如何构建美的人才国际化体系学习教案

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1、如何如何(rh)构建美的人才国际化体系构建美的人才国际化体系第一页，共30页。提提 纲纲一、国际化人才的定义一、国际化人才的定义二、基于战略需求的人才国际化二、基于战略需求的人才国际化三、国际化人才的管理模式探讨三、国际化人才的管理模式探讨(tnto)四、案例分析四、案例分析当前美的人才国际化路径当前美的人才国际化路径五、实施步骤建议五、实施步骤建议第1页/共29页第二页，共30页。美的的国际化人才是美的的国际化人才是指为实现美的企业国指为实现美的企业国际化事业拓展而引进际化事业拓展而引进或内部培养的特殊人或内部培养的特殊人才。才。展开展开(zhn ki)来讲，来讲，有以下内涵：有以下内涵：1

2、 1、从个体角度讲，是指具备、从个体角度讲，是指具备(jbi)(jbi)满足企业国际化运营素质（知识、能力、意识）的人员；满足企业国际化运营素质（知识、能力、意识）的人员；2 2、从组织角度来讲，是指能够满足美的的国际化事业、从组织角度来讲，是指能够满足美的的国际化事业(shy)(shy)拓展、适应企业国际化运营的人员；拓展、适应企业国际化运营的人员； 3 3、国际化人才的定义应考虑企业当前的国际化现状，在不同阶段上，其定义有其差异化的内涵。、国际化人才的定义应考虑企业当前的国际化现状，在不同阶段上，其定义有其差异化的内涵。第2页/共29页第三页，共30页。提提 纲纲一、国际化人才的定义一、国

3、际化人才的定义二、基于战略需求的人才国际化二、基于战略需求的人才国际化三、国际化人才的管理模式探讨三、国际化人才的管理模式探讨四、案例分析四、案例分析当前美的人才国际化路径当前美的人才国际化路径五、实施五、实施(shsh)步骤建议步骤建议第3页/共29页第四页，共30页。现在哪现在哪? 将去哪将去哪?如何去如何去?n使命n核心价值n愿景n策略目标n营业范畴n流程n现有与潜在竞争者n核心竞争力n关键成功因素nHR策略图n核心能力架构n关键岗位地图n关键人才界定nHRM体系构建第4页/共29页第五页，共30页。OEM & ODM资本层面的合资资本层面的合资(h z)、合作、合作企业企业(qy)本身

4、的国际化扩张本身的国际化扩张熟悉熟悉(shx)国际制造要求国际制造要求了解国际企业运营标准了解国际企业运营标准 及规范及规范了解企业实施国际化的进程了解企业实施国际化的进程国际化化实现路径国际化化实现路径对应人才类型对应人才类型第5页/共29页第六页，共30页。提提 纲纲一、国际化人才的定义一、国际化人才的定义二、基于战略需求的人才国际化二、基于战略需求的人才国际化三、国际化人才的管理模式探讨三、国际化人才的管理模式探讨四、案例分析四、案例分析当前美的人才国际化路径当前美的人才国际化路径五、实施步骤五、实施步骤(bzhu)建议建议第6页/共29页第七页，共30页。育育留留选选用用1 1、未形成

5、固定模式，无经验和成熟体系；、未形成固定模式，无经验和成熟体系；2 2、投入不够；、投入不够；3 3、内部培养人才职业发展路径设置内部培养人才职业发展路径设置(shzh)(shzh)问题问题 1 1、招聘、招聘(zhopn)(zhopn)渠道狭窄；渠道狭窄； 2 2、选拔标准未能有效建立。、选拔标准未能有效建立。 1 1、文化的开放性问题；、文化的开放性问题； 2 2、缺乏评价标准；、缺乏评价标准；3 3、总部跨文化管理、总部跨文化管理能力不足能力不足1 1、激励体系有待健全（关键人才的长期激励）；、激励体系有待健全（关键人才的长期激励）； 2 2、国际、国际化人才职业路径设计缺失。化人才职业

6、路径设计缺失。整体整体1 1、缺乏战略的清晰指引，需求不明确；、缺乏战略的清晰指引，需求不明确； 2 2、人力资源规划不足。人力资源规划不足。 维度维度当前存在问题当前存在问题第7页/共29页第八页，共30页。整体整体(zhngt)解决思路解决思路第8页/共29页第九页，共30页。国际化人才国际化人才(rnci)胜任力模型胜任力模型1 1、职位、岗位序列的设计；、职位、岗位序列的设计；2 2、高绩效员工甄选；、高绩效员工甄选；3 3、领导力模型、领导力模型(mxng)(mxng)开发；开发； 4 4、胜任能力模型、胜任能力模型(mxng)(mxng)；5 5、动态管理、动态管理 国际化人才国际

7、化人才(rnci)获取获取国际化人才发展国际化人才发展人才评估人才评估人才激励人才激励1 1、差异化策略；、差异化策略；2 2、人力规划；、人力规划；3 3、人才招聘；、人才招聘；4 4、 评估、甄选和入职；评估、甄选和入职； 5 5、动态管理、动态管理 1 1、培训；、培训；2 2、胜任能力发展；、胜任能力发展；3 3、岗位配置；、岗位配置；4 4、 继任计划；继任计划； 5 5、导师计划、导师计划 1 1、发展目标设定；、发展目标设定；2 2、回顾和评估；、回顾和评估；3 3、关键技能发展；、关键技能发展；4 4、 经理人能力；经理人能力； 5 5、双向沟通、双向沟通 1 1、雇主品牌、雇

8、主品牌/ /员工沟通；员工沟通；2 2、福利设计；、福利设计；3 3、员工关系；、员工关系；4 4、薪、薪酬福利待遇；酬福利待遇；5 5、员工调研；、员工调研；6 6、文化环境、文化环境 整体解决思路整体解决思路第9页/共29页第十页，共30页。1 1职位、岗位序列的设计：基于组织的整体发展职位、岗位序列的设计：基于组织的整体发展(fzhn)(fzhn)，设计国际化人才整体发展，设计国际化人才整体发展(fzhn)(fzhn)路径，路径，为外引内培奠定良好的基础。为外引内培奠定良好的基础。 高绩效员工甄选：建立各个岗位的绩效标准，从而有效评估高绩效员工甄选：建立各个岗位的绩效标准，从而有效评估(

9、pn )(pn )绩效结果绩效结果2 2 领导力模型开发：建立基于国际化战略的领导力模型是未来有效实施领导力模型开发：建立基于国际化战略的领导力模型是未来有效实施 国际化管理国际化管理(gunl)(gunl)的基础。的基础。3 3 胜任能力模型：胜任能力模型：构建基于国际化需求的能力模型。4 4 动态管理：动态管理：根据企业不同阶段要求对胜任力模型进行修正。5 5国际化人才胜任力模型国际化人才胜任力模型第10页/共29页第十一页，共30页。1 1差异化策略差异化策略(cl)(cl)：差异化的战略：差异化的战略差异化策略差异化策略(cl)(cl)差异化人才需求差异化人才需求差异差异化获取途径化获

10、取途径 人力资源规划人力资源规划(guhu)(guhu)：数量质量结构：数量质量结构2 2 人才招聘：渠道的建设人才招聘：渠道的建设(jinsh)(jinsh)、工具的建设、工具的建设(jinsh)(jinsh)、专业能力的提升、专业能力的提升3 3 评估、甄选和入职：评估、甄选和入职：胜任力模型的对照、管理入职过程4 4 动态管理：动态管理：定期检讨规划及需求、更新渠道、强化人才评价体系5 5国际化人才的获取国际化人才的获取第11页/共29页第十二页，共30页。1 1培训：岗位轮换、培训：岗位轮换、IMBAIMBA、项目教学、合作培养、派驻学习、导师、项目教学、合作培养、派驻学习、导师(do

11、sh)(dosh)计划计划 胜任能力发展：胜任力模型的前瞻性及个体的自我胜任能力发展：胜任力模型的前瞻性及个体的自我(zw)(zw)学习学习2 2 配置：人岗的动态配置：人岗的动态(dngti)(dngti)匹配匹配3 3 继任计划：继任计划：将国际化人才发展纳入当前展开的继任计划项目4 4国际化人才发展国际化人才发展第12页/共29页第十三页，共30页。1 1发展目标设定发展目标设定(sh dn)(sh dn)：目标的设定：目标的设定(sh dn)(sh dn)对于人才，尤其是外部引进人对于人才，尤其是外部引进人才的重要性才的重要性 回顾和评估回顾和评估(pn )(pn )：理解跨文化的差异

12、；：理解跨文化的差异；2 2 关键技能发展：基于胜任力模型的关键技能定义关键技能发展：基于胜任力模型的关键技能定义(dngy)(dngy)及获得；及获得；3 3 经理人能力：经理人能力：领导力的提升，跨文化管理能力的提升。4 4 双向沟通：双向沟通：尊重人才，尊重差异，双赢。5 5国际化人才的评估国际化人才的评估第13页/共29页第十四页，共30页。1 1雇主品牌雇主品牌/ /员工沟通：构建雇主品牌是获得高质量人才的保障，强化与员工的沟通是发展和留住员工沟通：构建雇主品牌是获得高质量人才的保障，强化与员工的沟通是发展和留住(li (li zh)zh)人才的必要途径人才的必要途径 福利设计福利设

13、计(shj)(shj)：在统一基础上的差异化福利设计：在统一基础上的差异化福利设计(shj) (shj) （充分考虑不同的需求）（充分考虑不同的需求）2 2 员工关系：具备跨文化沟通与管理员工关系：具备跨文化沟通与管理(gunl)(gunl)能力，用差异化方式；员工调研能力，用差异化方式；员工调研3 3 薪酬福利待遇：薪酬福利待遇：建立基于全球职等职级的国际化薪酬福利体系，充分 考虑区域差异，与国际化人才的发展路径相结合4 4 文化环境文化环境 ：开放的文化环境，多元的文化环境的有效构建5 5国际化人才的文化融合与激励国际化人才的文化融合与激励 第14页/共29页第十五页，共30页。提提 纲纲

14、一、国际化人才的定义一、国际化人才的定义二、基于战略二、基于战略(zhnl)需求的人才国际化需求的人才国际化三、国际化人才的管理模式探讨三、国际化人才的管理模式探讨四、案例分析四、案例分析当前美的人才国际化路径当前美的人才国际化路径五、实施步骤建议五、实施步骤建议第15页/共29页第十六页，共30页。第16页/共29页第十七页，共30页。从行业角度来看，与华为相比，美的类企业所处的行业技术特点不同。华为处于技术快速发展的产业，而美的、TCL、联想(linxing)一样，均处于技术相对成熟的产业。因此，前者重视研发和服务环节，后者重视生产和供应链管理环节。在国际化战略中，华为类企业重视研发和销售

15、服务的全球投资和布局，美的类企业则更重视生产和供应链管理的全球投资与布局。路径路径(ljng)一：国际化制造一：国际化制造美的：继承美的：继承(jchng)和发扬和发扬OEM的成功经验，围绕国际化的生产制造与的成功经验，围绕国际化的生产制造与供应链管理去设计人才国际化的整体框架。供应链管理去设计人才国际化的整体框架。第17页/共29页第十八页，共30页。从产业的成长轨迹看，随着竞争环境的变化，以制造为比较竞争优势的美的类企业，必然不会满足现状，逐步产生向“微笑曲线”上端行进(xngjn)的需求，基于中国本土制造企业目前的积累，很难在短期内在技术研发上取得相对优势，与此同时，美的类企业的“外销”

16、道路却从90年代初期延展至今，在规模上取得了巨大的突破。因而，国际化营销便成为切实可行的一条国际化路径。路径路径(ljng)二：国际化营销二：国际化营销美的：继续巩固美的：继续巩固OEMODM优势优势(yush)，以销售规模匹配国际化制造的需求；有步骤地推进营销本土化进程，推进自有品牌的海外扩张。，以销售规模匹配国际化制造的需求；有步骤地推进营销本土化进程，推进自有品牌的海外扩张。第18页/共29页第十九页，共30页。远中期目标远中期目标国际化策略国际化策略国际化人才需求国际化人才需求 跻身白色家电制造商前5名，成为中国最有价值的家电品牌 到2010年，实现销售收入1200亿元，出口60亿美元

17、；利润60亿人民币。1）内部国际化管理能力提升管理层的国际化（视野、能力）人力资源管理体系的国际化（专业能力、背景）；制度流程的国际化（标准化、通用性、规范性、差异性）2）国际化制造与品质高级生产管理（有效复制高效高质制造模式）；专业制造类人才（提供制造技术支持）；品质管理人才（有效规避经营风险）。3）供应链一体化全球采购人才（塑造成本优势的来源之一）；纵向一体化的战略整合人才（战略层面的一体化）； 流程管理专家（系统成本与效率最优）。4）市场与品牌拓展收购兼并战略人才（兼并收购是品牌与市场拓展的有效途径之一）；全球品牌运营人才（确保国际市场上品牌投入的有效性）；跨国营销管理人才（实现企业自身

18、扩张的必然之选）。第19页/共29页第二十页，共30页。横坐标按照专业技术/知识，专业工具方法，管理(gunl)技能知识，工作经验等维度；纵坐标按职群、职级进行分级描述（详参见论文集P39）第20页/共29页第二十一页，共30页。招聘目标对象招聘目标对象(duxing)：已实施国际化的企业，如制造：已实施国际化的企业，如制造LG,营销营销西门子西门子招聘渠道开拓：国际猎头、战略合作伙伴，如招聘渠道开拓：国际猎头、战略合作伙伴，如GE, 伊莱克斯。伊莱克斯。外部外部(wib)引进引进内部内部(nib)选选拔拔确定目标对象：打破事业部界线，在集团内统一选拔；确定目标对象：打破事业部界线，在集团内统

19、一选拔；选拔管理：集团组建国际化人才管理机构，实行闭环管理。选拔管理：集团组建国际化人才管理机构，实行闭环管理。需解决问题需解决问题集团统一搭建国际化人才获取平台，招聘资源投入的整合；集团统一搭建国际化人才获取平台，招聘资源投入的整合；集团统一构建国际化人才的胜任力规划，形成内部选拔的统一标准。集团统一构建国际化人才的胜任力规划，形成内部选拔的统一标准。第21页/共29页第二十二页，共30页。培训知识、课程、讲师体系构建培训知识、课程、讲师体系构建培训外部资源的寻觅与整合（谁具备国际化人才培育的能力？）培训外部资源的寻觅与整合（谁具备国际化人才培育的能力？）外部导师制度（与跨国企业合作实施，战

20、略合作伙伴为首选）外部导师制度（与跨国企业合作实施，战略合作伙伴为首选）关键人才轮岗体系设计关键人才轮岗体系设计海外人才交流计划的实施海外人才交流计划的实施国际化人才自助国际化人才自助(z zh)学习系统，如学习系统，如Elearning系统等；系统等；标杆学习计划（伊莱克斯、标杆学习计划（伊莱克斯、LG）。）。培训培训(pixn)计划计划继任计划继任计划领导力发展中心的有效实施（充分关注国际化）；领导力发展中心的有效实施（充分关注国际化）；国际化关键岗位的确定；国际化关键岗位的确定；国际化人才的继任地图国际化人才的继任地图基于岗位的继任者计划及配套管理。基于岗位的继任者计划及配套管理。需解决

21、问题需解决问题在集团本次继任者项目中关注国际化的需求；在集团本次继任者项目中关注国际化的需求；相关资源在全集团内部共享，形成规模优势，建议美的学院牵头推进。相关资源在全集团内部共享，形成规模优势，建议美的学院牵头推进。第22页/共29页第二十三页，共30页。业绩业绩(yj)及能力评价体系及能力评价体系加强加强(jiqing)绩效管理水平绩效管理水平建立基于国际人才标准的绩效管理框架及标准；建立基于国际人才标准的绩效管理框架及标准；强化绩效导向强化绩效导向(do xin)的文化（尤其是外部招聘人员）。的文化（尤其是外部招聘人员）。基于企业国际化的绩效目标的设定及评估、回顾；基于企业国际化的绩效目

22、标的设定及评估、回顾；国际化人才对于知识及技能的掌握程度；国际化人才对于知识及技能的掌握程度；领导力的评价领导力的评价需解决问题需解决问题集团需考虑当前绩效系统的国际化应用问题；集团需考虑当前绩效系统的国际化应用问题；各单位建立关键岗位的绩效指标体系及评价体系。各单位建立关键岗位的绩效指标体系及评价体系。第23页/共29页第二十四页，共30页。继续深入和强化现有合资合作基础上的跨文化管理；继续深入和强化现有合资合作基础上的跨文化管理；构建开放的企业文化氛围；（高层的重视与倡导）构建开放的企业文化氛围；（高层的重视与倡导）现有文化宣传体系的有效宣贯；现有文化宣传体系的有效宣贯；现阶段的外籍人才引

23、进现阶段的外籍人才引进规模规模(gum)形成文化。形成文化。文化文化(wnhu)体系体系建设建设薪酬福利体系薪酬福利体系建设建设与国际接轨的职级职等体系；与国际接轨的职级职等体系；与国际接轨的薪酬福利管理体系；与国际接轨的薪酬福利管理体系；薪酬的竞争力与福利的差异化是考量的重点；薪酬的竞争力与福利的差异化是考量的重点；长期激励计划的设计与有效实施；长期激励计划的设计与有效实施；组织保障。组织保障。需解决问题需解决问题开放环境的构建，非美的系的融入问题；（可以考虑部分岗位逐步外化）开放环境的构建，非美的系的融入问题；（可以考虑部分岗位逐步外化）薪酬的竞争力与内部公平性问题；薪酬的竞争力与内部公平

24、性问题；目前外派人员的后顾之忧为当务之急，建立构建长期激励计划。目前外派人员的后顾之忧为当务之急，建立构建长期激励计划。第24页/共29页第二十五页，共30页。提提 纲纲一、国际化人才的定义一、国际化人才的定义二、基于二、基于(jy)战略需求的人才国际化战略需求的人才国际化三、国际化人才的管理模式探讨三、国际化人才的管理模式探讨四、案例分析四、案例分析当前美的人才国际化路径当前美的人才国际化路径五、实施步骤建议五、实施步骤建议第25页/共29页第二十六页，共30页。推进推进(tujn)措施措施推进推进(tujn)时间时间1、集团层面组织战略系统的专题研讨；集团层面组织战略系统的专题研讨； 20

25、072007年年1111月月 2、以继任者计划为契机，完成战略在以继任者计划为契机，完成战略在HR体体 系的分解与宣贯工作；系的分解与宣贯工作； 20072007年年1212月月 3、二级平台层面组织内部研讨并出具国际二级平台层面组织内部研讨并出具国际 化人才规划书；化人才规划书； 20082008年年1 1月月 4、集团层面组织讨论，明确整体人才国际、集团层面组织讨论，明确整体人才国际 化方案，各事业部参照实施；化方案，各事业部参照实施；20082008年年3 3月月 5、年度回顾年度回顾 20092009年年3 3月月 第26页/共29页第二十七页，共30页。它山之石它山之石(t shn

26、zh sh)华为的国际化华为的国际化企业企业(qy)走走向国向国际际美的美的任重任重道远道远目前华为已经在海外设立了目前华为已经在海外设立了8个地区部，个地区部，100多个分支机构，在美国、印多个分支机构，在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所个研究所, 2006年前三个年前三个季度，华为季度，华为68%的销售额来自海外市场。华为的销售额来自海外市场。华为05年拥有年拥有(yngyu)员工员工24000多人，其中外籍员工多人，其中外籍员工3400多人。而截至多人。而截至06年底华为在海外的员工已经超过年底华为在海外的员工已经超过10000人，目前仍处于快速增长人，目前仍处于快速增长中。中。出出路路在在于于创创新新我我们们继继往往开开来来第27页/共29页第二十八页，共30页。第28页/共29页第二十九页，共30页。感谢您的观看感谢您的观看(gunkn)。第29页/共29页第三十页，共30页。