管理基础二ppt课件
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管理基础III ProductionDepartmentTrainerBy ThomasChenDate 2002 06 13 B KElectronicLTD 生产计划与进度控制 1 管理始于培训 止于培训 SHENZHENB KELECTRONICCO LTD 本次培训主要内容 产能负荷分析方法 生产计划管理 工作指派管理 进度控制管理 生产计划与进度管理概述 回答问题时间 2 生产计划与进度管理概述 第一部份 3 管理始于培训 止于培训 SHENZHENB KELECTRONICCO LTD 生产计划与进度管理概述 大规模生产作业的兴起 使得组织内的分工愈来愈精细 于是产生了分工及合作问题 事实上在一个组织内部 最高主管象一个指挥中心 在工厂内的生产运作过程中 生产管理部门显然扮演的角色就是 指挥中心 了 生产管理人员就是该中心的指挥官了 指挥管指挥得好 工厂就顺顺畅畅 指挥管指挥得不当 工厂就乱象从生 4 管理始于培训 止于培训 SHENZHENB KELECTRONICCO LTD 工厂内常见的乱象 1 经常停工待料 二天打鱼 三天晒网 2 无休止的加班 天天加班 月月加班 人变成了生产机器 3 前后工序不衔接 我要的你不来 我不要的却拼命过来 4 工场内 半成品堆积如山 流水线无法 流水 作业 5 生产计划表徒有形式 你做你的计划 我做我的生产 生产计划达成率低 生产计划表 变更频繁 不具威望 6 紧急订单很多 生产计划无法执行 7 生产周期无法确定 交货经常甘情愿延迟 影响公司信用 8 过程控制紊乱 品质失控 不良率迅速攀升 返工重工严重 生产计划与进度管理概述 5 管理始于培训 止于培训 SHENZHENB KELECTRONICCO LTD 种种乱象的产生就意味着生产缺乏 秩序 与 纪律 必须通过建立一套科学又合适的 生产计划与进度管理制度 才能消除生产上的乱象 生产计划与进度管理 顾名思义 是旨在规划自产品销售 销售计划与生产计划 生产计划与物料计划 生产计划与生产派工 然后依生产计划做进度控制 来符合销售计划 确保给客户所承诺之交期的一种管理方法 常规的做法是生产部门与销售部门 生产部门与物控部门协调好出货计划 依此为基础来制订的生产计划 并依此进行物料 人力 设备及场所的先期准备 并依计划组织生产排程 再依生产排程做进度控制 生产计划与进度管理概述 6 管理始于培训 止于培训 SHENZHENB KELECTRONICCO LTD 要想建立良好的生产计划和进度管理体系必须 1 制订完善的生产管理运作系统 2 制订长 中 短期的销售计划 3 对自身的产能事先建立分析资料 4 生产前做好完善的生产计划 5 过程中良好的物料供给 6 过程中做好进度的控制与及时调整 生产计划与进度管理概述 7 管理始于培训 止于培训 SHENZHENB KELECTRONICCO LTD 总之呢 生产计划与进度管理 的主要功能 在于应用幕僚部门的少数人员 把进入生产前的所有可能产生的障碍 在事前加以消除或有计划做好准备 使得在一个企业内占绝大多数的生产人员能够顺畅地产出销售部门需要的产品 生产计划与进度管理概述 少数 多数 8 产能负荷分析方法 第二部份 9 管理始于培训 止于培训 SHENZHENB KELECTRONICCO LTD 在很多工厂里 生产计划人员往往从生产部门中调任 这些人员具备的优点就是 对产品的制程及所用之材料 零配件较有经验 但往往这些人作出来的 生产计划 难以执行 形同虚设 究其原因 主要是对产能的分析与了解不够 事前的准备不足 计划与实际进度差距大 产能负荷分析方法 产能的分析主要解决 1 做哪些产品 2 产品的制程如何 3 制程的机器设备如何 设备负荷 4 制程标准时间如何 人力负荷 5 材料的准备时间多长 6 生产和仓储场所大小 场地负荷 10 人力负荷分析方法 11 管理始于培训 止于培训 SHENZHENB KELECTRONICCO LTD 人力负荷分析三步曲 人力负荷分析方法 A 根据月销售计划所拟定的生产计划 针对各种产品的数量 标准时间计算出生产该产品所需要的人力需求 B 比较现有的人力 C 申请增补 宽放率一般设定为15 12 管理始于培训 止于培训 SHENZHENB KELECTRONICCO LTD 人力负荷分析举例 人力负荷分析方法 项目 产品A 产品B 产品C 产品D 产品E 标准工时 计划产量 需求工时 8 10000 80000 3 10 9 6 20000 15000 30000 10000 160000 150000 90000 90000 假设月生产计划如上表 工作天数为26天 每天工作11小时 则人力需求 570000 60 x11 x26 x 1 15 38 2 38人 如果现有的人力30人 则需要向人事部门增补 38 30 8人 13 机器负荷分析方法 14 管理始于培训 止于培训 SHENZHENB KELECTRONICCO LTD 机器负荷分析方法 机器负荷分析方法 1 依生产的机器设备加以分类 如冲床 焊接机 车床等 2 计算各机器设备的产能负荷 例如 焊接机的每分钟焊接数量为 3PCS实际时间 1分钟 3PCS 0 33 PCS标准时间 实际时间 宽放时间 设定宽放时间为20 0 33X 1 20 0 40分机器产能 作业时间 单件标准时间 60分x8h 0 4 1200PCS 15 管理始于培训 止于培训 SHENZHENB KELECTRONICCO LTD 机器负荷分析方法 机器负荷分析方法 3 如果焊接机总共的数量为 10pcs焊接总产能 作业时间 标准时间 x机台数x开机率 设定为90 60 x8 0 40 x10 x90 10800pcs4 将当月内生产计划所需用之机器进行汇总统计 每日应生产数 每种机器设备的合计计划生产数 计划生产天数 5 比较现有机器设备负荷及增补机器设备 16 管理始于培训 止于培训 SHENZHENB KELECTRONICCO LTD 机器负荷分析方法 5 比较现有机器设备负荷及增补机器设备 各种机器设备每日应生产数与现有机器产能相比较 就知道机器设备负荷是过剩或不足 如果机器的产能不足则应增补机器 但如所需增补的机器过于贵重 则应考虑处长工时来提升产量 机器设备之增补非同增补人员 牵涉到资金的筹措 购置时间 安装测试调整时间 因此一般以产品计划及年销货计划来做机器设备的购置计划 因此对于生产要素中的机器设备及人力 应有充分的标准资料 能帮助迅速估算出因生产的产品或数量上的变化 所产生的负荷上的变化 17 管理始于培训 止于培训 SHENZHENB KELECTRONICCO LTD 短期产调整方法 低于需求 高于需求 外包 使用工时 临时工 部分工作外包 加班或轮班 增加临时工 外包收回 减少加班 减少临时工 机器 增加开机时间 减少开机台数 人员运用 训练作业人员 具备二种以上操作技能 18 生产计划管理 第三部份 19 管理始于培训 止于培训 SHENZHENB KELECTRONICCO LTD 生产计划管理 计划是为了妥善的准备及易于过程的执行和控制 生产的型式一般可分为以下两种类型 存货生产型 订单生产型 销售部门依产品及市场状况及促销方法做销售预估 依此来设定最低之成品库存量 从而生成生产计划 接到客户的订单后 才开始拟定生产计划 安排生产 20 管理始于培训 止于培训 SHENZHENB KELECTRONICCO LTD 生产计划管理 生产计划的管理由以下的链条构成 年度销售计划管理 月度生产计划管理 周生产计划管理 日生产计划管理 21 管理始于培训 止于培训 SHENZHENB KELECTRONICCO LTD 生产计划管理 月度生产计划管理 每月的20日左右 销售部门应提出次月的销售每月的22日左右 生管部门应依销售部门的销售计划提出次月的生产计划每月的22日后 物料部门应依生管部门的生产计划提出次月的物料需求计划每月的25日后 采购部门应依物料部门的物料需求计划提出次月的物料请购及进料计划 22 管理始于培训 止于培训 SHENZHENB KELECTRONICCO LTD 生产计划管理 周生产计划管理 周生产计划于每周五由销售部门作成的次周销售计划方案与生管部门的生产计划方案作协商 确认后再制订成正式的周销售计划 生管部门再依此销售计划做成生产计划 在制订周生产计划时须确认物料上没有问题方可排产 周计划发行到各部门后 应即时做人员 机器 工装夹具 材料 生产方法 品质控制之生产前的准备 23 管理始于培训 止于培训 SHENZHENB KELECTRONICCO LTD 生产计划管理 日生产计划管理 日生产计划纯为一种每日的生产安排 是依周计划内所指定的制造单 产品 数量来安排生产 通常是每日上班前填写在 看板 上 机器使用较多的部门 为了方便管理 也可依机器别来安排当日的工作及顺序 24 工作指派管理 第四部份 25 管理始于培训 止于培训 SHENZHENB KELECTRONICCO LTD 工作指派管理 工作指派通常以制造工令的方式下发 过程中的材料领用以领料单为凭证 过程中各工序的物品转移以物品转移单为凭证 产成品入库以入库单为凭证 产成品送检以送检单为凭证 26 管理始于培训 止于培训 SHENZHENB KELECTRONICCO LTD 工作指派管理 排程优先原则 1 交货期原则 交期愈前 应优先排产 2 客户原则 众多的客户 有轻重之分 重要的客户应做重点管理 3 瓶颈原则 工程瓶颈 机器负荷大的应以关注 不可主其中间停产 4 工序原则 工序愈多 工程时间愈长 时间上应多加注意 27 管理始于培训 止于培训 SHENZHENB KELECTRONICCO LTD 工作指派管理 产品设计需要时间 接到订单到物料分析需要时间 采购向零件厂购买零件需要时间 物料运输需要时间 生产需要时间因此呢 自销售部门接到订单开始 到生产完成出货 需要规划一个日程表 然后依此规划表进行工作指派 方可满足到客户的需要 28 管理始于培训 止于培训 SHENZHENB KELECTRONICCO LTD 合理的价格 稳定的品质 良好的服务 准确的交期 客户的期望 29 生产进度控制管理 第五部份 30 管理始于培训 止于培训 SHENZHENB KELECTRONICCO LTD 生产进度控制管理的内容 销售部门把与工厂协商的产能负荷作为每个月接受订单的依据 销售部门排定销售计划 生管部门排定的季度 月度 周生产计划 物控人员依生产计划排定的采购及进料计划 采购部门向供应商下的采购订单 及进料日期计划 物控人员与采购人员确认跟催及控制进料计划 物料仓依制单时间提前备好所需之物料 遇有不足迅速向物控反馈 生产部门控制产能并依生产计划进行进度状况回馈生管并加以调控 31 管理始于培训 止于培训 SHENZHENB KELECTRONICCO LTD 生产进度控制管理的范围 事务性进度 采购进度 检验进度 委外进度 生产进度 32 管理始于培训 止于培训 SHENZHENB KELECTRONICCO LTD 生产进度控制管理方法 批量管制法 以一定的批量加以编号 并做为进度管制之基准 此种方法适用于存货生产型企业 订单管制法 每一订单编一个号码 以号码做为进度管制之基准 此方法一般的企业最常见 33 管理始于培训 止于培训 SHENZHENB KELECTRONICCO LTD 生产进度控制常用之工具 管制图 甘特图 管制看板 利用管制看板管制生产线及全厂订单控制 制造命令单 将制造命令单依不同的月份给予不同的颜色 以便区别 制造命令单 生产日报表是进度控制上的重要工具 能体现整体工作状况 34 生管组织 附录 35 管理始于培训 止于培训 SHENZHENB KELECTRONICCO LTD 企业主管人员应有一个认知 一个企业要想生产顺畅 或者说企业规模要能不断的扩大 如缺少一个强而有力的 运作枢纽 是很难做到的 重视 生管 应注意如下几点 1 设立有效的生产管制部门2 生管人员的筛选 具备统计学知识 具备IE技法了解产品 了解制程 有较强的协调能力 锲而不舍的跟随催精神3 创建有效的生产管理制度 36 管理始于培训 止于培训 SHENZHENB KELECTRONICCO LTD 一个强而有力的生管部门可以 1 很好的与销售部门协商出一个适用的 出货计划 2 对随意变更生产计划与紧急订单加以限制 3 能对物料控制人员做好督促 4 能做成一个完美的生产计划 5 能因应订单的起伏 事先做好产能负荷分析 准备6 能确实控制好生产进度 确保交期 7 进度落后时 能与相关部门协商解决办法 妥善采取行动 37 END THANKS 38 ANYQUESTION 39- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
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