胆使用，为新产品迅速打开市场，占领市场创造了有利的条件；另一方面，对研究人员、生产制造人员增加了压力，对他们提出了更高的要求，避免了“可防范”的错误。技术创新必须要克服组织和机制上的不适应症组织是创新的保证。宝钢在进行了战略性重组后没有对技术创新造成冲击，主要是宝钢组

58、织体制实行了配套改革，克服了组织和机制上的不适应症。通过实施技术创新战略形成核心竞争能力宝钢通过全面实施技术创新战略后，在跟踪、预测技术发展动态，选择研究开发项目的的技术选择能力；解决技术问题的能力；学习和改进产品的模仿能力；研究开发的组织能力；新产品的试制、生产能力和创新管理能力等一系列创新能力上明显提高，形成了核心能力，创造了竞争优势。18（八）全面预算管理宝钢建厂初期，财务管理基本上是核算型的，主要任务就是记账、算账、报账。由于财务管理缺少应有的综合功能，不利于企业开展经营活动，1992年，宝钢决定把财务管理职能扩展为全面参与、预测和控制企业的生产经营活动。1993年，宝钢实行全面预算管

59、理。1994年，宝钢在正式实行全面预算管理的基础上，着手开发以财务管理为中心的计算机管理系统（CIMS），实现了财务在资金上对生产、经营管理的事先、事中、事后的全过程控制。财务制度上的改革使公司一切活动纳入到生产经营总目标的管理范围，达到了控制支出，增加收入，强化资金运筹，合理配置企业资源目的。上海宝钢在“子战略”方面的努力和探索远不止上面提到的这几个方面。在这几个方面之外的、能够为总体战略提供支撑力的诸多方面，宝钢都进行了长期的艰苦卓绝的探索。譬如在培养宝钢的企业家队伍方面，在构建学习型组织方面，在广结善缘、争取社会各方支持方面，在持续不断地宣传宝钢形象方面等等，宝钢都倾注了大量心血，正是这

60、种艰苦努力，构成了宝钢战略管理的另一方面内容。四支持性策略宝钢在20多年的的磨练过程中，已经形成了自己的一些值得骄傲的体系。其渗透在企业文化中，使宝钢上下团结一心，把宝钢推向国际舞台。如，建立在计算机网络基础上的物资管理系统；针对三电技术的发展趋向,根据宝钢实际现状,创建的集散型管理模式；以及CS战略和对标管理等。这些方面宝钢在挪内外具有起先进性。下面我们就简单介绍一下CS战略和标杆管理。（一）CS战略宝钢CS战略的完整定义是：CS是以拥护为本位的经营管理理念、管理方式和追求永续运营之战略总和；是一个经营单位同向决定其效益的竞争优势之路的核心；普及CS战略的运作方式是TSM。普及CS理念，强化

61、日常岗位培训。CS行为的养成重要靠日常岗位培训，培训的内容主要是思想品德教育、行为训练和业务技能上练基本功。加强CS战略制度建设：各岗位、工序和部门必须制定CS实施细则；颁发宝山钢铁19公司建设“用户满意文明单位”条例；颁发关于加强文明建设，加大“用户满意文明单位”考核力度的办法；强调以用户满意为目标。CS战略的具体运作。宝钢对CS战略的运作，主要有6个方面的内容：质量以用户满意为标准；价格（成本）为用户创造价值；交货期百分之百按期交货；服务走在用户前面；环境适应外部环境，优化内部环境；创新与用户结成可持续发展的命运共同体。宝钢在推进CS战略过程中，始终主动把握竞争对手和用户的发展变化，在服务

62、内容和方式上即使或超前进行变革，强化用户满意的永续性，赢得了用户和良好的社会反响。（二）标杆管理20世纪70年代，美国施乐公司为同日本佳能、理光等公司在国际市场复印机制造、销售等领域竞争而采用对标管理（即标杆管理bench-marking）。施乐公司在竞争相对被动的情况下，通过全面分析对比竞争强手在制造过程、销售技术等方面的运作原理，找到了自己与强手在竞争中存在的差距并通过改进提高后把失去的市场份额又夺回；20世纪90年代中期，世界500强在国际市场夺标逐利已有近90%的企业开展了对标管理（如著名的通用电气、柯达、IBM、摩托罗拉公司等），对标管理已成为当今国际跨国公司和著名企业改进经营与管理

63、，提高公司综合竞争力的有效方法。（标管理开展的作用如下）在企业制造过程中开展对标的作用技术标准对标有利于提高企业核心能力。我国宝钢股份公司炼铁厂从1999年开始跟踪世界500强中钢铁同类企业的冶炼过程技术指标，从烧结、炼焦、高炉等15项核心工艺指标开展对标改进,2000年又主要和国际顶级企业对标，使炼铁厂的喷煤比、铁水质量等综合经济指标已达到或部分超过国际先进钢铁企业指标水准；宝钢股份公司冷轧厂从1999年开始对国外一流企业实物产品进行剖析研究，通过对冷轧的彩涂板、镀锌板、耐指纹板、电工钢等28个大类产品、88项工艺技术指标标准对标改进，汽车板、DI材、冰箱板、电工钢等产品实物指标已接近或达到

64、国外先进企业水准。在职能管理中开展对标的作用宝钢股份公司长期跟踪国际一流钢铁公司炼铁配比结构，配矿的低成本原料项目等综合指标对标改进后，2002年综合成本共降低15亿元左右；宝钢集团梅山公司炼钢厂通过与国内两家先进钢厂对标，在采购中应用招标竞价，备件采购成本降低了300多万元，在炼钢辅料耐材采购中采用了功能计价和使用长寿命的耐材，使吨钢成本比计划降低20元/20吨。设备对标可提高管理和维修水平。宝钢股份公司设备系统1996年开始与国际同行一流企业对标后，点检维修模式从全员设备维修管理提高为预知状态维修管理，点检工具从五官和简单机电工具提高为使用震动和红外线测量仪，公司设备建立状态诊断监测受控点从1997年2564,台已扩大到目前的5300台范围，从2002年3月起对轴承、旋转设备采用最新的设备状态数据采集器进行点检管理。人力资源对标可提高劳动生产