《恒大地产集团地区公司管理办法》(DOC40页)

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第41页 共41页恒大地产集团地区公司管理办法第一章 人事管理第一条 各地区公司组织机构设置、定岗定编方案及薪资结构体系由集团公司统一制定并发文执行。第二条 各地区公司员工年度薪资调整方案经集团人力资源中心审核后，报集团董事局主席审批后实施。第三条 各地区公司协助总经理助理及以上干部的录用及定薪、转正定级、任免、解聘等经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后，由集团人力资源中心汇总，每月1日报集团董事局主席审批后实施，其中董事长（或主持工作一把手）的解聘即时报集团董事局主席审批后实施。第四条 各地区公司三线城市项目总经理及其他

2、员工(物业公司领导班子以下员工除外)的录用及定薪、转正定级、内部调动、任免、奖惩、解聘等由各地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后实施，不符合公司入职及提拔晋升条件的由集团人力资源中心汇总、审核，每月1日报集团董事局主席审批后实施。第五条 凡在集团系统被辞退及自行离职的人员，各地区公司一律不得录用，特殊情况由集团人力资源中心汇总、审核，每月1日报集团董事局主席审批后实施。第六条 各地区公司领导班子职能分工调整须报集团人力资源中心，并由人力资源中心汇总上报集团各业务直管副总裁审核、报集团分管领导签署意见，每季度首月1日再报集团董事局主席审批后执行。各地区公司三线城市项目总经理的调整及项目分管情

3、况须每月底25日前报备集团人力资源中心。第七条 集团公司对地区公司员工因严重违反公司制度、指令或工作失职，从而决定给予的警告、通报批评、扣罚奖金、降薪、降职、免职、辞退等处分由集团直管副总裁审批执行。第八条 各地区公司之间及与集团系统其他单位之间的人事调动每月1日审批，其中地区公司领导班子成员及三线项目总经理的调动报集团董事局主席审批后实施；地区公司其他员工的调动由集团人力资源中心总经理审核、审查、审批后实施，并每月呈集团董事局主席阅。第九条 员工请假及出差各地区公司董事长（或主持工作一把手）的考勤情况由集团人力资源中心汇总于次月15日前报董事局主席阅；各地区公司领导班子成员及三线城市项目总经

4、理的请假由董事长审批，国内出差报上一级领导审阅，每月31日前由行政人事部汇总报董事长审批。部门一把手的请假、国内出差由上一级领导审批；部门副职及以下员工的请假、国内出差由部门一把手审批。所有员工国外及香港、澳门、台湾的出差由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。第十条 各地区公司社会保险缴纳方案报集团人力资源中心备案，住房公积金缴纳方案须报集团人力资源中心审批。第十一条 各地区公司须及时与员工签订劳动合同，其合同版本须报集团人力资源中心审批后方可使用。第十二条 集团各中心每月所有的奖励和处罚文件均须抄报集团人力资源中心，人力资源中心每月全面检查各单位行政人事部对各项奖罚的执行情况，并将检查结

5、果反馈各相关中心核实。对行政人事部未按文件执行的，当月发现一人次给予行政人事部负责人降三级工资的处分，三人次给予免职处分，超过三人次给予开除处分。第二章 财务资金管理第十三条 财务管理模式财务由集团统一管理，统一执行集团财务管理制度。对外提供财务报表须经集团财务中心审核批准。第十四条 资金管理模式1、资金由集团统一计划管理。财务部门必须严格执行集团资金计划。2、资金中心制定地区公司月度/年度融资计划，经资金直管副总裁审核后报集团资金分管领导审批，再报董事局主席审批后执行，并按月实施考核。3、地区公司因融资工作需要对外提供资料时，审批权限如下：（1）地区公司基础资料及项目基础资料须报地区公司主管

6、资金领导审批；（2）按集团规定签订的商业承兑汇票相关协议（总对总年度协议除外）及商票兑付承诺函报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；（3）集团发文规定融资成本范围内的融资方案,经集团相关部门审核后,须报集团资金直管副总裁审批。超出规定融资成本范围的债务类融资方案再报集团分管领导审批。与已批准的融资方案相符的融资相关承诺书、董事会决议、股东会决议、融资合同及协议、银行承兑汇票、商业承兑汇票总对总年度协议等相关资料须经集团相关部门审核后,须报资金直管副总裁审批。与已批准方案不符的,须经集团相关部门审核后，须报集团资金直管副总裁审批，再报集团分管领导审批。（4）创新类融资方案、融资合同及协议等，

7、经主管融资业务领导、集团相关部门、上市公司董事会秘书，集团财务总监审核后，由资本运营中心直管副总裁审批，再报集团分管领导审批。与已批准的创新类融资方案相符的融资相关承诺书、董事会决议、股东会决议等相关资料须经集团相关部门审核后,须报集团资本运营中心直管副总裁审批。与已批准方案不符的,须经集团相关部门审核后，须报集团资本运营中心直管副总裁审批，再报集团分管领导审批。（5）增资方案，涉及需要办理财产及股权质押、担保手续、股权过户手续，董事、监事、法人及公司章程变更等具体事项，经集团相关部门审核后，须报集团资金直管副总裁（创新类融资需报集团资本运营中心直管副总裁）审批，再报集团分管领导审批。4、地区

8、公司内部各公司之间的往来款项及支付集团公司款项由地区公司主管资金领导审批。5、地区公司申请集团公司拨付款流程、审批权限：（1）除按规定由集团拨付的到期贷款本息，其他款项均由地区公司自筹解决。（2）集团拨付、拨借款项，由地区公司申报，资金中心、财务中心审核后，5000万元以下（含5000万元）报集团财务直管副总裁审批；5000万元以上的，再报集团资金分管领导审批。（4）地区公司申请集团拨借的任何款项须确定还款日期，不按期归还的，给予董事长（或主持工作一把手）降六级工资处分。6、开具商业汇票视同现款支付管理，地区公司须建立商业汇票台账，确保到期兑付。7、无论任何原因，地区公司开具的商业汇票、贷款本

9、息，必须确保资金在到期前 2个工作日到账；否则每发生一次，给予资金部经理、财务部经理降一级工资处分，给予主管资金公司领导降二级工资处分，给予董事长(或主持工作一把手)降三级工资处分；一旦发生上述情况，集团信息化系统自动生成处分文件并执行。第十五条 对外付款审批1、银行日常手续费由财务部负责人审核支付；地区公司支付工程款、正常报建规费、到期还贷本息、税费、广告费、工资奖金等，由董事长(或主持工作一把手)审批。2、土地方面款项50万元以下（含50万元）的付款由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；50万元以上、2000万元以下（含2000万元）的，报集团投资中心审核后报直管副总裁审批；2000万

10、元以上、1亿元以下（含1亿元）的，直管副总裁审核后报集团分管领导审批；超过1亿元的，直管副总裁审核后报董事局主席审批。3、土地方面款项中的拆迁款，300万元以下（含300万）的付款由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；300万元以上，1000万元以下的（含1000万元），报集团投资中心审批；1000万元以上、2000万元以下（含2000万元）的, 报集团投资中心审核后报直管副总裁审批；2000万元以上、1亿元以下（含1亿元）的，直管副总裁审核后报集团分管领导审批；超过1亿元的，直管副总裁审核后报董事局主席审批。4、非正常规费（如罚款、滞纳金等）100万元以下（含100万元）的，由地区公司董

11、事长(或主持工作一把手)审批；100万元以上的，需附批复后的报告，100万元以上、200万元以下（含200万元）的，经管理及监察中心审核后，报集团直管副总裁审批；200万元以上的，再报集团工程建设分管领导审批。5、无合同、手续不全、超合同（工程结算款、主体及园建暂定总价除外）等非正常情况的付款，每一业务事项累计100万元以下（含100万元）由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；100万元以上的，200万元以下（含200万元），报管理及监察中心直管副总裁审批；200万元以上的，报集团分管领导审批。6、工程预借款不超过施工单位承建项目累计进度款总额10%，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审

12、批；超过10%的，经管理及监察中心审核后，报直管副总裁审批，再报集团工程建设分管领导审批。申报时须列明该项目总借款与累计进度总额、已付进度款、借款原因及扣款时间。当月工程预借款总额不得超过该公司上月对外支付进度总额的3%。工程预借款须在3个月之内扣回，结算前累计总支付比例不得超过累计进度款的90%。第十六条 费用报销和非经营性支出的审批1、标准以内的车辆使用费由财务部门负责人审核后报销。2、出差标准内的差旅费由财务部门审核后报销，超标准的报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。国外出差费用报销由出差审批人审批。3、所有日常费用报销由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。4、因工伤、意外事故

13、、重大疾病等特殊原因需在国家规定的赔偿、补偿之外另行补偿的，单笔10万元以下（含10万元），由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；10万元以上、50万元以下（含50万元）的，再报人力资源中心审批；超过50万元的，再报集团业务口分管领导审批。5、业务费的开支，只有一个项目的公司，年度业务费不超过30万元（含30万元），每增加一个项目增加年度业务费不超过15万元（含 15万元）。如确因工作需要，费用额度不足以支付的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)当面口头向集团财务分管领导汇报情况，并提交增加业务费的书面申请报告，由集团财务分管领导审批后执行。6、业务费不允许分解给各部门。 7、业务费开支

14、按季考核，年终统算。季度业务招待费超标的，超标部分50%对地区公司董事长(或主持工作一把手)扣罚，节约顺延计入以后季度考核额度；年终统算累计季度扣罚超过年度统算扣罚金额的部分予以补回，年度节约部分的30%对地区公司董事长(或主持工作一把手)进行奖励。第十七条 借款各公司借支备用金必须由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批，经办人必须在业务处理完毕后十五日内到财务部报销。公司所有员工已经审批尚未报销的借款（集团统一安排的专项业务借款除外），只有一个项目的公司，累计余额不得超过50万元（含50万元），每增加一个项目累计余额增加30万元（含30万元）。第十八条 注册公司、公司收购、对外投资，非集团

15、融资需要为外单位提供财产抵押、经济担保、股权质押、股权转让等重大事项，报董事局主席审批。非融资工作需要，对法人、董事、监事、经营范围变更事项，由集团总裁办直管副总裁审批；注册资本变更由集团财务分管领导审批。第十九条 地区公司对外捐赠、赞助支出，按每一个项目全年累计不得超过10万元总额控制，超额部分报集团董事局主席审批。第二十条 集团各中心每月所有的奖励和处罚文件均须抄报集团财务中心，财务中心每月全面检查各地区公司、下属公司财务部各项奖罚的执行情况，并将检查结果反馈各相关中心核实。对财务部未按文件执行的，当月发现一人次给予财务部一把手降三级工资的处分，三人次给予免职处分，超过三人次给予开除处分。

16、第三章 房地产项目投资管理第二十一条 地区公司投资部负责房地产新项目的信息搜集筛选、拿地方案制定、土地合同谈判、履行以及维权取证等工作。具体负责：1、搜集筛选土地出让信息，于每个工作日12：00前报投资中心审核汇总后，报董事局主席阅。2、重点跟进五星项目的进展情况，于每周五12：00前报投资中心审核汇总后，报董事局主席阅。3、编制土地合同月度履约台账，并及时做好土地合同履约过程中的维权取证工作，每月25日前报投资中心备案。集团投资中心负责对上述工作进行管理、指导、监督及考核。第二十二条 新项目上马流程1、地区公司申请购买新项目时，须填写购买新项目考核计划表，并附新项目上马评价因素汇总表、新项目

17、上马标准对比表、利润测算表及项目规划设计条件等相关资料报投资中心审核。2、投资中心对地区公司上报的新项目，按当阶段新项目上马标准进行审核，并由投资中心负责人审批是否同意调研。3、经批示同意调研的新项目，由投资中心、营销中心在接到批示后96小时内，分别完成市场调研，形成独立调研报告。同一批次批示调研的新项目，位于同一城市的，每增加一个项目，调研时间增加24小时；位于不同城市的，每增加一个项目，调研时间增加48小时。经营中心须在调研完成后48小时内完成项目利润测算。上述资料由投资中心汇总，报投资中心直管副总裁审批后，再报董事局主席审批。商业体量较大或有独立商业要求的新项目，商业集团需按照以上时限完

18、成调研。4、新项目取得后，投资中心负责将地区公司填报的购买新项目考核计划表转管理及监察中心、营销中心进行考核。5、地区公司投资部收集项目相关资料，形成新地块开展规划设计的申请报告和附件，经地区公司董事长（或主持工作一把手）签字同意后，报集团投资中心审批。地区公司营销部须对项目及周边楼盘产品类型、开盘时间、去化率、商业及配套配置（原则不少于4个楼盘）等情况进行充分调研，完成项目成本及利润测算，形成项目定位报告，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，在新地块开展规划设计的申请报告报批的同时，报集团营销中心（商业项目还需再报商业集团）审批。集团投资中心对新地块进行调研并确认地区公司上报资料齐全

19、，根据项目拿地进展情况，审批新地块开展规划设计的申请报告，由投资中心总经理签字同意后马上通知管理及监察中心、营销中心、地区公司、建筑设计院、园林集团等相关部门。第二十三条 土地方面的支出，均须签订书面合同。第二十四条 土地合同审批权限1、土地出让合同及其变更合同、与土地合同相关的报政府部门备案的格式合同，报投资中心审批执行。2、二手土地合同（含合同条款变更）金额不超过50万元（含50万元）的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；50万元以上、2000万元以下（含2000万元）的，经投资中心、经营中心审核后，报投资中心直管副总裁审批执行；2000万元以上的，再报董事局主席审批。3、与政府签

20、订的房地产项目投资协议，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；如涉及付款、供地价格或违约责任等任一方面的关键条款的，经投资中心审核后，报投资中心直管副总裁审批；如涉及1000万元以上款项支付的，须再报董事局主席审批。4、地区公司根据土地合同与政府相关部门签订的代建、回迁工程等合同，由投资中心审批。5、招拍挂程序已公示的补偿合同、代建合同、产权交易合同，报投资中心审批执行。6、除本条上述1-5款外的其他土地合同的审批权限按本条第2款规定执行。第二十五条 已有项目周边拓地，经投资中心、管理及监察中心、营销中心共同研究并签署意见，报投资中心直管领导审批后，再报董事局主席审批。第二十六条 土地合同

21、方面款项清收工作，由投资中心制定考核计划，经财务中心签署意见后，报投资中心直管领导审批。第二十七条 土地合同中涉及工商变更登记的，在办理工商变更登记前，地区公司须将办理工商登记的股东会决议、股权转让协议及章程报投资中心审批后执行。土地合同中涉及资产、债权债务剥离的，地区公司需将资产、债权债务剥离方案报投资中心。由投资中心组织经营中心及财务中心研讨、审核、批准后执行。第二十八条 投资中心每月抽查不少于10个项目的土地合同维权取证情况。一经发现维权取证不到位的，对相关责任人及各级责任领导予以问责、降薪、降职直至开除处分。由投资中心直管领导审批执行。第二十九条 土地合同不得转借或私自备份。第四章 设

22、计管理第三十条 集团建筑设计院设计方案审批1、小区规划方案、超高层地标综合体项目定位、超高层公建和商业综合体平立面方案、超高层地标综合体的泛光照明方案及大型项目的声光电方案由建筑设计院完成，再由集团总规划师审核并组织向董事局主席汇报，审批通过后执行。2、小区项目定位、小区竖向设计条件、小区地下室范围方案、住宅新户型单体平立面和外立面材料方案、重要公建平立面和外立面材料及泛光照明方案、大型专业游乐设施选型方案由建筑设计院完成，报集团总规划师审批后执行。其中住宅新户型单体平立面方案、重要公建平立面方案需报董事局主席备案。3、小区住宅屋顶选型方案、小区建筑泛光照明方案、已有户型的标准化及优化方案、已

23、有公建的标准化及优化方案、超高层公建电梯选型和绿建标准及幕墙方案由建筑设计院完成，报建筑设计院院长审批后执行。4、已标准化的住宅和公建单体平立面方案的选用、小型公建平立面及外立面材料方案、社区商业平立面方案和外立面材料及泛光照明方案、公建和住宅电梯选型、单体扩初设计条件、室内专业设计（灯光、舞台、酒窖和大型音响等）方案及施工图由建筑设计院完成，报建筑设计院分管院领导审批后执行。标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、建筑高度200米及以上超高层公建项目的扩初设计图、单体施工图由集团建筑设计院组织完成，分管院领导审批后下发；其它公建项目扩初设计图、单体施工图由地区公司总工室组织外委设计单位完

24、成，初步审核通过后，报集团建筑设计院审核。第三十一条 集团装修设计院设计方案审批 1、住宅新交楼标准装修方案、未标准化的重要公建装修方案由装修设计院完成，再由装修设计院院长组织向董事局主席汇报，审批通过后执行。2、公建装修档次定位、重要公建装修材料方案和软装方案、普通公建装修方案、住宅新交楼标准装修材料方案、已标准化的住宅交楼标准装修方案及其材料方案的优化、新增示范单位装修方案和装修材料方案及软装方案由装修设计院完成，报装修设计院院长审批后执行。3、已标准化的公建装修方案和装修材料方案及软装方案的套用、普通公建装修材料方案和软装方案、单体装修施工图由装修设计院完成，报装修设计院分管院领导审批后

25、执行。第三十二条 地区公司设计方案审批1、住宅项目单体施工图由地区公司总工室组织外委设计单位完成,并对施工图审核,报地区公司主管设计领导审批后下发实施;集团建筑设计院负责对地区公司总工室下发的施工图进行全面审查并考核。2、小区公建配套、教育配套(幼儿园、小学、中学)单体方案图、施工图，独立的回迁房和公租房等非商品房单体方案图、施工图，各类报建图、施工图、需会签的销售资料和招标资料，由地区公司总工室完成，报地区公司主管设计领导审批，抄送集团建筑设计院备案。第三十三条 规划及单体方案调整申报及审批1、规划方案调整申报及审批各地区公司如要求对建筑设计院下发的规划方案进行修改，按以下规定进行申报及审批

26、。（1）如因营销原因导致标准户型比发生变化的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）报集团营销中心总经理（或主持工作一把手）审批后转建筑设计院处理。（2）如因开发报建类原因导致规划调整的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）报集团管理及监察中心总经理审批后转建筑设计院处理。（3）其它由地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后转建筑设计院处理。上述调整由建筑设计院审核完成后，报建筑设计院直管领导审批；如规划调整涉及容积率减少、商住比发生重大变化或规划布局发生重大变化而造成集团利益受损的，须再报工程建设系统分管领导审批后执行。调规后的地库竖向调整，由建筑设计院院长审批。2、单体方案调整申报及审批各地

27、区公司或集团经营部门如要求对建筑设计院下发的单体方案进行修改，按以下规定进行申报及审批。（1）地区公司如因开发报建原因导致单体调整的，由地区公司主管设计领导同意后转建筑设计院处理；其中涉及超高层公建或商业综合体因开发报建原因造成重大方案调整的，须经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意，报集团管理及监察中心总经理（或主持工作一把手）审批后转建筑设计院处理。（2）地区公司如因营销原因需对公建类业态进行重大调整而导致单体调整的，须经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意，报集团营销中心总经理（或主持工作一把手）审批后转建筑设计院处理。（3）集团经营部门如因经营需求原因导致单体调整的，集团经营部门需

28、书面征询地区公司意见，由地区公司主管设计的领导会签意见，集团经营部门负责人同意后转建筑设计院处理；凡涉及对开发报建节点计划严重延误、影响报建验收、对工期有严重延误或对工程造价有较大增加的，需经地区公司董事长（或主持工作一把手）会签意见，并由集团经营部门报其集团直管领导审批同意后再转建筑设计院处理。上述方案调整，由建筑设计院审批；凡涉及对开发报建节点计划严重延误、影响报建验收、对工期有严重延误或工程造价估算增加100万以上的，再报集团工程系统分管领导审批后执行；凡涉及超高层公建或商业综合体平立面方案重大修改的，经集团总规划师审核后再报工程建设系统分管领导审批后执行，其中建筑高度超过300米超高层

29、公建重大修改需再报董事局主席审批。第三十四条 装修方案调整申报及审批 各地区公司或集团经营部门如要求对装修设计院下发的装修方案进行调整，按以下规定进行申报及审批:（1）地区公司如因开发报建等原因导致装修方案调整的，由地区公司主管设计的领导同意后转装修设计院处理；凡涉及对工期有严重延误或建设成本有较大增加的，需经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，再转装修设计院处理。（2）集团经营部门如因经营需求原因导致装修方案调整的，集团经营部门需书面征询地区公司意见，由地区公司主管设计的领导会签意见，集团经营部门负责人同意后转装修设计院处理；凡涉及对工期有严重延误或工程造价有较大增加的，需经地区公司董

30、事长（或主持工作一把手）会签意见，并由集团经营部门报其集团直管领导审批同意后再转装修设计院处理。（3）凡涉及平面功能调整的，按集团建筑设计院方案调整申报审批流程执行。上述方案调整，由装修设计院审批；凡涉及对原通过集团董事局主席审批的方案作重大调整的，集团装修设计院审核完成后，再由装修设计院院长组织报集团直管领导审批后执行；凡涉及对工期有严重延误或工程造价估算增加100万以上的，需再报集团工程系统分管领导审批后执行。第三十五条 设计招标如涉及标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、建筑高度200米以上超高层公建、大型旅游综合体从规划到单体施工图等由集团建筑设计院负责组织；涉及新标准化的住宅装

31、修方案及施工图、新标准化的公建单体装修方案及施工图等由集团装修设计院负责组织。按相应审批权限定标。建筑高度100-200米(含200米)超高层公建项目从方案深化到单体施工图设计由地区公司负责组织招标及定标,设计单位和设计团队报集团建筑设计院审查，地区公司按相应审批权限定标。第三十六条 住宅、公建项目涉及重大质量成本的26项设计方案须经设计成本质量控制中心审批通过后实施。26项设计方案为：基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV及以上供配电方案、小区采暖方案、小区永久用水方案、住宅集中热

32、水方案、住宅小型中央空调方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁设计方案、市政道路方案、新技术新产品方案、智能化方案、园林水处理方案、园林声光电方案、预估造价超过300万元（含300万）的场地地基处理设计方案、预估造价超过100万元（含100万）的结构加固设计方案。第三十七条100200米超高层公建项目涉及重大质量成本的17项设计方案须经设计成本质量控制中心审批通过后实施。17项设计方案为：竖向方案、地下室平面方案、塔楼核心筒方案、基础型式、建筑消防方案、幕墙方案、给排水方案、空调方案、供配电方案、火灾自动报警及消防联动控制系统方案、智能化方案

33、、影音系统方案、室外综合管网方案、消防性能化分析报告、主体结构方案、地下室结构方案、基础方案。第三十八条 设计方案未报审或未按流程报审的、未按审批方案执行的、对审批通过的设计方案作较大调整未重新报审的，给予相关责任人扣罚处分；造成较大成本浪费及严重质量问题，给予责任人降薪、降职、免职、开除处分。第三十九条 初步勘察阶段的岩土工程勘察方案、场地地震安全性评价方案、场地的地质灾害评估方案、基坑支护岩土工程勘察方案、详细勘察阶段的岩土工程勘察方案、施工勘察阶段的岩土工程勘察方案等6个岩土工程勘察方案必须经设计成本质量控制中心审批通过后实施。未经审批先行施工或未按审批方案执行的，给予责任工程师降三级工

34、资处分，扣罚地区公司总工室主任1000元，扣罚地区公司分管设计领导500元。设计成本质量控制中心每月对勘察报告的质量按不少于5%比例进行抽查。第四十条 主体结构及地下室的钢筋含量控制指标须报设计成本质量控制中心审批，控制指标纳入设计合同。施工图下发前，对钢筋含量进行测算，测算结果超出控制指标，地区公司总工室应组织外委设计院进行原因分析和设计优化，优化后仍超出控制指标，应重报设计成本质量控制中心审批。未按要求执行的，给予相关责任人扣罚处分。检查发现钢筋含量超过审批指标5%，给予相关责任人扣罚、降薪、降职、免职处分。第四十一条 地区公司总工室须将住宅小区智能化施工图报设计成本质量控制中心审查后实施

35、。第四十二条 地区公司总工室须将100200米超高层公建项目施工图报设计成本质量控制中心进行全面审查。第四十三条 设计成本质量控制中心对住宅、公建施工图和园建结构、水、电施工图，以及公建装修阶段机电专业施工图，每月按不少于10%比例进行抽查。第四十四条 园林集团须将园建结构、水、电标准化施工图和园林水处理、园林声光电施工图报设计成本质量控制中心审查后实施。第四十五条 地区公司应按照设计成本质量控制中心审批通过的供配电方案、永久用水方案、采暖方案进行报建，尽最大努力仍达不到的，须提出处理意见及解决方案，报集团分管领导审批。事后发现没尽最大努力实现公司利益最大化的，给予分管开发领导降一级工资以上处

36、分。第四十六条 地区公司总工室须将变压器总安装容量报设计成本质量控制中心审批，地区公司开发部应按设计成本质量控制中心审批的容量报政府部门。尽最大努力仍达不到的，应将开发工作情况、当地供电部门负荷指标规定、周边楼盘负荷指标情况等形成呈批报告，报集团分管领导审批。第四十七条 地区公司总工室负责组织有相关专业资质的外委设计院对深基坑、高边坡、堤坝、港口码头、填海造地等专项工程方案进行设计，并组织社会专家对方案进行评审。第四十八条 对超高层建筑或特殊场地（如严重湿陷性黄土、盐渍岩土、深厚软土、岩溶发育等），收到勘察报告7天内，地区公司总工室负责组织至少3名当地岩土工程专家对勘察报告进行评审。第四十九条

37、 涉及质量安全的重大技术问题，由地区公司总工室、管理及监察中心组织，设计成本质量控制中心参加并形成处理意见。出现问题隐瞒不报造成严重后果的，给予相关责任人降薪、降职、免职、开除处分。第五十条 涉及品牌声誉的、特别严重的安全质量事故，由管理及监察中心组织，设计成本质量控制中心参加，对现场进行评估并形成初步意见（根据需要可组织各级专家参加论证会），报集团分管领导审批后开展下一步工作。第五十一条 地区公司凡采用设计、施工捆绑招标的基坑支护工程由地区公司总工室组织进行技术标设计方案评审。第五十二条 首期园林方案由园林集团负责完成，报直管副总裁审批后下发；首期园林以外区域的园林方案，由园林集团园林设计院

38、院长审批后下发。园林施工图由园林集团设计院负责完成。各地区公司如需对审批下发的园林方案进行重大调整，须由地区公司报董事局主席审批，园林集团依据批示调整完成方案再报董事局主席审批。第五十三条 各地区项目的园林设计如需外委的由园林集团负责招标，园林集团董事长审批。第五十四条 各地区项目开盘区域的园林设计现场服务由园林集团负责，包括勘察场地、图纸会审、材料确板、核实与调整施工工艺、落实图纸实施效果、调整方案或图纸、调整材料、解决现场技术问题、参与竣工验收等。第五十五条 地区公司总工室必须严格按照集团审批的方案进行报建及实施，如有任何调整必须按程序报集团审批后实施；对所负责的方案图、报建图（含规划、单

39、体、消防、人防、节能、环评、卫生防疫、防雷等）、施工图、需会签的销售资料和招标资料进行专业校对、分管主任审核，报地区公司主管设计领导审批后执行。否则，经集团直管领导审批后，给予总工室各级责任人员及责任领导降薪、降职、免职直至开除的处分。集团建筑设计院考核，每月抽查上月完成各类工作的10%。第五十六条 地区公司总工室须组织外委设计院参加施工阶段各项验收工作，重点是勘探报告、基础（试桩及第一根桩的收桩或终孔标准）、地下室各层和各结构标准层及屋顶验筋、设备调试及验收。第五十七条 地区公司总工室须对每期楼栋在放线、三层会验、装修样板房阶段检查现场是否按图施工。第五十八条 地区公司总工室须对外委设计院项

40、目每期土建施工图进行审核后下发。施工图纸会审问题数量过多(总数量超过100处)或有重大设计失误或设计变更不及时导致大量返工的，给予总工室各级责任人员及责任领导降薪、降职、免职的处分，由集团建筑设计院提出报直管领导审批执行，集团建筑设计院考核，每月抽查上月完成工作的10%。第五十九条 地区公司总工室为设计变更的责任部门，设计变更作为施工图的一部分，严禁采用函件、图纸覆盖图纸形式下发，需严格按照设计变更格式执行。地区公司总工室进行的规划方案调整、单体方案调整、装修方案调整、设计变更，如对销售、报建等工作有影响的，需在调整、变更审批通过后24小时内书面通知销售、开发等部门。第六十条 地区公司总工室须

41、对园林集团下发的园林施工图进行复核并组织图纸会审，园林集团参加并及时下发调整图。地区公司总工室负责及时主持协调解决各专业之间的矛盾问题，确保园林效果。第六十一条 集团建筑设计院、装修设计院、设计成本质量控制中心、园林集团设计院对地区公司总工室进行管理、指导、监督、检查、考核，组织对地区公司总工室进行培训。第五章 工程项目招投标管理第六十二条 招标权限下述范围内的工程由各地区公司自行招标。1、设计、勘察、检测、监理、外水、外电、燃气、供暖、消防、电话、网络通信、有线电视、人防、防火门、基坑支护及降水等项目。2、金额在300万元以下（含300万元）的样板房、售楼部装修工程(新项目第一次开盘及新增装

42、修标准除外)可由地区公司与该区域的集团战略合作单位议标；所有普通装修的学校、幼儿园、地区公司办公楼及其他造价在300万元以下（含300万元）地产项目非标准化产品的装修工程由地区公司自行组织招标。3、金额在200万元以下（含200万元）园建工程由地区公司参考集团园建标准价格自行招标，投标单位须为集团战略合作单位。4、须单独招标的幼儿园、综合楼、运动中心（城市盘）或临时售楼部的智能化工程，可由地区公司与该区域的集团战略合作单位议标。5、须单独招标的建筑面积不超过2万平方米的单栋主体工程、集团下发参考价格区间及合同文本的地基基础、保温、钢结构等项目。6、新项目首期开盘范围内的土石方、地基及基础工程。

43、7、 绿化工程由园林集团负责招定标，地区公司招投标部与其签订合同。8、其他预算金额 300万元以下（含 300万元）的工程项目。超出上述范围的由集团各相应招投标中心组织招标。第六十三条 议标权限1、地区公司金额在20万元以上的工程项目原则上必须进行招标；对于有特殊原因无法进行招标需议标的项目，预算金额在 100万元以下(含100万)项目的议标由地区公司主管招投标领导审批; 100万元以上属新项目首期开盘范围内土石方、地基及基础工程及已签订年度协议单位分配具体项目的议标由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；其他100万元以上工程项目经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批再报集团各相应招投标

44、中心总经理审批后实施。严禁先实施后补办议标手续，否则给予地区公司工程部负责人降一级工资的处分，情节严重的给予降职、免职直至开除处分，由地区公司招投标部报集团招投标监察中心考核。隐瞒不报的，给予招投标部负责人降一级工资的处分，集团招投标监察中心考核。2、所有议标单位必须是单位库内资格审查合格的单位，否则给予相关责任人降一级工资的处分，集团招投标监察中心考核。第六十四条 合格单位的征召1、集团招投标中心负责的招标项目地区公司必须提供3家以上合格单位（装修、园建、智能化工程除外）。地区公司自行招标项目合格单位的征召由地区公司负责，必须有3家以上合格单位。2、投标单位的合格要求：必须是品牌和综合实力全

45、国30强单位、本省前5强或国际著名品牌和企业；确无全国及全省行业排名的，入选企业应为行业领先企业。按以上原则征召单位存在困难的，地区公司主管招投标领导可根据实际情况自行确定与项目匹配的投标单位资格标准及征召模式。3、地区公司主管招投标领导汇总由征召小组（招投标部、总工室及采购部）采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位名单，独立筛选确定拟入选单位并亲自或指定专人（一人）向入选单位发正式公函，表达初步建立合作关系的愿望，落实其投标意向。入围单位经落实没有投标意向的，一年内再次征召的须排除在搜集名单外。4、预算金额在 100万元以下（含 100万元）项目的单位考察，由招投标部负责人带队考察；1

46、00万元以上的，由地区公司主管招投标领导带队考察。招投标部负责人带队考察合格的单位须由主管招投标的领导重新带队考察合格后方可参与100万以上项目投标。区域合作的主体单位，地区公司董事长(或主持工作一把手)须到对方总部与其最高负责人会晤，并由主管招投标领导带队进行项目考察。5、对于外电、消防、土石方三类工程，地区公司董事长（或主持工作一把手）必须亲自负责单位的征召工作，并与施工单位负责人直接面谈，确定投标单位；对于外水、供暖、燃气、有线电视四类工程，由地区公司主管招投标领导或项目公司负责人亲自负责单位的征召工作，并与施工单位负责人直接面谈，确定投标单位。6、严禁推荐投标单位或接受单位自荐，一经发

47、现，立即开除。第六十五条 定标权限1.地区公司负责招标项目的定标在以下情况下由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行；（1）预算金额 300万元以下(含300万元）的主体、装修、外水、外电、燃气、供暖、消防类及年度协议定标项目；（2）主体及装修工程各单项子目报价均在集团下发参考价格区间上限内的；（3）预算金额 300万元以下(含300万元）非最低价单位中标项目。2、地区公司负责招标项目的定标在以下情况下由地区公司主管招投标领导审批后执行:（1）主体、装修工程以外的项目各单项子目报价均在集团下发参考价格区间上限内的；（2）定标价根据年度协议套价的设备类、铝合金门窗等；（3）新项目首期开盘范

48、围内土石方、地基及基础工程；（4）其他预算金额 300万元以下（含300万元）的项目。超出上述第1、2点范围的定标，须由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后再报集团各相应招投标中心总经理审批；2000万元以上的再报直管副总裁审批。第六十六条 补充合同核价权限1、涉及单价变化、补充单价的补充合同核价：增减金额20万元以下（含20万元)或增减金额100万元以下（含100万元）且金额增减幅度小于原合同5%（含5%）的，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。不属于上述范围的报集团各相应招投标中心总经理审批；超过200万元的再报直管副总裁审批。2、涉及工程量变化的补充合同核价，增减金额在以下范围

49、内的由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批：（1）原合同金额100万元以下（含100万元）的，增减金额小于50%（含50%）或小于20万元（含20万元）；（2）原合同金额100-200万元（含200万元）的，增减金额小于原合同金额45%（含45%）或小于50万元（含50万元）；（3）原合同金额200-300万元（含300万元）的，增减金额小于原合同金额40%（含40%）或小于90万元（含90万元）；（4）原合同金额300-500万元（含500万元）的，增减金额小于原合同金额35%（含35%）或小于120万元（含120万元）；（5）原合同金额500-700万元（含700万元）的，增减金额小于原

50、合同金额30%（含30%）或小于175万元（含175万元）；（6）原合同金额700-1000万元（含1000万元）的，增减金额小于原合同金额25%（含25%）或小于210万元（含210万元）；（7）原合同金额1000-1500万元（含1500万元）的，增减金额小于原合同金额20%（含20%）或小于250万元（含250万元）；（8）原合同金额1500-2000万元（含2000万元）的，增减金额小于原合同金额15%（含15%）或小于300万元（含300万元）；（9）原合同金额2000-3000万元（含3000万元）的，增减金额小于原合同金额10%（含10%）或小于300万元（含300万元）；（10

51、）原合同金额超过3000万元的，增减金额小于原合同金额5%（含5%）或小于300万元（含300万元）；超出上述范围的，报集团各相应招投标中心审批；超过400万元的再报集团直管副总裁审批。第六十七条 基坑支护项目原则上需设计施工捆绑招标，首期开盘范围内的基坑若设计与施工分开招标有利于加快开工的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批同意后可设计施工分开招标。第六十八条 地区公司监察分室可随时参与本公司项目的开标并须遵守开标现场纪律。第六十九条 地区公司在每月5日前，将最新招标工作台帐报集团招投标监察中心。集团招投标监察中心每月10日前将本月招标工作台帐汇总后，报管理及监察中心、集团分管领导及董

52、事局领导阅。第六章 合同管理及合同履约监督管理第七十条 合同订立审批权限1、金额10万元以上（含10万元）必须签订合同（委托除外），金额不超过10万元的，不该签的合同，不允许签合同。2、工程类合同（含年度）金额1000万元以下（含1000万元）、其他类合同（含年度）金额300万元以下（含300万元）的由地区公司主管合同领导审批；工程类合同（含年度）金额1000万元以上、其他类合同（含年度）金额300万元以上，按范本签订、与定标结果一致的由合同管理中心负责审批；无范本、与定标结果不一致或修改条款，且合同管理中心无法决定的，再报相关口直管副总裁审批。3、材料物资采购类（含营销物料采购）及报建类合同

53、由地区公司主管合同领导审批。4、根据集团或地区年度合同约定签订的项目合同由地区公司主管合同领导审批。5、根据土地合同约定、规划设计要求及当地政府强制规定的公建配套设施移交合同由地区公司主管合同领导审批。第七十一条 合同变更审批权限1、工程类（含年度）补充合同金额增加100万元以下(含100万元)的由地区公司主管合同领导审批；100万元以上、400万元以下（含400万元）的由合同管理中心审核后实施；400万元以上的再报直管副总裁审批。工程类（含年度）补充合同减少金额的由地区公司主管合同领导审批。其他类（含年度）补充合同增加金额20万元以下(含20万元)的，由地区公司主管合同领导审批；20万元以上

54、的报直管副总裁审批。其他类（含年度）补充合同减少金额的由地区公司主管合同领导审批。同一份合同，既有增加又有减少金额的，按合计后金额确定报批权限。2、材料物资采购类（含营销物料采购）及报建类补充合同由地区公司主管合同领导审批。3、在合同履行过程中，根据实际情况需要修改集团合同范本重要条款（付款条件、结算方式、违约责任及其他影响我方权益的条款）的，原合同为集团权限的补充合同报集团合同管理中心审批；原合同为地区权限及修改其他非重要条款的补充合同由地区公司主管合同领导审批。4、主体、装修、园建工程合同实际造价超过原合同10%的，应按调整后的合同金额签订补充合同，已完成结算的除外。第七十二条 合同管理其

55、他规定1、集团已签订战略合作合同，地区公司在签订具体合同时必须与战略合作单位签订（战略合作合同已明确签约主体的除外），确因实际操作需要变更签约主体的，签约主体为战略合作单位全资子公司，且战略合作单位已为其提供担保的，报集团合同管理中心审核后实施，同时呈直管副总裁阅；非全资子公司的，由集团合同管理中心出具意见后报直管副总裁审批。2、严禁以会议纪要、施工备忘录、施工签证、来往函件等形式进行赔偿、补偿、奖励及上调价格。第七十三条 合同履约监督1、集团合同管理中心对各地区公司的合同履约监督管理工作进行业务指导、监督与考核，每季度组织各地区公司合同管理部及相关部门开展专项履约检查，并对检查结果按不低于1

56、0%比例进行抽查。发现维权取证不到位的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报直管副总裁审批执行。2、地区公司合同管理部督促指导合同履约责任部门对合同履约的关键控制点（如工期节点、付款节点、验收结果等）及出现的履约问题（如工期违约、质量事件、安全事件、停窝工等）做好维权取证工作。3、工程类合同履行中，确因我方原因造成施工单位提出的索赔申请，20万元以下（含20万元）的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。20万元以上的，地区公司将初审意见报合同管理中心，由合同管理中心与相关招投标中心、预决算审计中心共同出具审核意见报直管副总裁批示后反馈给地区公司。地区公司依

57、据集团审核意见与施工单位进行谈判，谈判结果必须按以下权限审批同意后，再签订补充合同：20万元以上、100万元以下（含100万元）的报直管副总裁审批；金额100万元以上、200万元以下（含200万元）的报集团分管领导审批；200万元以上的再报集团董事局主席审批。第七章 开发报建、工程建设及计划管理第七十四条 管理及监察中心负责集团工程建设系统计划管理、开发报建、工程管理及综合监察方面的管理、指导、监督及考核工作。第七十五条 管理及监察中心制定各地区公司月度工程建设计划、开发报建计划，报集团直管副总裁审批后发文执行，并实施考核。第七十六条 地区公司工程管理部每月根据集团下达的月度计划制定内部工作计

58、划，经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后发文执行，工程管理部负责督促落实并考核。对计划质量差、漏项严重或内部考核流于形式的，经集团直管副总裁审批后，给予工程管理部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。对各部门由于责任问题导致工作重大延误的，工程管理部可提出降薪、降职直至免职处分的意见，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后执行。对工程管理部督促不力、毫无作为的，经集团直管副总裁审批后，给予工程管理部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。第七十七条 对工程建设长期滞后但未能采取有力措施的，经集团直管副总裁审批后，给予工程管理部负责人、工程部负责人、主管工程领导、三线城市项目总经

59、理问责、降薪、降职直至免职处分。由于工程建设原因导致交楼延期的，经集团分管领导审批后，给予工程部经理、主管工程领导、董事长（或主持工作一把手）降薪、降职直至免职处分。由于资格审查流于形式且招标质量很差，导致开盘或交楼延期的，经集团分管领导审批后，给予招标部经理、主管招标的领导降薪、降职直至免职处分。由于开发报建原因导致开盘延期或交楼前配套未能开通或验收手续不齐的，经集团分管领导审批后，给予开发部相关责任人及各级领导降薪、降职、免职直至开除处分。第七十八条 非正常规费（如罚款、报建费产生的滞纳金等）100万元以上、200万元以下（含200万元）的，经管理及监察中心审核后，报集团直管副总裁审批；2

60、00万元以上的，再报集团工程建设分管领导审批。集团每季度公布非正常规费情况的排名。第七十九条 公建配套方案报管理及监察中心、集团建筑设计院审批；不符合设置下限原则要求的，再报集团工程建设直管副总裁审批。人防工程设置方案报管理及监察中心审批；不符合设置下限原则要求的，再报集团工程建设直管副总裁审批。第八十条 管理及监察中心每月对地区公司开发报建工作进行检查，发现有重大问题的，经集团直管副总裁审批后，给予开发部相关责任人及各级领导降薪、降职、免职直至开除处分。管理及监察中心每月对地区公司开发部工作检查、抽查规定如下：1、收地时须委托有资质的测绘部门核定用地红线和用地面积，抽查比例不小于50%；2、

61、每个项目报建总面积至少达到规划容积率等重要经济指标，进行100%检查；3、总规方案图、单体报建图、施工图及销售用图的一致性方面，抽查比例不小于10%；4、楼栋动工前须委托规划局认可的测绘部门进行放线，工程至正负零时完成验线，抽查比例不小于20%；5、公建配套、人防工程设置方案是否按集团审批方案实施，进行100%检查；6、正常报建规费、以配套费形式缴纳的配套工程费、100万元以下非正常规费等费用的准确性与合理性方面，按金额的50%进行抽查；7、可退返规费的退返和转扣的及时性方面，抽查比例不少于50%，并每季度公布规费退返情况的排名；8、证照办理的真实性方面，抽查比例不少于50%；9、其他开发报建

62、原因导致公司重大损失的方面。第八十一条 地区公司工程部制定项目开工、开盘、交楼的施工组织设计，经工程管理部审核后，再报主管工程领导审批后实施。管理及监察中心负责督促、检查、落实。第八十二条 管理及监察中心每月对地区公司质量达标情况进行考核，并严格按照制度有效行使质量锤，对出现重大问题的，经集团直管副总裁审批后，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分。管理及监察中心每月对地区公司工程部工作检查、抽查规定如下：1、勘察、桩基础、混凝土浇筑施工阶段工程部须全程旁站监理，管理及监察中心每周突击检查两次以上；2、钢筋、水泥、混凝土、石材、电线电缆、机电设备等主要材料设备是否符合设

63、计及合同要求，抽查比例不少于20%；3、建筑物的定位放线，抽查比例不少于20%；4、土方回填工程密实度检测，抽查比例不少于20%；5、每个人工湖的地基处理、防水层施工质量；6、每层混凝土浇筑完成达到龄期（28天）后一周内，对混凝土的实体结构进行回弹检测；7、卫生间、阳台、外墙、屋面、露台等部位的蓄水或淋水试验，抽查比例不少于20%；8、装修工作面移交质量（建筑结构尺寸、空鼓、裂缝、带压施工等），抽查比例不少于20%；9、墙地砖空鼓、接缝高低差、墙纸发霉、木地板空鼓，抽查比例不少于20%；10、精装修期间成品保护实施情况及不合理交叉施工情况；11、样板先行执行情况，抽查比例不少于20%；12、原

64、始技术资料、分部分项验收资料及竣工验收资料等及时归档、整理情况，抽查比例不少于10%；13、其它各种较为严重的偷工减料、不按图施工的情况。第八十三条 管理及监察中心负责对工程部影响工程造价的工程量确认类审批文件每月抽查不少于10%。对于弄虚作假的，经集团直管副总裁审批后，给予工程部相关责任人及各级领导降薪、降职、免职直至开除处分，情节严重的予以立案查处。第八十四条 管理及监察中心每月抽查工程部分部分项验收及竣工验收工作，管理及监察中心每月抽查20%。对于未及时组织验收或验收流于形式或验收合格后仍存在重大问题的，经集团直管副总裁审批后，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分。第八十五条 工程管理部必须严格按照集团工程建设管理制度做好各项验收的检查、指导、督促、管理工作。管理及监察中心每月对工程管理部的工作进行抽查，抽查比例不小于10%。对工程管理部工作严重不到位的，经集团直管副总裁审批后，给予相关责任人降薪、降职、免职直至开除处分。第八十六条 工程管理部每月组织现场安全文明检查，管理及监察中心每季度专项检查现场重大安全隐患，对工程部整改不及时的，经集团直管副