PMP秘籍-考前必看.doc
《PMP秘籍-考前必看.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《PMP秘籍-考前必看.doc(19页珍藏版)》请在装配图网上搜索。
【前言】为了给大家冲刺,写的一些心得。看题必死,看书必过,看秘籍,嘿嘿以下所有内容必会,注意在做题中以下内容没有出现的任何选项都不要选,都是错的,只选宝典里面有的、祝我们大家好运,加油!第1-3章1、项目本质临时性(结果是永久性,如纪念碑)独特性渐进明细2、明细过程:项目目标-产品范围-项目范围-项目计划3、项目六重制约:范围时间成本质量风险资源4、项目和运营:共同点,都耗费都有管理过程都为战略服务不同,临时性、独特性;持续性,重复性5、项目管理PPTS人 流程 工具 体系;(知识、人、工具、技术应用于项目满足项目需求)6、范围变更影响成本比和进度,进度和成本变更不一定影响范围。明确提出进度和成本无法修改可以变更范围。常见的是预算,其次是进度。成本超,缩小范围。7、项目组合:选择做什么项目,作用是资源排序(记住例子,书上的是水电气铁路机场组合是项目组合);项目集:有依赖关系,获得额外利益,集中协调管理(记住例子,书上的是卫星例子)8、组织项目管理OPM:战略驱动,组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践9、PMO:在项目组合、项目集、项目与公司考评体系建立关系。是重要干系人,资源选择、管理。PMO与项目经理目标不同。11、人力投入,执行最高变更代价,开始低,后面高风险,开始高,后面低影响:开始高,后面低。12、产品生命周期包含项目周期,所有行业相同。项目生命周期有项目阶段组成,项目管理过程五个过程组。生产周期行业不同,管理周期一致。项目生命周期重叠交叉。13、项目干系人:能影响项目决策、活动和结果的个人、群体或组织。项目经理,管理干系人期望和平衡干系人利益。14、三种生命周期预测型,有行业基础。增量大型项目适应性,需求变化多15、发起人:财务资源、项目章程及变更,验收审批,重大风险,超出项目经理范围16、PMO:集中协调、直接管理项目;支持型 控制型 指令型;17、项目经理:实现项目目标的个人职能经理:分配部门员工到项目,批准项目计划,考核个人绩效,风险管理。运营经理:核心业务运营领域。18、项目经理:管理干系人,评估团队绩效,干系人沟通付诸于责任19、客户用户、卖方合作伙伴都是干系人;运营干系人:需求记录在干系人登记册,影响登记在风险管理计划。20、组织结构是事业环境因素。组织治理强制性制约,判断项目成本依据。项目治理规范管理项目。21、商业价值:业务整体价值,实现综合战略规划和管理,实现有效的投资管理和预期的商业价值。22、工作绩效数据(执行)-工作绩效信息(分项监控)-工作绩效报告(整体监控)23、矩阵最大冲突,界限不清。平衡矩阵项目经理,全职预算控制是混合型未授权全权资金管理。协调员大于联络员、汇报级别权力。24、组织过程资产:可控环境因素,不可控包括组织文化,人事制度,商业数据库25、项目失败原因:高层支持太小,项目管理管理太差,计划不好,沟通无效。第4章 项目整合一、制定项目章程:1、项目经理是整合者。2、项目章程:项目与战略联系起来内容:项目目标、成功标准、主要风险、总体预算,项目经理职权3、SOW:业务需求 产品范围描述 战略计划4、商业论证:业务需求和成本效益;例子:市场需求(低耗汽车)战略机会(新课开发)社会需要(饮水系统)环境(降低污染)客户要求(新变电站)技术进步(小的笔记本电脑)法律要求(化学厂)5、协议,主要包括口头协议。有冲突以后面签署为准,以专用为主。6、专家判断和引导技术:整合管理都用,识别风险最有用。引导技术:头脑风暴、冲突出来、问题解决和会议管理等。二、制定项目管理计划7、项目计划:基准用来监控是否到达目标,整体变更控制过程,项目计划会更新和修改。PMI强调过程改进计划。8、项目管理计划:三个基准 范围进度成本 叫绩效测量基准。9大领域+4个专项项目计划是收尾主要参考文件。9、项目文件:所有的文件都是项目文件。三、指导与管理项目执行10、指导与管理项目执行是项目经理与项目管理团队一起做的。11、可交付成果:独特的可验证的产品、成果和服务;核实的可交付:控制质量验收的可交付:确认范围最终产品:结束项目或阶段。12、工作绩效数据(执行-工作):工作绩效信息(分项监控、预测的完工尚需估算):工作绩效报告(整体监控、工作信息汇编)13、会议:交换信息、头脑风暴、方案评估或方案设计、制定决策。面对面最好。四、监控项目工作14、监控贯穿整个项目周期;可以口头提出单必须正式的书面形式记录。15、纠正:符合项目计划;预防:降低项目风险;缺陷补救:识别缺陷,修改或替换该组件;更新:受控文件更新;分析技术:变量变化预测潜在后果。五、实施整体变更控制16、审查所有变更,确保管理经过审批无论大小。17、变更请求-批准的变更请求-确认的变更请求18、CCB:角色在配置控制和变更控制程序中定义,大多情况处理与基准有关的变更,有时也处理与基准无关的重大变更。19、权力和责任一致,小变更PM,大变CCB,终极变发起人或客户。20、变更控制工具,手工或者自动化。21、配置管理:关注可交付成果及各个过程的技术规范。 配置识别、配置记录、配置核实与审计。识别产品或组成部分功能或属性。22、组织在正确的时间以恰当的顺序完成是工作授权系统。工作授权针对工作、配置针对成果、变更针对流程。23、变更原因:外部事件、产品范围、项目范围定义过失或疏忽、一个有增加值变更、应对风险紧急计划或者回避计划。24、变更七步法:1、书面提交给PM(记录)-2分析影响,备选方案-3评估结果通知发起人-4CCB审批-5通知审批结果-6记录变更实施情况-7通知干系人变更结果分发文档。25、变更应对分析:计划执行期无论大小遵循程序,后期与收尾,大签订新合同。小,说服客户。六、结束项目或阶段26、确保验收项目工作都完成、项目目标已经实现;经验教训、存档、评价。如提前终止,记录原因,并记录执行的水平。27、收尾六步法:1、确定收尾程序(完成外部收尾) 2、移交项目成果3、执行内部收尾程序4完成经验总结5项目归档6资源遣散工具只有专家判断。第5章 项目范围管理一、规划范围管理1、范围管理计划:定义、制定、监督、控制和确认项目范围。可以是正式非正式,可以是详细和高度概括的。2、需求管理计划如何分析、记录和管理需求。主要内容:配置管理活动,需求优先级排序,产品测量指标,哪些需求列入跟踪矩阵。二、收集需求3、引导研讨会:跨职能干系人集中讨论。4、群体创新技术:头脑风暴,面对面,缺点:受影响。名义小组:投票排序。概念图,亲和图。多标准决策分析。5、群体决策:德尔菲,背靠背,多轮;大多数,50%,奇数。6、观察:难以或者不愿意清晰说明需求、参与观察者。7、原型法:渐进明细 反复循环 故事板。系统交互图:可视化。8、需求跟踪矩阵:需求与业务目标联系起来。范围并更提供了框架。稳定性、复杂程度和验收标准。三、定义范围9、产品范围:某项产品、服务或成果所具有的特性和功能; 项目范围:为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。备选方案生成:头脑风暴、横向思维、备选方案分析。10、项目范围说明书:产品范围、验收标准、可交付物、除外责任、制约因素、假设条件。四、创建WBS1、把交付物分解较小的、更易于管理的组成部分,包括了全部的产品和项目工作。2、底层叫工作包,安排进度、估算成本、实施监控。3、范围基准:项目范围说明书+WBS+WBS词典4、原则:100%、不开再分、信息透明、40、80小时、独立责任、滚动规划。5、分解:1、识别可交付成果2、确定分解结构和方法3、上层分解为下层4、分配标识号5、核实工作的分解程度6、创建WBS分解是名词,产物是可交付成果;活动定义是动词,产物是活动列表。7、WBS:控制账户(CA)规划包(PP)工作包(WP) 五、确认范围1、客户或发起人审查交付成果,获得客户与发起人的正式验收。2、确认范围:可交付成果验收 控制质量:交付成果正确、满足质量要求两者可同时进行。六、控制范围1、未得到控制变更是范围蔓延,是客户发起的。镀金是团队主动的。资金变动需要变更。项目计划和执行提出增加范围走变更。收尾:小变更说服大变更新合同。第六章项目进度管理一、规划进度1、进度管理计划:正式非正式、详细和高度概括。包括合适的控制临界值。二、定义活动1、工作包分解成果活动2、工具:滚动式规划,近期的工作详细计划3、活动清单:包括活动的标志和足够详细的工作描述。4、活动属性:开始阶段:活动标志、WBS标志、 活动名称;完成阶段:活动编码、描述,紧前后动、逻辑关系,时间提前与之后、资源需求、强制日前。在进度活动中选择、排序和分类。5、里程碑清单:重要时点和事件、列出所有里程碑、哪个是强制的还是选择的。三、排列活动顺序1、路径会聚:一个以上紧前活动、路径分支:一个以上的紧后活动;悬挂,没有紧前也没有紧后。没规划好。2、强制性依赖,法律或客观限制。选择性依赖:外部依赖(天气合适才能滑雪)内部依赖。3、逻辑关系表达:FS SS FF例如:A完成2天后B开始 滞后 A完成2天前B开始 提前。四、估算活动资源1、估算每项活动料、人、设备的种类和数量。2、活动资源需求:所需的资源类型和数量,说明估算依据、确定资源类型、可用性和所需数量而做出的假设。3、RBS资源层次结构,类别:人,料、设备和用品;技能水平、等级水平。4、资源日历:哪些资源可用、何时以及可用多长时间。5、资源属性、来源地、可用时间、数量、能力及技能水平。6、资源直方图-主观、资源日历、客观。五、估算活动持续时间1、单个活动所需工时数;由最熟悉活动的个人和小组实施;渐进明细。不包括任何时间滞后量。2、参数估算:互动历时=成果数量*生产率/可用资源数量3、平均值:(乐+悲+4可能)/6;标准差(悲-乐)/6六、制定进度计划1、CPM:一条或多条,多的话风险大。总时差决定进度灵活性。自由时差决定后续活动的灵活性。开始-开始 完成-完成 最晚-最早=总浮动时间,0和负是关键路径。2、赶工:投入资源,资源换时间 快速跟进:改变活动逻辑关系,增加项目风险。3、关键链:考虑资源约束 资源不确定4、资源优化技术:资源平衡,将非关键路径资源转移到关键路径,导致关键路径变化,进度计划延长。资源平滑:不会改变关键路径。5、项目进度计划:在未确认资源分配和计划开始、计划完成日期之前,计划都是初步的。在批准后。成为基准,跟踪项目绩效。6、里程碑图:关键外部接口、控制节点 横道图甘特图,活动历时、管理层汇报概括性进度计划:按WBS的结构罗列相关活动。项目进度网络图,项目网络逻辑+关键路径进度活动。7、进度基准:特殊版本的项目进度计划8、进度数据:进度里程碑、进度活动、活动属性以及已知的全部假设条件与制约因素。支持细节:资源需求,资源直方图(主观)、备选的进度计划、进度应急储备。9、假设分析:各种情景分析 包括蒙特卡洛分析七、控制进度1、判断进度当前状态、变更是否发生,进行管理2、输出有一个是进度预测、工具有绩效审查-趋势分析-判断绩效、关键路径、关键链、挣值管理。第七章成本管理一、规划成本1、成本管理计划:精确度、准确度、控制临界值。2、财务决策:回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现和净现值。二、估算成本1、粗略估算(类比估算):-2575确定性(自下而上):-510参数估算:数据库和模型 三点:不确定2、成本类别要会:直接间接(估算不考虑)可变固定沉没三、制定预算1、BAC经过批准且按时间段分配资金的完工预算,是每个时间段预算之和。挣值分析中成本绩效基准又称为PMB2、管理储备不包括在成本基准中。工具:历史关系资金限制平衡3、项目资金需求:确定总资金需求和阶段性资金需求,即包括预计的支出也包括预计的债务。总资金需求等于成本基准+管理储备。EV(bcwp)=EAC项目正式完工PV(BCWS) 光是SPI1无法判断进度,因为没有考虑关键路径活动。偏差分析是针对三大基准。四、控制成本第八章质量管理1、质量大师修哈特提出PDCA1.计划(Plan)实施(Do)检查(Chick)行动(Act)计划(Plan)(PDCA循环);由修哈特提出PDS(plan do see),再由戴明改进为PDCA;2. 85%的质量问题应由管理层负领导责任,另外15%由团队成员负责。项目经理负质量管理责任,团队成员负把事作对的成果责任。戴明Deming改进朱兰Juran合用性(Fitness for use)1朱兰质量三部曲:质量计划、质量控制、质量改进;2公司的任务是实现产品的高质量、部门的任务是实现生产的高质量。3合用性是指使产品在使用期间能满足使用者的需求克劳斯比Crosby零缺陷1组织向零缺陷努力、高层管理必须要为整体质量做出承诺;2对质量的测量应该用非一致性成本、质量与需求一致。田口宏一Taguchi1质量是设计出来的,而非检验出来的;2质量成本可以通过标准差函数(损失函数)来衡量一、规划质量1、质量成本:一致性成本分预防(培训,流程,设备) 和评价(测试、检查、破坏性实验)和非一致性成本分 内部失败(返工、废品)和外部失败(责任、保修)又叫失败成本(低质量成本) 2、实验设计,多个因素DOE,一个因素:敏感性分析。3、质量规划七个工具:鱼骨图(根本原因)、直方图(集中趋势、不考虑时间)、帕雷托(少数问题原因)、散点(两个变量,对角线)、核查表(排列)、流程图(顺序、预测)、控制图(过程、7点、稳定、上下线、最大值最小值、规格线、范围)+-3个西格玛4、其他质量规划工具:头脑风暴、力场分析、名义小组5、质量管理计划:输入:识别风险6、过程改进计划:识别增值活动包括:过程边界、配置、测量指标。7、质量测量指标:准时,预算控制,可用,故障率,覆盖率等。8、质量核对单,结构化工具,核实要求是否执行。9、质量不可以降低,等级可以降低二、质量保证1、主要作用:促进质量过程改进、项目是否符合质量标准2、质量审计,结构化审查、目标是识别最佳实践、经验教训。3、过程分析:增值、非增值。 有一个工具是根本原因分析。三、控制质量1、识别原因,消除原因,确保可交付成果。2、在项目规划和项目执行开展质量保证,满足干系人需求和信心。在项目执行和收尾开展质量控制。3、控制质量工具:检查 针对可交付成果;测量结果形成书面报告。4、总结:找出原因 因果(发散思维) 控制内 控制图(时间定义)多问题关键原因 帕雷托(28原则) 费用有限-统计抽样 节约成本第九章人力资源管理一、规划人力1、组织图和职位描述:层级型、矩阵型、文本型2、RAM显示工作包和项目团队成员之间的关系:如项目职能经理各自声称对某工作负责应该关注RAM.3、人力资源计划包括:角色和职责、组织机构图、人力配备计划(人员招募、资源日历,遣散计划,培训等。)二、组建团队1、预分派,虚拟团队(沟通问题:沟通管理计划) 把合适人员分派到位三、建设团队1、作用:提高技能、提高士气减少冲突、提高个人和团队生产率、分享知识和经验。2、塔克曼阶理论:形成阶段(独裁) 震荡(争论)规范(信任)、(参与)成熟(授权、有序、相互依靠)解散(离开项目)3、集中办公:作战室,增强团队能力,加强沟通。4、领导的四个模式:指导、教练、支持、授权。5、团队成员不好角色:寻求认同者、支配者。人力资源大师:蓝皮书马斯洛生理安全社会归属尊重自我实现赫茨伯格保健因素工作工资生活安全破坏激励激励因素自我实现,提升,奖励麦格雷戈X恶Y善 弗鲁姆 激励=效价*期望值 麦克利兰 三种需要 成就、权力、亲和需要。四、管理团队1、权力类型:正式权力、惩罚权力、奖励权力、专家、暗示(与权威有关系)、授权2、冲突管理:撤退回避(输);缓和包容(让一步):一致非差异;妥协调解(各让一步):各方都在一定程度满意;强迫命令:(赢输) 合作解决问题(赢赢):合作态度3、冲突来源:启动规划:优先级 实施收尾:进度。4、领导四类管理风格:民主 (计划阶段)、独裁(执行)、自由(启动)、官僚(收尾)。第十章沟通管理项目经理75-90时间在做沟通。一、规划沟通1、有效果沟通正确时间、正确方式给正确受众,并且使信息产生正确的影响。有效率沟通是只提供所需信息。2、沟通渠道N(N-1)/23、沟通模型:发送方:负责信息传递,保证信息完整,确认信息被正确理解。接收方:负责确保完整接收信息,并作出回应。4、信息沟通步骤:编码-传递信息-解码-反馈5、推拉交互式沟通多国开会,考虑时区。6、沟通管理计划内容需要掌握,如报告清单,会议计划等。7、有利于项目的信息二、管理沟通1、报告绩效:预测、分析,本期完成工作、批准的变更汇总。所有的变更记录于变更日志。三、控制沟通1、作用,随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。2、问题日志:促进沟通,问题共同理解。制定责任人(不能都是PM)未解决的问题往往是导致冲突和项目延迟的主要原因。3、干系人对信息不满意,是沟通问题(规划沟通,沟通计划)。干系人问题,干系人不配合项目,影响项目。干系人管理计划和管理干系人参与。第十一章风险管理风险定义、风险类别(RBS),风险概率影响矩阵 风险预期货币值一、规划风险1、在项目构思阶段开始,项目规划早期完成。2、RBS是按风险类别和子类别来排列已识别的项目风险一种层次结构。3、风险管理计划:方法论,角色,风险类别、预算,时间安排,概率影响矩阵、干系人承受力。不包括某具体风险应对,风险注册表不是风险管理计划的组成部分。二、风险识别1、哪些风险会影响项目并记录其特征过程,鼓励全员参与。2、识别工具:文档审查(匹配)、信息收集技术(头脑风暴、德尔菲-匿名 一致意见 背靠背、访谈、根本原因分析)、检查表分析、假设分析、图解分析(因果图、流程图、影响图)、SWOT分析。3、风险登记册:已识别和潜在风险。三、定性分析1、分析风险概率和影响、风险进行优先排序。2、工具:风险概率和影响评估、概率和影响矩阵、风险数据质量评估、风险分类、风险紧迫性评估、专家判断。四、定量分析1、工具,数据收集与展示:-访谈概率分布2、工具,建模-敏感性分析(龙转风图) 决策树与EMV 输出:项目文件更新3、累积图五、规划风险应对六、控制风险1、风险工具:在评估,风险审计-应对措施和过程有效性,总结经验教训、偏差趋势分析、技术绩效测量、储备分析、会议。2、风险登记册:责任人、职责、触发器、预警信号,应急计划、弹回计划、次生风险。区分风险发生还是发现?发生:实施措施前要变更,批准后,再实施。发现:识别更新风险登记册必选。第十二章项目采购管理一、规划采购1、作用:是否外采,决定采购什么,采购多少,何时采购2、采购管理计划:合同类型,独立估算、标准化采购文件,制约因素和假设条件、自制和外购决策。3、采购工作说明书SOW:详细描述采购的产品、服务或成果。4、采购文件,潜在卖方建议书:信息邀请、投标、建设书、报价书、投标通知以及应答邀请书。5、供方选择标准:客观或者主观。6、合同类型二、实施采购1、作用:内部和外部干系人的期望协调一致。2、投标人会议:一致理解。独立估算:专家谈判:双方均可执行的合同文件;项目经理可以不是采购谈判的主谈判人。三、控制采购1、作用:确保双方履行协议,满足采购需求。2、采购绩效审查:是一种结构化审查,依据合同来审查卖方在规定的成本进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。3、合同变更控制系统,规定修改合同过程。4、检查与审计:验证。记录管理系统:项目管理信息系统的一个自动化工具。5、索赔:有争议的变更或诉求。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。四、结束采购1、采购文件、采购档案(合同文档)、采购审计(采购过程结构化审查、经验教训)采购谈判结束采购(采购管理员正式书面通知)。第十三章干系人管理一、识别干系人1、干系人是影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织。2、重点处理重要干系人,忽视消极影响干系人也会造成项目影响。3、干系人登记册:姓名、职位、地点、角色、联系方式。识别-分析-评估4、权力高利益高,重点管理。权力高利益低:满意。都低:监督;利益高权力低:告知。二、规划干系人1、干人人互动提供清晰且可操作的计划,以支持项目利益。调动干系人参与,管理期望,实现最终目标,由项目经理定期开展。2、分析技术:所有干系人的当前参与程度与计划参与程度。不知晓、抵制、中立、支持、领导。3、通过识别当前参与程度与参与程度的差距,使用专家判断来制定行动和沟通方案,消除差距。4、干系人管理计划:干系人变更的范围和影响;信息频率;三、管理干系人1、满足需要和期望,解决实际出现的问题,主动管理干系人参与可以减低项目不能实现其目的和目标的风险。2、管理技能:引导目标、施加影响、谈判、调整组织行为。人际技能。3、变更日志:记录在项目过程中发生的各种变更,让有关干系人了解这些变更对项目时间、成本和风险的影响。4、问题日志:指定责任人,设定解决问题的目标日前,未解决的问题往往是导致冲突和项目延期的主要原因。三、控制干系人1、作用:干系人的效率和效果。答题技巧:1.沟通的问题:题眼:干系人对信息不满意答案只有3个:沟通管理计划、规划沟通、沟通需求分析2.干系人的问题:题眼:干系人不配合、干系人阻碍项目答案只有2个:干系人管理计划、管理干系人沟通3.变更三要素:1)书面申请;2)跟踪系统;3)审批层次(CCB/PM,但是考试中只有CCB);4.变更是负面的,需要进行控制控制的方法:1)影响可能引起变更的因素;2)变更要符合流程;可能的答案:1)书面申请(或者是将变更记录下来);2)分析影响(比如开会);3)CCB批准; 4)通知干系人(遵循变更流程);5.进度问题,需要恢复:答案只有3个:1)建模技术;2)提前量和滞后量;3)进度压缩;要注意这3个答案的变种6.资源不足,需要恢复:答案只有2个:1)关键链法;2)资源优化技术;要注意这2个答案的变种7.题眼中有“纠正措施”,答案多半是选:帕累托8.题眼中有“最高影响”,答案多半是选:敏感性分析9.采购题目,题眼中有“检索”两字,答案多半是选:记录管理系统10.风险题目,先看风险发生了没有。如果还没发生但是发现了,就按套路来,先定性再定量再规划应对;如果已经发生了,就直接应对,提变更申请11.见到答案里有“申请”、“批准”等,优先选12.题眼里有职能经理,然后说项目经理权力大,就肯定是强矩阵13.团队成员软技能差,应该先记录在“问题日志”里,原因也先记录在此。不一定会产生变更请求14.参数估算中有历史数据和统计方法,是根据历史数据得到不同的数据;类比估算是根据历史数据得到同类的数据;15.范围变更都属于“未知-未知”风险16.PMBOK里有17个计划和3个基准,可分为三类:1)实体计划:3大基准2)综合计划:项目管理计划、沟通管理计划、人力资源管理计划、干系人管理计划3)程序性计划:除2)以外的所有计划,如,范围管理计划、成本管理计划、质量管理计划等答案遇到更新xx计划,一般更新的都是实体计划,程序性计划一般不会更新。综合计划要看情况而定,如项目管理计划,包含基准,当然可以选。剩下3个与人有关的计划,看题目的情况,是沟通问题、干系人问题,还是组织结构变化、人员变动等17.项目失败的原因:1)计划失败目标不现实2)实际失败人不行(软技能不行)18.各个规划过程,仅“规划采购管理”可产生变更,采购可以看出一个独立的知识域。- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- PMP 秘籍 考前
装配图网所有资源均是用户自行上传分享,仅供网友学习交流,未经上传用户书面授权,请勿作他用。
关于本文