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1、部门考核指标选择与解释佐佳咨询当你完成部门指标体系的设计后，你要选择出两类指标：部1层面考核指标 与分解指标。和公司层面的考核指标与分解指标一样，考核指标是纳入部门平衡 计分卡并可能在部门内部员工之间分解的指标；而分解指标则是在部门内部员工 之间分解的指标。界定部门层面的考核指标与分解指标，依赖于你对部门层面指 标体系内部各个指标之间的逻辑关系的澄清，在公司层面所进行的价值树分析 对你有很大的帮助，你可以拿出原来的价值树 模型图来作为参考。一般来说， 部门层面的考核指标应当尽量选择那些与部门策略重点相关的滞后/结果性指标 （当然也包含部分重要的驱动/领先性指标）。例如我们将产品交验合格率、质量
2、问题揭示率、质 量巡检次数；违规次数四 个等指标分解到生产部，但是不是上述指标都需要放入部门层面的平衡计分卡， 作为部门层面的考核指标呢？其实是没有必要的，在部门层面只要选择滞后/结 果型指标一一产品交验合格率就可以了，其它三个领先/驱动型指标，这些指标可 以在部门内部在进行分解，分解考核小组或员工个人：选择部门层面的考核指标，我建议你们要广泛收集各个部门的意见。在实际 的平衡计分卡与绩效管理的项目操作中，你可以把部门指标体系的资料发放到 各个部门，由各个部门经理组织一次部门内部沟通会议，由他们先行进行讨论， 最后他们讨论的结果还需要提交给各个分管的领导进行审核。但是在组织该 活 动之前，你应
3、当告诉各个部门经理们如何选择部门考核指标与分解指标：一般来 说部门层面的考核指标无非有两种情况：与部门职能直接相关，能够体现部门策略重点的结果/滞后性指标； 能驱动这些结果/滞后性指标的重点驱动/领先性指标。你可以让各个部门经理借助考核指标 与分解指标表格（该表格在公司层面 选择考核指标与分解指标的时候也可以使用）来界定：在指标类别与指标名称纵栏内分别填入指标的维度与名称；在建议性质纵栏内涂色或做标识，表示该指标是考核指标还是分解指标；对考核指标按照事先确定的编码规则进行编号。下面是某企业生产运营中心考核指标与分解指标确认的例子：. , , ,一 KPI .一.D-001,_,/, , ,D-
4、002,一D-003, , , ,D-004D-005一一XX.一 KPI., , , , , , ,一.A_, , , ,D-006D-0072当各个部门将部门层面的考核指标确定出来后，你仍旧要指导他们进行指 标的可操作性检视工作。与公司层 面考核指标检视原理基本相同，在进行部门考 核指标检视的活动中主要考虑下列8个方面的要素：1 .该指标是否与部门策略一致？部门层面的考核指标是对部门整体绩效的衡量，它也反映了公司 对部门经 营成果的重点期望。因此部门考核指标一定是一些具有很强适用性的指标，即能 反映部门策略重点的结果指标或与部门策略重点直接相关的 驱动指标。在部门 指标检视中，对于那些不能
5、反映部门策略重点的指标坚决要将其从部门层面剔 除，将其作为分解指标；而在可选择指标都与部门策略重点相关，但又明显过多 情况下，可以将一些相关的指标进行合并，以确保指标既能反映部门策略重点又 保持一定的精简。2 .该指标是否可控制？部门考核指标必须是该部门可驱动的一些指标。除了一些特殊情况外（例如， 为了加强部门在整个公司的全局 观，有时特意将一两个上级单位指标以很少的 权重分配给下级单位），在一般情况下，考核揩5一定是该部门可以驱动的。和我 们在前面所说的一样，如果被考核的主体驱动不了该指标，那么他就有可能放弃 该指标，因为他即使 关注”了，但是也无法 驱动”，所以就干脆不关注、靠天收工3 .
6、该指标是否可实施？即使是该部门可驱动的，但是该指标是否是公司可以配置 资源的，并用行 动来改进该指标的结果？部门经理（部1考核指标的责任人），是愧同？是否 能够采取行动对指标结果产生正面影响？4 .该指标是否可信？任何一项指标都需要信息来源的支持，如果一个指标没有信息来源支持的 话，那么就失去了实际操作意义。因此和公司考核指标 相同的是，部门考核指标 还需要考量是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？同时这种数据能否 被人为操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？最后在数据 处理过程中是否引 起绩效指标计算的不准确？5 .该指标是否可衡量？部门考核指标可以量化吗？因为量化就有了最明确的衡量 标准
7、。当然，不 是所有的指标可以量化的，但是最基本的限度是：该指标是否有可信的衡量标准? 如果不能量化，并且指标没有可信的衡量标准的话，那么我建议你取消该指标。6 .该指标是否可低成本获取？部门指标的考核终究需要是需要衡量 对比的，而对比的主要的依据是事先设定的指标值与实际值。因此指标 的设置应当符合上面第4个标准一一是否可 信？能否获取可信的实际值？但是光考虑这一点是不够的，你还要考虑指标实 际值的获取成本是否很高，如果高于指标衡量的贡献，那么指标就需要调整了。 对于那些无法获得实际执行情况的指标或获取成本较高的指标，应当首先考虑 是否有替代指标，但在无法量化的情况下，可以考虑一些定性的指标，但
8、是考 核上要结合关键事件法来进行。7 .指标的协调性部门是整个公司的一个 组织单元，它和其它部门之间应当保持一定的协调 关系，因此在部门指标设置中，还需要考虑该部门指标与其它部门指标的协调， 防止出现冲突与矛盾的现象；刷寸部门层面考核指标与公司层面考核指标应当保 持相互对应的关系，部门考核指标应当能够指出支持实现了公司平衡计分卡上 的哪一个指标。总之部门考核指标的设置应考虑纵向与横向的协调性。8 .该指标是否可理解?这一点基本和公司考核指 标检视要求相似，你要考虑选择的部门指标是否 用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解等等上面8项标准可以设计成类似于公司指标检视表的格式进 行检视。在完成部门考核指标的初步检视后，你就可以组织各个分管领导和部门经 理进行指标解释了。指标解释的工具和公司指标解释相同。
部门考核指标选择与解释
