用友NC房地产行业

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第82页 共82页用友NC房地产行业解决方案用友NC建筑与房地产业务部二00三年十二月目 录一、行业背景31、房地产业现状32、房地产行业特点分析33、房地产业管理信息化现状4二、房地产行业面临的问题与发展趋势5三、房地产行业产品应用架构71、系统平台82、技术平台83、应用平台8四、房地产行业项目管理解决方案111、问题分析112、应用解决方案113、应用价值23五、房地产行业集中财务管理解决方案241、集团财务管理存在的问题：242、房地产行业集中财务管理方案架构与目标252.1、财务集中管理架构252.2、财务集中管理应用

2、目标273、房地产行业集中财务管理的实现294、应用价值52五、房地产行业客户关系管理解决方案531、面临的问题532、应用解决方案533、房地产CRM各个业务模块功能简介564、应用价值61六、房地产行业商业智能解决方案621、房地产企业面临的问题：622、企业集团财务分析和绩效评估的解决方案643、企业集团合并报表与IUFO汇总报表解决方案714、NC-BPM的总体功能755、应用价值76一、行业背景1、房地产业现状房地产业是我国国民经济的主导产业，在现代社会经济生活中有着举足轻重的地位。经过十几年的发展，中国房地产业正处于向规模化、品牌化、低成本、规范运作的转型时期。随着国民经济增长从粗

3、放型向集约型转变，房地产业的增长方式也正在由速度规模型向总量效益型转变。房地产业也将从主要靠政府政策调控向依靠市场和自身调节转变。同时，随着WTO各项有关条款的实施，包括房地产业在内的我国经济各方面都将发生新的变化，主要表现是我们必须把着眼点从国内市场竞争扩大到国际市场竞争，竞争对手从国内的企业扩大到国外的企业，竞争规则从国内规则变为国际规则。近几年国家的相关政策也给房地产业带来了很大的影响。土地储备制度实施，“经营性土地必须挂牌拍卖”政策的出台，使以土地为核心的房地产市场，逐渐走上了健康运行的轨道。2003年6月13日，中国人民银行公布了关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知，这份被称为“十

4、年来央行出台的最严厉的一个措施”，也将对房地产界资本运作带来强烈冲击。另一方面，高速发展的房地产行业吸引了众多的投资者进入，房地产行业的区域性、垄断性逐步被打破，竞争愈演愈烈，利润丰厚、缺少竞争的局面一去不返。虽然竞争可以导致优胜劣汰，提高行业技术和服务水平，但同时也带来了成本增高、营销费用加大、利润下降的问题。2、房地产行业特点分析房地产业是公认的上下产业链长，专业性强，数据量大，投资周期长，风险程度高的资金密集型行业。它具有如下行业特点： 房地产开发企业的生产经营活动对象是建筑商品，与其他行业的商品产品相比较具有固定性、专门性、单件性、复杂性、长期性等特点。 房地产开发业务流程大致分四个阶

5、段:决策立项，前期开发，工程建设与房屋销售阶段。项目环节多，涉及的单位人员多，开发过程中的不确定因素多。 房地产行业按照业务类型可以划分为五种形态：房地产开发、房地产经营、房地产中介、物业管理、房地产行政管理。 会计核算一般实行分级核算和管理，分为集团和项目部两级，集团公司实行独立核算，是汇总核算单位，项目部实行内部独立核算，单独计算工程成本和盈亏。 房地产开发企业对于商品房的销售，一般采取较为灵活多样的销售收款办法，如预收购房定金、一次收款、分期收款、按揭贷款等。因此，房地产企业（集团）的管理，不仅涵盖一般的企业管理，而且突出强调了对项目的管理。3、房地产业管理信息化现状企业内部信息化程度普

6、遍提高房地产企业较为重视自身的信息化建设，包括企业对外和对内网站的建设、内部局域网络、内部办公自动化系统和建立在总部的数据中心的建设。这些信息化基础设施的建设，相当于企业的神经网络，将为房地产企业的升级扩张提供良好的物质基础；业务软件化加快由于房地产行业区域和垄断性强、利润丰厚、缺少适当的竞争，大多数业务还停留在手工处理的阶段，这不仅效率低，而且成本非常高。近年来随着竞争的加剧，大多数房地产企业内部的多个业务单元也陆续实现了业务的软件化，用软件替代传统的手工处理方式，加快了业务处理的信息化和速度。但这种业务软件化的趋势也是值得担忧的，因为各个业务单元的信息化并不代表整个部门或企业的信息化，这只

7、会在企业内部形成越来越多的信息化孤岛，为将来业务的整合和信息系统的整合制造人为的障碍。二、房地产行业面临的问题与发展趋势房地产业近几年开始进入新一轮的发展期，在国家实行货币化分房政策之后，消费需求开始逐渐增加，特别是住宅建设受到重视，企业效益趋好。在行业发展向好的同时，企业也面临一些新的问题：1、 项目开发利润持续下滑 在销售面积增加的同时，国内房地产企业的利润却仅仅增加甚少，表明项目开发利润在下降。2、 传统操作流程导致成本居高不下 长城地产、深万科、亚泰集团这样业绩优良、管理完善的房地产公司在多年致力于专业化经营的过程中，也无法迅速扩大市场份额、实现规模开发效应，这主要有房地产开发地域性的

8、原因，但更主要的是传统操作流程导致成本居高不下，目前还没有有效的手段来降低。3、 企业内部基础管理较为薄弱，不够规范房地产行业发展时间较短，行业积累较少，行业内的企业由于行业发展较快，行业利润较高，企业对内部管理并不是十分重视，基础管理较为薄弱，不够规范； 通过对上述问题的综合分析，为了有利于房地产企业的资本经营和规模化，集团化的实现；未来中国房地产开发企业的发展至少有以下几个趋势，即规模化、民营化，制度化、差别化、品牌化，战略化等。1、规模化。未来中国房地产业竞争加剧，将导致房地产开发企业向规模化、集团化方向发展，逐渐出现一批执市场之牛耳的“房地产航母”。2、民营化，目前民营房地产开发商已经

9、在市场基础好、发育快的地区如广州、深圳等地迅速崛起，“后发而先至”，并逐步从市场的“少壮派”向“实力派”转变。3、制度化。制度化是企业发展规模化，民营化的制度基础和保障，加强企业内外制度的建设是中国房地产开发企业下一步发展的重点，加入世贸则加速了这一进程。4、差别化。目前中国城镇居民已处在一个从追求“量”向追求“质”转化的时期，研究消费者行为偏好，开发适销对路的产品，研究细分市场，形成自己独特的他人无法模仿复制的产品特征和竞争优势，将是未来中国房地产开发企业必须认真思考的一个主题。5、品牌化。品牌化是产品差别化的进一步深化。品牌是一个企业的实力、产品质量、管理水平等指标的综合体现，是核心竞争力

10、和综合素质的外部表现。6、战略化。未来中国房地产开发企业发展的一个显著趋势是，一个房地产项目的开发将不再是一个独立的事件，再也不能仅核算这一单生意的成本和收益，而要将之放入企业的长远发展战略中去考虑，考察这一项目对今后的项目开发以及企业长远发展的影响。因此，未来开发商所进行的将不仅仅是产品的竞争、企业的竞争，而更重要的是企业家战略眼光的竞争。未来中国房地产开发企业将按照现代企业制度的基本原则，加强房地产企业内部管理制度、激励制度、用人制度、财务制度等的规范化，企业的内部运行和组织管理都将进一步向规范化、制度化方向发展。三、房地产行业产品应用架构用友ERPNC房地产行业解决方案是北京用友软件股份

11、有限公司向市场交付的房地产企业全面应用解决方案，是在先进的企业管理思想和管理理念指导下，借助于Internet平台，针对中国房地产企业管理的现实需求和管理发展的要求，为房地产企业提供的一套完整的“协同商务，集中管理”的解决方案、软件产品和应用服务。用友ERP-NC房地产行业解决方案，采用平台化和组件化的设计思想，通过对房地产行业应用与需求的抽象，充分考虑行业的特点，在系统中实现了业务流程、审批等的自由灵活配置，极大的适应了房地产企业跨地域快速发展、企业管理能力快速复制、组织多变的要求。根据房地产行业的特点，突出了集中财务和项目管理的应用，同时它又是一个集成的、全面的解决方案。1、系统平台用友E

12、RP-NC产品支持多种操作系统和多种大型数据库。2、技术平台采用EJB、用友中间件、组件技术、移动计算等技术，采用B/S结构。3、应用平台3.1参数设置平台通过参数设置平台可设置系统所有的参数，实现集团参数的逐级分配，集团企业可以控制一些重要参数，不允许下级公司修改，只能够使用，以达到集团应用的目的。参数分为：本级参数：指本公司能够进行设置的参数，包括对其输入参数值，选择是否控制下级。上级参数：指只能由上级公司设置的参数，对于下级公司来讲，上级参数只能显示，不能做任何操作。3.2工作流程配置平台通过引入工作流，加快流程处理速度，提高企业工作效率和企业市场竞争力，增加对工作流程的控制，便于流程的

13、整合，提升决策质量与正确度。可以根据业务需要，灵活制订适合企业需要的业务流程。随着企业发展的需要，可以修改、完善企业的系统业务流程，实现企业业务流程的动态配置。3.3审批流平台审批流平台按照岗位职责和分工设置相应的审批流程，按照预定的审批流程自动进行相应的单据的流转，保证审核体系严密规范，数据信息传递安全真实。在审批流平台进行审批流程的定义包括定义审批的条件以及相应的审批人。审批分为有条件审批和无条件审批，有条件审批是指在系统中设定好满足怎样的条件由哪个人进行审批，无条件审批是设定好逐级审批的流程，也就是设置从下级到上级的一个审批过程。审批人可以是跨公司的，即上级公司的人员可以被定义进下级公司

14、的审批流程中。审批流程定义好后，在业务发生时就能进行审批权限控制系统自动将相关的审批信息以交办事务、待办事务的形式即时传递给相关人员审批。对于审批人员来说，可以在待办事物工作区，集中对需要他进行审批的各种单据进行审批，并标注各种批语。在待办事物工作区，提交审批的人员能够查询到自己提交的申请目前处于什么状态。可以进行审批代理人的设置这样在审批人外出或者其他情况下，可以通过授权给代理人的方式来完成审批流程。针对各系统的主要业务，均能进行审批流的定义例如请款的审批、报销的审批、请购的审批、资产变动的审批、预算的审批等等。3.4预警平台预警平台对重大事件或者例外事件进行及时的预警，帮助企业提高内部管理

15、，完善内部控制制度。作为一个灵活的、自动的例外信息管理和报告工具，可以始终帮助企业了解运行中的关键活动和事件，有助于工作流程的自动化，更快更好的进行经营决策。在预警平台上，可以自定义预警事件、预警信息的接收者、接收方式等针对各个系统的主要事件，均可以进行预警定义预警事件采用插件注册的方式，因此一些二次开发的预警事件能够轻松的挂接到预警平台，还可定期从网站下载更多的预警事件在定义好预警条件后，预警平台采用后台工作的方式，无须人工干预，按照预定的方式自动产生和发送各类预警信息3.5动态会计平台基于动态会计平台，可以根据各种业务生产会计凭证的要求设计会计凭证模板，当业务发生产时，系统自动生产实时会计

16、凭证或会计凭证。企业决策者和管理者可以及时、全面、准确的了解到企业的会计信息，真正达到财务与业务一体化。3.6数据交换平台企业内部应用程序之间以及企业和企业之间应用程序的集成，通常是由企业应用集成解决方案（EAI）来完成。目前主流EAI方案均基于XML技术。XML具有简单性、开放性、可扩展性和自我描述等特征。用友NC利用XML技术和SOAP协议进行对外的数据交换，使得NC具有更强的开放性和可扩展性。3.7二次开发平台NC提供了二次开发平台，支持基于组件技术进行二次开发，并将二次开发组件挂接到NC系统中。通过二次开发平台，可以保证：集成性-实现环境与各种不同业务应用体系的协作。跨平台性、技术平台

17、无关性-保证业务模型与软硬件的技术分离。客户需求的个性化-通过二次开发，满足企业/行业的个性化需求。二次开发平台提供的开发工具包括：可修改的审批流和工作流、外挂功能和产品的整合、动态画面、动态报表、动态查询、可视化的开发工具、其他工具四、房地产行业项目管理解决方案1、问题分析项目管理是房地产企业项目驱动型组织的最重要的管理核心，但是由于缺乏必要的技术手段的支撑，房地产企业项目管理面临如下的问题：1) 由于房地产行业本身的诸多不确定性因素，目前市场上基本没有适合房地产行业的软件，许多企业都是手工在办公软件的辅助下进行项目管理，而项目成本核算在财务软件中进行，缺乏一个集成的项目管理平台支持，造成信

18、息的滞后和失真。2) 异构系统的存在造成项目进度计划、项目预算等对项目成本管理失去了控制，导致项目难以按预算完成。也在企业内部形成了越来越多的信息化孤岛。3) 许多企业在用财务核算软件中的项目辅助核算功能，对项目的成本费用、收入进行归集，财务对业务的反映只能是事后的。4) 由于财务软件的限制，项目不可能进行工作任务的分解，所以财务对项目成本的核算都是面向整个项目的，造成项目中的各个分子任务的责任人没有数据来支持对他的考核评价，形成项目内部的大锅饭体制。5) 没有集成的项目管理平台，房地产项目开发的分析考核、过程管理、技术文档、合同、供应商管理等形成的信息是零散的，不能做到项目之间的经验拷贝，项

19、目的知识管理也难以做到。2、应用解决方案2.1、应用目标通过应用NC项目管理系统后，能够实现如下的应用目标：1) 提供一个满足房地产开发企业管理需求的项目管理集成应用平台，能对房地产项目开发的核心环节进行管理。2) 支持对项目进行工作分解（WBS分解），所有的细分工作都有指定的责任人负责，对所有的细分工作可以计划和跟踪其进度、编制预算、成本核算、效益分析，从而打破项目内部的大锅饭体制。3) 实现精细化管理：WBS构建了项目和任务的层级结构，既可以满足企业对项目进行细分，实现精细化管理，又可以通过上级任务或项目来对整个项目进行全局把握。4) 实现企业项目动态管理：包括动态成本管理、资金管理和项目

20、进度管理5) 实现房地产企业业务环节的集成管理：包括投资估算、项目预算、资金管理、合同管理、核心业务处理（工程量确认、付款）等的集成管理6) 实现房地产企业业务与财务的一体化，业务数据在财务上实时、动态反映7) 实现跨单位、跨地域、跨项目管理：用友NC的技术架构，可以使集团企业的内部项目管理合理分工和专业化，提升专业水准和效率，而且实现“协同商务，集中管理”，实现规模效益。例如：集团可以把一个项目分解成各个专业任务，然后分配给下属各专业公司，由专业公司去管理各子任务，形成专业化的分工和协作，推行矩阵管理模式。专业团队项目规划设计工程建设销售物业服务*花园承接设计任务承接建筑任务策划、销售提供物

21、业管理*别墅承接设计任务承接建筑任务策划、销售提供物业管理在集团内部就可以形成产业链。可以通过2个维度（项目，组织）来构建企业的管理架构，上述各专业团队，可以是分公司、子公司、事业部等各种有独立核算需要的组织。8) 通过成本动因，我们既可以按责任成本来构建项目核算体系，也可以按全成本（完全吸收成本）来构建核算体系，满足企业管理的需要。2.2、应用流程分析2.2.1、房地产项目管理流程房地产行业的项目管理涉及到：立项、融资、前期准备（手续、拆迁等）、勘查设计招投标、设计监控及费用、施工招投标、施工监控及结算、甲供材料采购及结算、楼盘销售等。项目管理产品流程图2.2.2房地产项目管理功能模块结构关

22、系业务模块说明：2.2.2.1项目合同管理合同是项目的最重要的控制文件，合同的进度、标的、资金支付条款、质量条款等牵涉到项目的资金、进度、质量要求，是项目管理的依据，合同管理的成功与否，是项目成功与否的必要条件。合同管理主要功能包括合同类型、合同信息维护、合同变更管理、合同违约索赔管理、合同的解除与终止、查询分析等1）用户可以依据实际管理需要进行自定义，增加合同类型，如施工合同、设计合同。2）可以完成合同的录入、保存、废止、审核、变更、冻结、解冻、终止及查询等功能。可以维护合同主表、合同条款、合同费用、合同大事记等。1. 执行日常合同的过程中如果有洽商部分，可以有痕迹对合同进行变更，变更后以新

23、的变更合同作为资金支付计划、实物交付计划的依据，并对支付计划起到约束控制作用；同时合同的变更会引起资金计划的动态联动，及时反映企业未来资金支付与筹集计划，便于掌控企业资金风险；另外，与项目成本、项目进度的合同发生变更，同样会引起项目成本、项目进度的动态联动，以反映动态的项目成本与进度。2. 在执行日常合同的过程中如果需要暂时终止合同的执行，可以冻结日常合同，冻结后的合同资金支付计划、实物交付计划同时冻结，系统不允许冻结的合同发生支付，直到解冻为止。3. 提供自定义合同模版创建功能。用户可以通过模版创建合同，通过调用模板来提高合同的编辑效率。4. 通过合同的违约索赔管理，用户可以详细记录违约索赔

24、的内容，索赔的金额以及实际收到的款项。5. 与审批流平台集成，可以进行合同审批流设置，例如可以将审批流设置成当合同本币金额超过100万时由主管副总审批，超过500万时由总经理审批，在合同保存后，自动按审批流程在网上供相应的审批权限人进行审批。6. 通过在预警平台中设置预警条目，合同管理支持合同生效日期预警、合同失效日期预警。2.2.2.2项目立项及进度计划2.2.2.2.1项目立项7. 在项目可进行管理之前，首先要定义项目，我们称之为项目立项工作。8. 为了便于项目的管理，用户可以对项目进行归类，系统提供了用户自定义增加项目类型的功能。比如用户对于开发的房地产项目和在建固定资产项目要区分管理，

25、则可以为它们设立不同的类型。用户还可以为一个短期的市场推广活动设立成项目。9. 不同类型的项目编码规则可以分别设立。10. 用户可以维护项目编码、名称、类型、负责人、客户、项目目标、地点、计划开始日期、计划完工日期、实际开始日期、实际完工日期，项目状态等信息。2.2.2.2.2 WBS分解1） 项目建立起来后，为了管理的需要，我们可以对项目的工作分解为越来越小的工作元素。项目的分解结构可以自定义，可以很简单，例如列出的单一的任务以及它的开始和结束日期；也可以很复杂，例如包括成千上万项任务和资源以及上百以元项目预算的项目，满足企业的不同需要。2） 另外，系统支持通过子项目或任务的分配，满足集团应

26、用：集团项目可以由集团统一设置，分解成相应的任务，然后在集团内分子公司进行分配，由各公司分别核算，集团统一查询和控制，满足项目的集团应用。既可满足集中管理，也可以满足分散经营的需要。2.2.2.2.3项目计划与进度为用户提供多种计划制订技术和工具（如甘特图等）。项目计划和进度可以维护项目必须完成的任务的逻辑序列、要完成的活动之间的相互依赖关系，以及活动的开始和结束时间、以及计算计划中的最长路径（关键路径）。可以定义项目的里程碑，可以通过里程碑来形成收付款计划的参考依据。2.2.2.3项目预算管理项目预算是全面预算的一部分，受到全面预算的约束；项目预算管理功能支持项目的预算编制、审批、预算控制、

27、预算预警、预算调整等。项目预算业务流程：预算流程说明：11. 预算编制：提供多种预算编制方法，用户可以编制项目预算，然后通过垂直分解，生成子项目/任务的预算，也可以先编制子项目/任务的预算，然后汇总生成项目的预算；用户可以编制项目的整个生命周期的预算。系统支持多版本项目预算。12. 审批：通过应用审批流平台，预算编制后，可以启动审批流程，项目预算自动按审批流程在网上供相应的审批权限人进行审批。13. 预算控制：项目预算通过审批后，就可以为该预算设立控制方案、控制关系的定义，可以灵活地使预算控制以多种方式予以实现：14. 钢性预算和柔性预算。钢性预算就是要按照预算严格执行，超预算就不能通过；柔性

28、预算则在超过预算后，给出提示信息。15. 总额控制和分项控制。总额控制就是可以对若干项预算条目进行综合控制，只要总额不超出预算即可；分项控制就是对每个预算条目都分别进行控制。16. 预算控制点：在单据保存时控制还是审核时控制预算。17. 控制级次：在WBS分解后，可以设置在项目层级或子项目/任务的任一层级上进行预算控制。18. 预算预警：系统支持对项目预算执行情况进行预警提示。对项目预算设置了预警条件，与预警平台挂接后，项目执行过程中触发预警条件，则相应的预警信息就会提供给相关责任人。例如，用户设定了某项目的主体工程超过预算的80%就对负责人进行提示，则当该项目的主体工程超过预算的80%后，负

29、责人将收到该预警信息。预算调整由于项目或合同的变更以及对项目跟踪过程中发现的预算差异,如果属于预算制定不合理的，可以对预算进行有痕迹调整，并形成新的预算版本。2.2.2.4项目资金计划管理资金计划支持分期间编制，可以按照年、季、月编制。资金计划可以项目、任务、合同作为编制对象。资金计划控制付款单，支持提示控制和严格控制。年度计划、季度计划、月度执行计划之间存在控制关系，年度计划控制季度、月度计划，季度计划控制月度执行计划；已发生月的资金使用数和下月的资金计划之和大于年度或季度资金计划时，进行提示，但是可以不严格控制；已发生季的资金使用数和下季的资金计划之和大于年度资金计划时，进行提示，但是可以

30、不严格控制。系统可以根据合同和进度计划等状况自动计算下月的资金计划数据，该数据只起到提示作用，用户可以修改。系统对于自动计算获得的资金计划数据缺省值和经过修改的数据进行不同颜色的显示，方便使用者对于资金计划数据进行确认。支持项目的现金流量分析。2.2.2.5项目核心业务处理项目核心业务处理流程图：功能说明：支持工程量确认单、领料（甲供材）单、工程/材料付款申请单等核心业务的处理业务单据受到合同、预算、资金计划、进度计划（完工比率付款）的控制支持多项目、跨地域、远程处理日常业务支持业务单据的录入、参照生成，审核、审批，查询统计分析付款申请单处理：支持对零散的付款申请打包共同显示，一起审批，联合付

31、款的方式。材料处理方式：将到货和领料处理成一个流程，统一用领料单解决。对于不做合同管理的小额现场签证等的付款处理，可以在付款申请中标记为“无合同”，直接处理。2.2.2.6项目成本管理项目成本管理是项目管理的核心之一。通过应用项目成本管理，企业可准确、及时、全面地核算项目的成本和收入。项目成本管理主要有如下功能：19. 定义管理会计平台。20. 定义财务会计平台。21. 项目成本和收入的归集，面向项目成本（收入）单据的管理，如单据的录入、查询、审核等。22. 成本动因的定义：定义成本动因及其数据来源。23. 成本动因的归集：对成本动因进行归集24. 成本的分配：对于项目执行过程中的一些公共部分

32、的成本，比如公共的管理费用，在发生时难以确指到具体项目或任务的，可以先归集到某个公共项目上，然后依据成本动因再分配到相应的项目/任务上。25. 成本的结转：如果一个项目享受了其他项目的服务，则需要承担其他项目的成本，项目之间需要进行成本的转移。通过成本结转，可以实现了项目、子项目/任务、项目要素、责任中心之间数据的灵活结转。2.2.2.6.1项目成本管理集成应用模式项目成本既可以集成应用，也可以独立于其他业务系统使用集成应用模式说明：26. 通过应用管理会计平台、财务会计平台，项目成本和其他业务系统以及财务系统可以紧密集成，实时进行项目的成本、收入的归集以及项目利润的核算。27. 当与其他产品

33、（人力资源、报账中心、采购、应收应付等）集成使用时，其他产品的数据都要先传递到管理会计平台，再传到项目成本管理模块形成项目成本（收入）单据，所传递的项目数据受到项目预算的实时控制。28. 本系统也可单独使用。单独使用时，需要在本系统录入项目成本（收入）单据。所输入的项目单据按照预算控制参数的设置，访问项目预算，并接受项目预算控制。29. 在项目成本系统录入、分配、结转产生的内部项目单据均可以通过财务会计平台生成会计凭证，记入总帐系统；30. 集成应用模式可以保证财务业务一体化。业务数据可以实时传递到项目成本进行核算，避免了数据的重复录入。2.2.2.6.2项目成本核算业务流程：项目成本管理主要

34、业务流程：31. 其它业务系统的输入的单据通过管理会计平台传入项目成本模块形成项目成本（收入）单据，在传入过程中需接受项目预算的控制。32. 在项目成本管理系统中也可直接输入项目成本（收入）单据，在输入过程中需接受项目预算的控制。这部分单据可以直接调用财务会计平台，生成记账凭证。33. 项目预算能准确及时控制项目成本。34. 对本系统输入的内部单据和外系统传入的单据进行审核。35. 对于项目执行过程中的一些公共部分的成本，比如公共的管理费用，在发生时难以确指到具体项目或任务的，可以先归集到某个公共项目上，然后再分配或结转到相应的项目/任务上。36. 为了准确地核算项目成本，系统提供了按成本动因

35、进行分配和结转。提供自定义成本动因设置，设置成本动因数据来源方式，满足企业项目个性化管理需求。37. 通过自定义动因使成本分配数据更加准确，使项目成本核算功能更加强大，并简化了成本核算的工作量。38. 成本分配和结转所生成的项目单据，可以通过财务会计平台，直接生成记账凭证。2.2.2.6.3动态项目成本：动态项目成本图示 系统支持动态成本管理，提供多种方法预测项目动态成本，如上图所示。2.2.2.7项目进度管理维护项目实际进度；通过跟踪甘特图、网络图比较项目/任务的计划进度和实际进度令进度情况一目了然。工程结算：实际工程进度管理过程中，由甲方、乙方、监理方三方对实际工程工作量的确认，是项目工程

36、款的结算依据。2.2.2.8甲供材料管理 甲供材料管理包括项目材料采购计划、采购价格管理、采购订单管理、材料分类与维护等功能。39. 项目材料采购计划根据项目计划与项目进度安排，可以制定项目甲供材料的采购计划，并可以根据实际进度进行调整，此采购计划可以与资金计划衔接，以便于企业采购资金的筹集与安排，采购计划在制定以后可以对采购业务起到指导与约束的作用。40. 采购订单管理包括订单的维护、审核等，订单可以根据采购合同生成，与系统的审批流集成后，可以自由定义采购业务的审批流程，支持跨组织的审批，支持虚拟采购组织的处理，支持采购业务的集中管理，可以最大程度的支持企业业务的拓展。跟踪采购订单的业务状态

37、，对采购资金进行全面的反映。 提供电子商务接口（EDI、WEB、E_MAIL）。通过供应商评估（事前），价格管理（过程），成本分析（事后）达到降低采购成本的目的。采购价格管理系统可以帮助企业及时了解材料的价格波动，选择最佳供应商，并对采购价格进行实时控制，以降低采购成本。通过采购询价、报价、比价，帮助采购人员选择最佳供应商和采购策略，有效地降低采购成本。可以进行采购价格的分析，为采购成本的控制提供依据。支持采购询价报价比价的电子商务B TO B 应用。采购价格系统包括：采购询价、查询统计、价格分析三个部分。材料分类与维护用户可以灵活设置材料的类型，甚至可以把劳务设置为一种类型，从而可以把劳务的

38、采购纳入到系统之中。2.2.2.9项目报告（统计分析）41. 提供项目进度分析报告；42. 提供项目成本报告：项目总账，按会计日历查询项目的收入、成本汇总情况，并可联查项目明细账43. 项目明细账：查询项目的收入、成本明细情况，并可联查项目单据44. 项目统计表：查询项目成本、收入、利润综合情况45. 使用国际标准EVMS理论，分析项目/任务成本、进度及与计划的差异46. 通过引入项目/任务的完工比率，将挣值（EV，earned value）和实际成本相比较分析。47. 追踪计划预算成本、实际预算成本、成本偏差、进度偏差及综合指数多种数学模型分析、预测项目/任务完工数据48. 用已完工工作的预

39、算成本/已完工工作的实际成本分析成本绩效指标（CPI）49. 用已完工工作的预算成本/计划进度工作的预算成本分析进度绩效指标（SPI）50. 提供自定义查询功能。3、应用价值l 用友房地产行业项目管理方案涵盖了房地产行业项目的主要业务流程，满足房地产企业对项目管理的需求。l 通过与管理会计平台和财务会计平台的集成，实现财务业务一体化。l 通过应用审批流平台，只要在审批流平台设置相应的审批流程，项目立项、项目预算、合同等自动按审批流程在网上供相应的审批权限人进行审批，支持网络办公及远程应用。l 通过应用预警平台，可以对项目进度、预算执行情况，合同执行等进行事前预警。l 通过项目预算，系统可以实时

40、对项目成本进行控制，满足事中控制的需要，降低项目成本。l 通过定义成本动因，可以对项目管理过程中的各项公共费用进行准确的分配，这种分配在定义好后，由系统自动进行，能够极大地降低成本核算工作量。l 通过在线项目报告，项目经理及企业领导层可以及时准确获取项目的预算执行情况，监控项目进度，进行项目业绩评价，支持项目决策。l 用友房地产项目管理采用B/S体系结构，适用于集团型、分布式的管理架构，具有高度灵活的可维护性，能够很好地满足业务需求的不断变化，快速地实现软件升级，在项目现场也可以应用本系统，方便企业的应用部署。五、房地产行业集中财务管理解决方案随着经济体制的改革和市场经济的完善，应对加入WTO

41、之后的挑战，房地产集团企业必须及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的经营管理信息，必须对集团内部的各种资源进行高度集中的管理、控制和配置，必须迅速地对各种财务、管理方案作出科学的、符合企业价值最大化的决策。1、集团财务管理存在的问题：但是，目前集团的财务管理体系仍然存在诸多问题，面临许多挑战，建设一个全面、高效、以全面预算管理为核心的财务管理信息系统已迫在眉睫：1.1集团企业的的计划预算体系还不健全：51. 手工编制预算周期长，范围广、困难大；52. 集团预算的下达、审批、上报周期长；53. 预算的控制作用无法真正实现，形同虚设；54. 预算的协调指导作用没有充分发挥；55. 无法及时地进行

42、预算分析，以便采取相应的调整措施；56. 集团无法对下级单位预算的执行情况进行实时监控；1.2资金管理分散，监控不利集团企业资金管理水平落后，突出表现在财务预算管理“虚”，资金结算管理“散”，监督考核环节“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面。预算制度形同虚设，资金管理有章无序；资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱；应收帐款居高不下，不良资产有增无减，长期挂帐，资金运作困难；对分子公司的监督、控制、考核不力。企业资金的流向与控制脱节，体外循环严重；资金分散，使用效率低下；子公司多头开户，资金失控； 贷款、担保无控制，资金风险大； 集团管理方式和手段落后，随意性大，信息滞后失真

43、、效率低下。1.3财务分析工作难以展开 分析体系不完整； 分析指标不全面； 分析方式不直观； 分析数据无法及时得到； 分析结果失真，不具有指导意义； 无法及时对下级单位的数据进行综合分析；2、房地产行业集中财务管理方案架构与目标2.1、财务集中管理架构组织模式分析图：房地产集团组织模式4 集团为一级公司，各地区分公司为二级公司，项目部为三级公司。在系统中建立数据账套供所有公司存放数据，在账套中分别为每级的各个公司建立日常业务核算账，各个公司日常核算数据集中存放，日常核算遵守上级公司制定的核算制度。帐套设置图：帐套设置集团财务管理功能组件预算管理 资金管理 项目成本总账薪资福利固定资产产企业经营

44、管理平台报表系统决策支持，财务分析报账中心应收应付图：集团财务管理功能组件2.2、财务集中管理应用目标房地产行业集中财务管理解决方案的总体目标是：运用先进的经营管理思想，推行现代化财务管理制度，提高房地产企业财务和业务的综合管理水平，对整体的企业资源进行有效的配置、管理、控制和优化，从而实现企业价值最大化。以预算管理为核心，建立全面预算管理和控制体系。全面预算管理是财务管理的核心，是实现企业经营目标的根本保证。帮助企业根据自身的资源状况和发展潜力，制定科学合理的全面预算方案，在企业经营管理的各个环节进行全面控制，是财务管理信息系统的根本任务。57. 通过长期全面计划的制定，来勾画企业未来经营的

45、蓝图。58. 在企业战略规划的指导下，采用多种编制方法，编制收入预算、成本预算、费用预算、资金预算、投融资预算和各种专项预算。59. 通过全面计划预算的协调平衡，对企业经营运做各环节进行系统规划，以确保实际经营活动协调有序进行。60. 根据经营业务实际状况，可以进行某项计划的调整、变动，同时相关的计划相应自动地进行联动调整。通过预算编制、申报、汇总、审批、下达、调整的完整流程，把预算目标层层下达、落实，实现以预算为主体、各下属单位、及其各职能部门为预算控制责任中心的全面预算管理体系。61. 把预算控制贯穿于经营运做的全部过程和各个方面，对主要业务都实行严格、规范的申请、审批流程。 62. 通过

46、实时的汇总各项业务的实际发生数，得以进行及时的预算与实际发生数据的比较和分析，采取相应的调整和控制措施。实现资金的集中管理，对集团的资金运做进行有效监督和控制。资金是企业的血液，健康的资金流对于企业的生存和发展至关重要。企业的资金管理从编制资金计划开始，到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运做所进行的监督和控制，来达到加速资金运转，降低资金风险的目的。资金管理是处理集团和分子公司、项目经理部资金流入流出、内外部结算、资金预测及筹投资运作相关业务，管理监控下属各单位资金运作的集成体。 通过集团完善的资金预算体系自上而下配合功能强大的审批流平台控制分子公司各项资金支出，保证资金支出的合理性； 结

47、合全面的计划体系筹划和控制资金收支，均衡资金收支，使资金流转健康、有序、高效； 利用数据集中优势，加强对分子公司资金运作监控，实时查询分析分子公司运营情况，既促证信息真实又提高效率； 支持多种资金管理模式，集中管理资金，在提高资金使用效率、合理利用闲散资金、集中资金于优势领域的前提下降低资金成本，减少资金使用矛盾； 规范集团内部各单位结算体系，使单位间结算及时真实； 强化债务管理，严格控制担保业务规模，减少企业风险。 加强应收应付管理，及时掌握和控制往来对象的整体应收应付状况。及时清理往来，减少资金损失；加强帐龄分析，合理提取坏帐，降低资金风险。 建立全面成本控制体系，有效控制企业成本。财务管

48、理的另外一个重点内容就是如何合理有效的进行成本费用的管理，即达到满足经营活动的需要，又能够有效控制成本，真正实现“开源节流”。63. 用严格的业务流程、完善的标准成本建立企业的成本控制体系。64. 合理编制、严格执行成本定额。65. 落实责任成本，实行有效的奖优罚劣办法。66. 按照岗位职责划分，建立全员参与的成本费用控制流程，严格执行审批制度。67. 进行全面的成本核算，从多角度进行成本评价与分析。通过财务分析，及时了解掌握企业的经营状况和经营业绩。财务分析是财务管理的重要组成部分，是利用已有的财务和业务数据对企业过去的财务状况、经营成果及未来前景的一种分析和评价。 建立起一套完整而有效的指

49、标评价体系，据此评价和判断企业的经营绩效、经营风险、财务状况、获利能力和经营成果。 采用BSC（综合平衡记分卡）方法，提供财务、内部运营、市场客户、人力资源等四个方面的指标体系。 通过趋势分析、结构分析、对比分析等多种分析方法，对多期间的数据进行分析。 通过数字化、图形化的表现方式，便捷直观地进行各种分析。 满足集团公司用户需求，进行总公司和下属单位的经营及财务状况分析、诊断和监控。3、房地产行业集中财务管理的实现3.1 全面计划预算管理方案3.1.1 应用模式分析根据房地产行业行业特色或编制内容，企业在编制计划预算时，常采取如下的计划体系：专项起点型：要求以项目总计划为起点，分解生成子项目进

50、度计划，再根据子项目进度计划分解生成其他相关计划预算。3.1.2 逻辑角色房地产企业在进行计划预算编制的过程中，往往会成立一个预算编制委员会，由预算编制委员会的委员来进行预算体系的建立，预算的编制以及相关的协调等工作。该委员会的人员一般包括企业和下属各单位的负责人等。此外，计划预算在编制的过程中，会牵涉到下属各单位的经营运做的各环节和各部门，各部门负责人都要参与到计划预算的编制过程中来。3.1.3 应用流程3.1.4 应用流程说明建立计划预算体系：68. 由预算编制委员会来制定计划预算体系。包括的内容主要有：需要制定哪些计划，这些计划的内容，这些计划之间的关系等等。69. 在进行集团计划预算编

51、制的过程中，往往首先由集团来确定计划预算的体系，然后下发给各下属单位。对于二级单位来说，可以在集团下发的体系的基础上，增加本单位的内容，然后再下发给下属的基层单位。70. 上级单位在下发计划体系的时候，可以根据计划预算控制的力度，下发不同的内容：71. 下发样表72. 下发核算关系73. 下发预算数据74. 用友房地产行业解决方案把每一种计划预算都按照预算类型、预算对象、预算元素、预算周期等进行抽象和归纳。下表是方案所提供的主要计划的一览表：预算类型预算对象预算元素预算周期销售计划存货、存货分类、地区、销售结构、部门、业务员、销售数量、销售单价、销售收入、销售成本、销售费用、销售毛利、年、季、

52、月采购计划存货、存货分类、部门、采购数量、采购单价、采购金额、年、季、月库存计划存货、存货分类、库存组织、仓库最高库存、最低库存、安全库存、期末库存、期末库存金额、年、季、月人力计划人员类别、部门、工资项目、人数、工资金额、年、季、月设备计划部门、资产类、数量、折旧、新增金额、年、季、月费用计划费用项目、部门、人员、项目、分币种的金额、年、季、月资金计划收支项目、现金流量项目、部门、分币种的金额、年、季、月财务计划科目、辅助项、分币种的金额、年、季、月其他计划可以做专项计划，或者定额标准等等。金额、数量、年、季、月75. 从计划预算的是时间来看，用友NC房地产行业解决方案提供长期规划、年度计划

53、、和短期计划。即针对上述这些计划预算体系中的内容，可以编制3-5年的长远规划，也可以编制年度计划，还可以编制短期执行计划。76. 可以用下图来表示NC的计划预算体系：编制计划预算：77. NC提供了自上而下的分解预算和自下而上的汇总预算的编制方法。78. 自上而下的分解编制，就是由预算编制委员会先制定出总的计划，然后逐层分解到各单位，各部门。各单位对计划进行相应的调整后，再进行汇总。这个过程可能反复很多次。79. 自下而上的汇总编制，就是由各单位、部门负责人先编制计划，然后汇总生成总的计划。预算编制委员会针对汇总计划进行调整后，再形成各单位的计划。这个过程可能反复很多次。80. 对于计划数据的

54、生成，有如下几种方式：81. 通过预测得到。例如编制销售计划，可以基于多种预测模型进行预测，并综合各次预测结果得到计划数据。82. 通过公式得到。例如编制资金计划，根据销售计划和收付款协议，资金计划就能够自动生成。83. 手工录入。可以手工录入计划数据，或者手工调整计划数据。84. 对最终的计划，要经过集团/公司董事会审批，审批后才能生效。85. 经过审批的计划预算，如果情况变化需要调整，可以通过调整程序进行调整，调整后生成新的版本。计划预算控制：86. 计划预算审批后，就对经营环节的各项业务运做发生了控制作用。87. 上级单位可以对下级单位进行预算控制的设定，包括控制的内容、控制的方式等等。

55、88. 控制关系的定义，可以灵活地使预算控制以多种方式予以实现：89. 钢性预算和柔性预算。钢性预算就是要按照预算严格执行，超预算就不能通过；柔性预算则在超过预算后，给出提示信息。90. 总额控制和分项控制。总额控制就是可以对若干项预算项目进行综合控制，只要总额不超出预算即可；分项控制就是对每个预算项目都分别进行控制。 此外，还提供了计划预算的预警功能。可以针对各项预算设置相应的预警条件，由系统自动检测，并及时生成预警信息传给相关负责人。计划预算分析： 提供了及时、灵活的预算分析。在进行分析的过程中，考虑到异常因素，提供了异常因素剔除的分析。 分析内容包括预算数与执行数比较分析，预算数多个版本

56、之间的比较分析等等。 分析的方式在数字表示之外，还提供了多种图形分析。 上级单位能够及时了解到下级各单位预算执行情况，进行分析。3.1.5 关键控制点企业经营模拟：91. 集团企业进行计划预算的编制，就是为了描绘未来的蓝图，并以此来协调各单位、各部门之间的运做，进行考核和评价。92. 通过计划预算体系的建立，可以对企业的经营活动进行模拟。由于计划预算的内容含盖了企业经营活动的各个环节，且计划之间的关系完全是按照经营活动各环节之间的关系来设立的，因此通过对计划预算数据的编制，就可以模拟出企业的经营蓝图。93. 在预算编制的过程中，可以进行相关参数的调整，来模拟对企业的影响，例如销售价格的调整对企

57、业利润的影响，收付款协议的调整对资金流的影响等等。3.2 完整资金管理方案3.2.1 应用模式分析在集团企业中，常见的资金管理模式有如下几种：94. 统收统支，企业指定资金管理部门集中管理企业资金及收付款业务，其他各部门不涉及资金收付及其他运作。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出。95. 拨付备用金，资金管理部门按照一定的期限统拨给所属部门一定数额的现金，备其使用。各部门发生现金支出后，持有

58、关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是：96. 企业各部门有了一定的现金经营权。97. 各部门在企业规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。98. 但是其支出的报销仍要通过企业财务部门的审核，现金收入必须集中到企业财务部门，超范围和超标准的开支必须经过经营者或其授权的代表批准。注：此模式同样适合于多地点办公的单一企业（企业在各地设多个办事处），图中“部门X = 办事处”。上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于分子公司通常不适宜该方式。99. 设立结算中心方式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分子

59、公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它是一个独立运行的职能机构。这种现金控制方式具有以下特点：100. 各分子公司都有自身的财务部门、有独立的帐号（通常是二级帐号），进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。101. 为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，集团公司对各分子公司的现金实施统一结算。102. 实行收支两条线。各分公司根据结算中心限定的最高现金保存额（通常按日常零星支出支付需要确定），将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户，当各分公司超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。103. 对各分公司提出的申请有两种管理方式：一是逐项

60、审批制。对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制。超过分公司经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准。权限有三种表达方式：一是每笔现金支用的额度；一是一定时间（如日，月）现金支用的额度；一是超过现金流入量的现金支用。104. 由企业集团制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定监控各分子公司的现金缴纳与支用。105. 各分子公司不直接对外直接借款，由结算中心统一对外办理。可见结算中心方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到资金总库，而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分公司拥有较大的经营权和决策权。106

61、. 设立内部银行方式。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。设立内部银行是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中，各分公司与集团是一种贷款管理关系，内部银行成了结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心，对现金管理的特征主要表现在：107. 各分公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开立帐号办理，一般不直接对外进行。108. 各分公司在内部银行开立存款帐户和贷款帐户，实行存贷分户管理，具有收支两条线的特征。各分公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。109.

62、各分公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，也即各分公司享有现金经营权和决策权。110. 在实践中，内部银行按对资金管理的集中程度又具体分为：111. 高度集中模式。该模式是在内部银行开始实行时采用的管理模式，现在在许多企业集团仍具有生命力。主要体现在资金使用权的高度集中，统一主要原材料采购等重要资金使用。集权模式的使用需要有畅通的信息渠道和有效的控制监督手段，保证资金决策的效率和正确性。这种模式适用于集团中各分公司地理位置比较集中，各子公司之间关系密切，集团领导层决策手段先进，管理水平高的情况，以保证集权的管理层能够灵活反映，快速决策，降低管理成本 。112. 相对分散的模式。该模式是指集中控制重大投资权，集中