项目管理之计划与控制课件

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1、项目计划与控制项目计划与控制IPMP各部分分数分布各部分分数分布第一部分第一部分 项目与项目管理项目与项目管理10-20分分第二部分第二部分 项目组织与项目团队项目组织与项目团队10-30分分第三部分第三部分 项目论证与评估项目论证与评估10-20分分第四部分第四部分 项目计划与控制项目计划与控制50-80分分第五部分第五部分 项目收尾和后评估项目收尾和后评估10-20分分第六部分第六部分 项目综合管理项目综合管理10-20分分总计总计160分分项目管理成熟度项目管理成熟度项目阶段项目阶段高成熟度高成熟度百分比百分比低成熟度低成熟度百分比百分比努力目标努力目标百分比百分比计划计划5050%20

2、10%3021%执行执行2525%8045%6042%控制控制1010%4525%3021%收尾收尾1515%3520%2016%合计合计100180140主要内容主要内容1.项目的计划与控制项目的计划与控制2.项目启动项目启动3.进度管理进度管理4.费用管理费用管理5. 项目管理的主要方法项目管理的主要方法 工作分解结构工作分解结构 网络计划技术网络计划技术 资源费用曲线资源费用曲线 挣值分析法挣值分析法(赢得值分析法赢得值分析法).项目管理过程项目管理过程 一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程对应的项目管理过程 项目管理过程一般

3、由五个不同的管理具体工作项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成过程构成 启动启动 计划计划 实施实施 控制控制 结束结束开始开始计划计划控制控制执行执行结束结束启动启动 定义一个项目阶段的工作与活动定义一个项目阶段的工作与活动 决策一个项目或项目阶段的起始与否决策一个项目或项目阶段的起始与否 决定是否将一个项目或项目阶段继续进决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等行下去等计划 拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标 工作计划方案 资源供应计划 成本预算 计划应急措施等实施 组织和协调人力资源和其它资源 组织和协调各项任务与工作 激励项目团队完成既定的工作计划 生成项目产出物

4、等控制 制定标准 监督和测量项目工作的实际情况 分析差异和问题 采取纠偏措施等管理工作和活动 保障项目目标得以实现 防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动结束结束 制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件 项目或项目阶段成果的移交 使项目顺利结束的管理工作和活动项目管理各过程之间的相互联系项目管理各过程之间的相互联系启动启动结束结束控制控制实施实施计划计划（图中箭头代表了文件和文件内容的流程）（图中箭头代表了文件和文件内容的流程）管理过程的交叉重叠关系图管理过程的交叉重叠关系图启动启动计划计划实施实施控制控制结束结束工作量工作量阶段结束阶段结束阶段开始阶段开始时间时间管理过程的交叉重叠关系图

5、管理过程的交叉重叠关系图启动启动计划计划实施实施控制控制结束结束工作量工作量阶段结束阶段结束阶段开始阶段开始时间时间项目阶段之间管理工作相互作用项目阶段之间管理工作相互作用启动启动结束结束控制控制实施实施计划计划启动启动结束结束控制控制实施实施计划计划（前面的阶段）（后面的阶段）项目设计阶段项目设计阶段项目实施阶段项目实施阶段 项目计划与控制过程概览项目计划与控制过程概览 项目计划与控制的概念项目计划与控制的概念 项目计划与控制的内容项目计划与控制的内容 项目计划与控制的层次项目计划与控制的层次 项目三坐标管理的概念项目三坐标管理的概念 项目三坐标的平衡项目三坐标的平衡一、项目的计划与控制一、

6、项目的计划与控制1.项目计划与控制过程概览项目计划与控制过程概览工 作 说 明管 理 计 划风 险 分 析/防 范 计 划任 务 描 述工 作 分 解 结 构网 络 图责 任 矩 阵时 间 和 成 本 估 算进 度 计 划资 源 负 荷 图目 标管 理 控 制质 量 改 进商 务 需 求状 态 评 审指 令约 束管 理 层 批 准可 视 性实 际 与 计 划控 制 图详 细 数 据 报 告实实 际际 结结 果果活活 动动 报报 告告问问 题题 或或 变变 化化目目 的的 或或 目目 标标计计 划划项项 目目 结结 束束项 目 管 理 过 程项项 目目2.项目的计划与控制的概念项目的计划与控制的

7、概念 项目计划的编制项目计划的编制 项目分解 进度安排 资源和费用计划 项目计划的控制项目计划的控制 项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现3.项目计划与控制的内容项目计划与控制的内容 作业计划控制作业计划控制 费用计划与控制费用计划与控制 人力资源计划与控制人力资源计划与控制 进度计划与控制进度计划与控制 质量计划与控制质量计划与控制.4.项目计划与控制的层次项目计划与控制的层次 项目总进度计划与控制 项目主进度计划与控制 项目详细进度计划与控制5.项目三坐标管理的概念项目三

8、坐标管理的概念 项目管理的三坐标管理体系 项目的进度管理是项目能否按期实现的基本保证 项目的费用管理是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理，使得项目的费用支出与进度相协调 项目的质量管理是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关键，是项目得以顺利完成的基础.6.项目三坐标平衡项目三坐标平衡(1)6.项目三坐标平衡项目三坐标平衡(2)二、项目启动二、项目启动 识别需求 项目识别 项目投标 项目启动 项目目标1.识别需求识别需求 市场机会的发现市场机会的发现 需求的产生 公共需求与公共项目 个体需求与个体项目 识别需求或需求识别 起始于需求、问题或机会的产生 结束于需求建议书的发布 清晰的需求

9、是承约商规划与实施项目的基础.案例讨论案例讨论 假如您刚买一套假如您刚买一套150平方米平方米4室室2厅厅2卫的卫的新房需要装修，当装修公司询问您需要新房需要装修，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时什么样的布局、风格时,以及你打算如何以及你打算如何装修时，您如何描述需求呢？装修时，您如何描述需求呢？ 需求建议书是识别需求的基本描述，需求建议书是识别需求的基本描述，那么需求建议书如何描述呢？那么需求建议书如何描述呢？2.需求建议书需求建议书 需求建议书就是从客户的角度出发，全面、详细地向承约商陈述、表达为了满足其已识别的需求应作哪些准备工作。也就是说，需求建议书是客户向承约商发出的用来说明

10、如何满足其已识别需求的建议书。需求建议书的内容需求建议书的内容(1) 项目工作陈述 例：房屋装修要说明是对旧房子装修，风格及样式，装修的范围 项目的目标 交付物、成本、进度 项目目标的规定 物理参数、操作参数，如盖房要求可能包括总计5000平方米的面积，8间卧式，2间浴室，一间双车道车库，中央空调和一个游泳池.需求建议书的内容需求建议书的内容(2) 客户供应客户供应 项目实施上客户提供的保障，物品供应等项目实施上客户提供的保障，物品供应等 客户的付款方式客户的付款方式 这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款等等 例某房地产开发商在项目启动时支付

11、给建筑公司例某房地产开发商在项目启动时支付给建筑公司20%的款项，项目完成的款项，项目完成50%再支付再支付30%的款项，项的款项，项目完成竣工后支付剩余目完成竣工后支付剩余50%资金。资金。 项目的进度计划项目的进度计划 这是客户最为关心的，如装修房子的及时完成可以这是客户最为关心的，如装修房子的及时完成可以保证你尽早的享受舒适的居住条件保证你尽早的享受舒适的居住条件需求建议书的内容需求建议书的内容(3) 对交付物的评价标准 项目实施的最终标准是客户满意，否则承约商很难获得所期望的利润 有关承约商投标的事项 应规定建议书的格式及投标方案的内容 投标方案的评审标准 可能包括：承约商背景及经历、

12、技术方案、项目进度、项目成本有关单位： 东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设,项目目标是：建设1234平方米高3层框架结构的办公大楼。1、工作表述、工作表述 承约商将执行下面任务： 主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程。2、要求、要求 承约商应根据国家标准建设，提供施工计划和施工方案。3、交付物、交付物 符合国家建设标准的办公大楼。4、东方公司提供的条款、东方公司提供的条款 东方公司将向承约商提供办公大楼施工图纸。5、需求信息、需求信息 承约商在执行工作之前，必须获得东方公司对施工方案的认可。东方公司办公楼建设项目需求建议书6、合同类型、合同类型 合同必须以一个商定

13、的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承约商付款。7、到期日、到期日 承约商必须最迟在2月28日以前向东方公司提交5份建议书备份。8、时间表、时间表 东方公司希望在3月30日前选中一家承约商。这个项目需要完成的时限是6个月，从5月1日到10月30日，所有的交付物必须不迟于10月30日提供给东方公司。9、付款方式、付款方式 当项目完成了1/3时付总额的1/3 当项目完成了2/3时再付总额的1/3 当东方公司已经满意于项目100%的完成，并且承约商已经履行了全部契约义务时再付出总额的最后1/3东方公司办公楼建设项目需求建议书10、申请书内容、申请书内容 承约商的申请书至少必须包括如下内容：（1）方

14、法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被期望达到的要求。而且要详细描述承约商领导项目的方法，要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述（2）交付物。承约商要提供交付物的详细描述（3）进度计划。列出甘特图或网络图表，列出每月要执行的详细任务的时间表，以便在要求的项目完成日期内能够完成项目（4）经验。叙述一下承约商最近已经执行的项目，包括客户姓名、地址和电话在号码（5）人事安排。列出将被指定为项目主要负责人的姓名和详细简历，以及他们在类似项目中的成绩（6）成本。必须说明总成本并提供一份项目的预算清单.东方公司办公楼建设项目需求建议书11、申请书评价标准、申请书评价标准（1）方案（30%

15、）。承约商提出建设方案（2）经验（30%）。被指定执行此项目的承约商和主要负责人的执行类似项目的经验（3）成本（30%）。承约商申请书中所列的固定成本（4）进度计划（10%）。为了要在项目完成之日期内或在此日期之前完成项目，承约商应提供详细的施工计划.2.项目识别项目识别 所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。 项目识别与需求识别的不同： 需求识别是客户的一种行为 项目识别是承约商的行为.识别需求与项目识别案例识别需求与项目识别案例 某居民区的张先生夫妇，过去一直在公共浴室洗澡，但自从喜添了小宝宝后也增加了新的忧愁：必须保证宝宝的清

16、洁卫生，因此家里添置一套洗浴装置迫在眉睫！ 本项目的识别需求和项目识别是什么呢？.识别需求与项目识别案例识别需求与项目识别案例识别需求是：从可能的方案有三个，在煤气管道上安装热水器、安装电热水器、安装太阳能热水器等经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器，便可准备需求建议书。项目识别承约商在接到需求建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳能热水器，但其类型、性能等差异很大承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心3.项目投标项目投标 客户向承约商发送需求建议书的过程就是项目的招标过程，根据客户

17、的需求，承约商进行项目构思，可行性研究，最后向客户投送项目建议书的过程就是项目的投标。4.项目的启动项目的启动 项目发起：项目发起：让项目的当事人、关系人充分认识让项目的当事人、关系人充分认识项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。发起人通常将项目委托给承约商实施。发起人通常将项目委托给承约商实施。 项目的核准和立项：项目的核准和立项：对于大型项目通常需要得对于大型项目通常需要得到有关部门的核准后承约商才可以启动。到有关部门的核准后承约商才可以启动。 项目启动：项目启动：就是组建项目团队，并开始执行项就是组建项目团队，并开始执行项目具体工作。项目启动

18、的标志：目具体工作。项目启动的标志： 任命项目经理，开始组建项目团队任命项目经理，开始组建项目团队 项目许可证的颁发项目许可证的颁发5.目标确定目标确定 项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及： 时间 费用 技术 产品 目标通常是根据 工作范围 进度计划 成本确定，它要求在一定期限和预算内完成预定任务。目标描述示例目标描述示例 1.在10个月内，在200万美元的预算内，把一种新型电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定的性能指标。 2.“建成一所房屋”的目标描述是否合理？ 较好的描述应该是：在15万美元的预算内，根据5月15日的楼面布置图纸和说明书，在10月31

19、日前建成这所房子。 某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目产项目 某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目。项目拟于2001年7月开始实施，市场需求为50-100架，首架交付日期为2004年12月。项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备/设施采购，为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为1.2亿元人民币。 问题：对项目的目标进行描述？无人机研制项目目标无人机研制项目目标 可交付成果：研制无人驾驶小型气象探测飞机； 工期：首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年月12月，总工期为3.5年；

20、费用：研制总经费为1.2亿元人民币。豪华别墅建设项目豪华别墅建设项目 在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔500万元的头等奖金。在得到这比钱之后，你便想着手实现您过去的梦想，建造一栋豪华别墅。为了建造这座豪华别墅，你准备花费200万元，建筑面积共500平方米,包括上下两层，配有健身房、车库、卫生间、取暖设备及小花园。建设豪华别墅的工作可以于2001年5月1日开始，你希望在2002年新年到来之际搬进新房，同时要求在新房建设完成两个月后才可以搬进新房。 问题：对项目的目标进行描述？项目案例项目案例 三、项目的进度管理三、项目的进度管理 项目进度管理项目进度管理是指在规定的时间内，拟定出合是指

21、在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。修改原计划，直至项目完成。 项目计划是一种协调工作、交流思想、和分项目计划是一种协调工作、交流思想、和分析变化影响的工具。析变化影响的工具。PDCA环环 戴明环PDCA P：Plan-计划 D：Do-实施 C：Check-检查 A

22、：Action-处理PDCA项目计划（策划项目计划（策划-Planning） 计划：计划是为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。 计划解决三个问题：确定目标，确定为达到目标的行动时序，确定行动所需的资源比例 项目计划：根据项目目标对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排。 项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务需要的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。项目计划的目的项目计划的目的 确定并描述为完成项目目标所需的各项任务（活动）范围。 确定负责执行项目各项任务（活动）的全部人员。 制定各项任务（活动）的时

23、间进度表。 阐明各项任务（活动）所必需的人力、物力、财力。 确定各项任务（活动）的预算。项目计划的作用项目计划的作用 确定人员、工作的责任范围、地位、职权，以便安要求去指导和控制项目工作，减少风险 促进项目组、委托人、管理部门的交流与沟通，增强客户满意度，使项目工作协调一致，并了解关键因素 明确奋斗目标、实现目标的方法、途径、期限，确保以最小的时间、成本、资源实现目标 作为分析、协商、记录项目范围变化的基础，约定时间、人员、经费的基础 了解结合部在何处，并使结合部最少项目计划的原则项目计划的原则 目的性：计划制定的目的是实现目标。 系统性：计划与子计划成为相关又独立的系统。 动态性：动态以适应

24、不断变化的环境。 相关性：计划与子计划相关。 职能性：项目计划以项目何项目管理的总体及职能为出发点，涉及个管理部门。项目基准计划项目基准计划 项目基准计划是项目在最初启动时订出的计划，即初始拟定的计划。 在项目管理过程中，对项目基准计划与实际进展计划进行比较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制，从而监督保证使项目计划得到顺利实施。项目计划的制作过程和形式项目计划的制作过程和形式 概念性计划。自上而下的计划。 确定项目的工作分解结构，并根据任务进行估计，从而汇总出最高层的项目计划。 详细计划。由下而上的计划。 制定详细、包括所有具体任务的工作分解结构，自下而上汇总，成为详细项目计划。 滚动计划

25、。 用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划制定过程中所定的进度和预算。项目计划管理的基本问题项目计划管理的基本问题 做什么：明确的目标 如何做：制定工作分解结构实现目标 谁去做：将工作具体分配到人和机构 何时做：确定工作的延续、开始时间 花费多少：实施项目所需费用1.项目进度计划的编制 编制项目计划的相关人员： 项目经理 职能部门 技术人员 项目管理专家 参与项目工作的其他人员计划给谁？给计划的什么内容？计划给谁？给计划的什么内容？第一步：项目描述 内容内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。 目的目的：对项目的总

26、体要求作一个概要性的说明。 用途用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。 依据依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。 制作者制作者：项目管理办公室或项目主管人员项目描述表格的主要内容 项目名称 项目目标 交付物 交付物完成准则 工作描述 工作规范 所需资源估计 重大里程碑 项目主管审核意见项目名称 西北工业大学管理学院办公楼改装工程项目目标 30天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元 装修一新的办公大楼交付物 交付物完成准则 水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求 室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造工作描述 工作规范依据国家建设装修规范

27、人力、材料、设备的需求预计所需资源估计 重大里程碑 开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体完工日期8月24日 项目负责人审核意见 签名： 日期： 项目目标的特点项目目标的特点 多目标性 时间、成本、技术性能三大方面 冲突和权衡 优先性 层次性 上层目标是下层目标的目的 下层目标是上层目标的手段描述项目目标的准则描述项目目标的准则 能定量描述的，不定性描述 应使每个项目组成员都明确目标 目标应当是现实的，不应是理想化的 目标的描述应尽量简化项目的目标（项目的目标（SMART）? Specific -明确的? Measurable -可度量的? Achievable -可完成的? Re

28、levant -恰当的? Trackable -可跟踪的确定项目目标的意义确定项目目标的意义 明确项目及项目组成员共同努力的方向。作为各方沟通的方式。 产生激励作用。 为制定项目计划打下基础，为项目计划指明方向。 作为评价项目成功的依据。项目的目标管理项目的目标管理 目标管理是一种把总体目标与具体计划相联系的管理方式。 目标管理的过程是一个参与式的过程： 高层管理人员设定总体目标，该目标作为下属制定各自工作计划的依据； 下属员工根据该目标和各自的期望相应地确定每个人的职责范围和工作结果； 经理人员定期对工作结果进行评价。目标管理的优点目标管理的优点 有效激励员工，调动积极性 面向结果而不是面向

29、过程 为经理人员及下属提供一种有效的沟通渠道 使项目组成员更加注重组织目标，了解各自工作结果与组织目标的关系，明确对项目目标实现的贡献大小 是一种系统的管理方法，有效连接组织目标、部门目标、项目目标、个人目标项目总目标的描述项目总目标的描述 工作范围工作范围，即可交付成果、交付物的描述，主要是针对项目实施的结果产品 进度计划进度计划，说明实施项目的周期、开始及完成时间，以及其它甲方明确规定的时间 成本成本，说明完成项目的总费用里程碑计划里程碑计划 里程碑计划是以项目的某些重要事件的完成或开始时间点作为基准形成的计划，以中间产品或可实现的结果为依据 确定对项目的进行和成败具有关键和标志性意义的事

30、件，作为项目的里程碑事件 根据工期和甲方的要求，确定合理的里程碑事件达到控制时刻 参照里程碑计划进行的项目策划里程碑计划的编制步骤里程碑计划的编制步骤 从达到项目的最后一个里程碑，即项目的最终成果开始反向进行 设置里程碑，可用“头脑风暴法” 里程碑复查 分析每条因果路径，找出逻辑依存关系 编制里程碑计划里程碑计划表示例里程碑计划表示例1月2月3月4月5月6月里程碑事件上中下上中下上中下上中下上中下上中下需求分析完成设计完成编码完成集成完成合格性测试完成第二步：项目分解第二步：项目分解 目的目的：明确项目所包含的各项工作 内容内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到

31、具体明确为止 工具：工具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程工作分解结构（工作分解结构（WBS） WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。 WBS通常是一种面向“成果”的“树”

32、，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。WBS分解类型分解类型 基于可交付成果的划分 上层一般为可交付成果为导向 下层一般为可交付成果的工作内容 基于项目实施的时间划分 按照项目实施的时间进行内容的划分系统工程的控制理论原理WBS工作分解的原则（工作分解的原则（1） 与管理层的要求相适应 项目领导机关使用的总进度计划，分解应粗一些，层次要少一些；项目实施部门使用的进度计划，其项目分解的层次就要多一些。 与进度控制的要求相适应 项目分解后，单位工作的持续时间最好和进度控制的要求一致。 与投资控制的要求相适应 项目进度管理只是

33、整个项目管理的任务之一，它必须服从项目管理的总目标。所以，项目分解时就不能只满足项目进度控制的需要，还要必须有利于投资的控制。WBS工作分解的原则（工作分解的原则（2） 与项目实施的负责单位相适应 项目分解后的每一项工作，都应有一个明确的实施负责单位或负责人。决策和设计 与项目实施的工序要求及最小实施单位相适应 分得太细，没有意义，难以控制。 与项目进度管理的方式相适应 项目分解得越细，所得的单项工作就越易于执行和控制，但个单项工作之间的衔接的制约关系也会变得越加复杂，项目总体控制的难度就越大。所以，在进行项目分解时，应充分考虑项目进度管理时所采用的方式和手段。 人工和计算机WBS举例举例:

34、轮船轮船WBS分解类型分解类型 基于工作过程的划分 上层按照工作的流程分解 下层按照工作的内容划分WBS举例举例:新软件包安装新软件包安装WBS举例：建筑物举例：建筑物WBS工作编码工作编码 由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码 1000 1100 1110 1111 1112 1113 1120 1121 1122 1123 1200WBS举例：新设备安装举例：新设备安装企业经营评价系统项目企业经营评价系统项目网络1430软件1410硬件1420系 统 开发1400测试1500实施1600系 统 设计1300问 题 界定1100企业经营评价系统项目1000系 统 分析1200文

35、档1440包 装 软件1411培训1610验收1630系 统 转换1620定 制 软件1412项目管理1700项目工作分解结构表项目工作分解结构表项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000 1100 1200 1x00 1x10 1x11 1x12 项目负责人审核意见： 签名： 日期：WBS分解的一般步骤分解的一般步骤n 总项目n 子项目或主体工作任务n 主要工作任务n 次要工作任务n 小工作任务或工作元素公路桥项目工作分解结构公路桥项目工作分解结构K IJIJ项 目分 项 目子 项 目任 务 、 活 动 、 工 序A B C D E F

36、G H G H 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2开 挖回 填打 桩基 础墩 身 砼 墩 顶 支 承 班桥 墩按 细 粱桥 面 仝桥 身装 饰公 路 桥WBS注意事项注意事项 分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的 复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 最低层的工作应具有可比性 与任务描述表一起进行 包括管理活动 包括次承包商的活动.WBS表达形式表达形式层次结构图和锯齿列表层次结构图和锯齿列表 图形显示 锯齿列表 10系统 11元素A 1.1.1任务 1.1.2任务 12元素B10系统11元素A12元素B1.1.1任务1.1.2任务案

37、例讨论案例讨论 假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？生日宴会生日宴会1.0 晚宴 1.1生日蛋糕 1.2饮料 1.3清洗 1.3.1食品 1.3.2餐具 1.4做菜 1.4.1凉菜 1.4.2熟菜2.0娱乐 2.1音响 2.2灯光布置 2.3室内布置 2.4CD/VCD光碟生日宴会生日宴会WBS生 日 蛋 糕11100饮 料11200食 品11310餐 具11320清 洗11300凉 菜11410食 品 类11421海 鲜 类11422其 他 类11423热 菜11420做 菜11400晚 宴11000音 响12100灯 光 布 置12200室 内 布

38、置12300V C D 光 碟12400娱 乐12000生 日 晚 会10000案例讨论案例讨论 假如贵公司进行成立10周年庆典活动，如果请你负责此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？ 您可以结合您正在从事的一个项目进行工作分解。第三步：工作描述第三步：工作描述 目的目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求 用途用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容 依据依据：项目描述和项目工作分解结构 结果结果：工作描述表工作描述表及项目工作列表项目工作列表工作工作(任务任务)描述表描述表任务名：订购材料， D任务交付物： 签名并发出定单验收标准：部门

39、经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员 A工作列表包含的内容工作列表包含的内容工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工

40、作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作项目工作列表项目工作列表工作编码工作名称输入输出内容负责单位协作单位相关工作第四步：工作责任分配表制定第四步：工作责任分配表制定 目的目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。 用途用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。 依据依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。 结果：工作责任分配表责任分配表责任分配表图例：负责 辅助 承包 责任者（个人或组织）责任者（

41、个人或组织） 工作分解结构工作分解结构任务编码任务名称 项目负责人审核意见：项目负责人审核意见： 签名： 日期：责任分配表 ( 负责 审批 辅助 承包 通知)责任者 WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计 招标者 施工准备 采购 施工 项目管理 简化的责任矩阵简化的责任矩阵案例讨论案例讨论 针对生日宴会进行讨论确定相关负责人生日宴会工作责任分配表生日宴会工作责任分配表第五步：工作先后关系确定第五步：工作先后关系确定 概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，

42、这就是工作的先后依赖关系。 分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。 原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系工作相互关系确定的主要内容工作相互关系确定的主要内容强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系

43、的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。工作关系表示的工具和方法工作关系表示的工具和方法 单代号网络计划 双代号网络计划.单代号网络计划单代号网络计划 这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。单代号网络计划单代号网络计划(示例示例)开始ABCDEF结束工

44、作之间的先后关系类型工作之间的先后关系类型 工作之间的关系分为四种类型： 结束到开始的关系 结束到结束的关系 开始到开始的关系 开始到结束的关系 在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。先后关系图法先后关系图法PDM-某饮料市场研究项目单代号网络图 双代号网络计划双代号网络计划q这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。 双代号网络计划双代号网络计划(示例示例)

45、C A E B D F双代号网络计划双代号网络计划 -某饮料市场研究项目双代号网络图工作相互关系确定的最终结果工作相互关系确定的最终结果 工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项目网项目网络图络图以及工作的详细关系列表工作的详细关系列表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。案例讨论案例讨论生日宴会工作关系确定案例讨论案例讨论仪表检测工作仪表检测工作仪表检测项目工作关系仪表检测项目工作关系第六步：绘制网络图第六步：绘制网络图 网络图的绘制主要是依

46、据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式： 单代号网络计划图 双代号网络计划图几种工作关系的表达几种工作关系的表达(1) A工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧后工作 单代号 A B双代号AB123示例示例 单代号网络计划示例示例 双代号网络计划几种工作关系的表达几种工作关系的表达(2) 多个紧前紧后工作情况AECBD几种工作关系的表达几种工作关系的表达(3)虚工作的引入虚工作的引入假设A工作完成之后C工作可以开始，A、B两工作完成之后D工作才可以开始，如何表达呢？几种工作关系的表达几种工作关系的表达(3)搭接关系的表达 搭接关系一般用单代号网络表示ABCDSS

47、5FS10FF4网络图中的基本逻辑关系(1)逻辑关系双代号表示方法单代号表示方法A完成后进行BB完成后进行C A B CA完成后同时进行B,C A B CA和B都完成后进行C A C BAABCABCABC网络图中的基本逻辑关系(2)逻辑关系双代号表示方法单代号表示方法A和B 都完成后同时进行C和D A C B DA完成后进行CA,B都完成后进行D A C B DA,B都完成后进行DA,B,C都完成后进行ED,E都完成后进行F A B D F C EAACBDCBDABCDEF网络图中的基本逻辑关系(3)逻辑关系双代号表示方法单代号表示方法A和B 都完成后进行CB和D都完成后进行E A C B

48、 D EA完成后进行CA,B都完成后进行DB完成后进行E A C D B EABDECABCDE网络图绘制案例讨论网络图绘制案例讨论某软件系统开发网络图绘制序号 工作名称 紧前工作1问题界定2研究现有系统13确定用户需求14逻辑系统设计35实体系统设计26系统开发4,57系统测试68转换数据库4,59系统转换7,8网络图绘制案例讨论网络图绘制案例讨论(续续) 假设上述工作关系中，存在如下搭接关系： “3.确定用户需求”工作开始4天之后，“4.逻辑系统设计”工作才可以开始。 “7.系统测试”工作完成6天之后“9.系统转换”工作才可以完成。在网络图中如何表示上述信息呢？案例讨论案例讨论绘制网络图绘

49、制网络图开始ABEDCFGH结束练习一练习一活动活动紧前活动紧前活动A-B-C-DAEB,CFB,CGB,CHCIG,HJD,E练习一：单代号网络练习一：单代号网络开始ABCDEFGHIJ开始练习一：双代号网络练习一：双代号网络1234567ABCDEFGHIJ练习二：将单代号转为双代号练习二：将单代号转为双代号ABCDEFGH练习二：双代号练习二：双代号1243567ABCDEFGH第七步：工作时间估计第七步：工作时间估计 作用：作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作

50、网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。太长，就会使整个工程的完工期延长。 观念观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及

51、工程完成期限的估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。工作时间的估计主要依赖的数据基础工作时间的估计主要依赖的数据基础 工作详细列表工作详细列表 项目约束和限制条件项目约束和限制条件资源需求资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比

52、如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。倍。资源能力资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。该事情的时间。历史信息历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作：许多类似的历史项目

53、工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识确定工作时间的主要方法确定工作时间的主要方法 专家判断专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。不确定性和风险。 类比估计类比估计：类比估计意味着以先前的类似的：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际

54、时间。当项目的一些详细信息获得有作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。估计可以说是专家判断的一种形式。确定工作时间的主要方法确定工作时间的主要方法单一时间估计法单一时间估计法：估计一个最可能工作：估计一个最可能工作实现时间，对应于实现时间，对应于CPM网络网络三个时间估计法三个时间估计法：估计工作执行的三个：估计工作执行的三个时间，乐观时间时间，乐观时间a、悲观时间、悲观时间b、正常时、正常时间间m，对应于，对应于PERT网络网络 期望时间期望时间 t(a+4m+b)/6PERT工

55、作时间的分布与计算工作时间的分布与计算德尔菲(Delphi)方法在难以获得经验、历史数据及专家时，可考虑采用德尔菲方法在难以获得经验、历史数据及专家时，可考虑采用德尔菲方法作为一种有效的替代估计方法。作为一种有效的替代估计方法。德尔菲方法通过群体的智慧和交流分析来获得不断趋向准确和德尔菲方法通过群体的智慧和交流分析来获得不断趋向准确和一致的估计结果。一致的估计结果。过程：成立估计小组，首先介绍项目和产品情况，而后让估计过程：成立估计小组，首先介绍项目和产品情况，而后让估计小组成员分别进行估计，结果（第一轮）以列表和（或）直方小组成员分别进行估计，结果（第一轮）以列表和（或）直方图形式反馈给小组

56、成员。在此基础上，估计值比平均值相差大图形式反馈给小组成员。在此基础上，估计值比平均值相差大的人各自讲述自己的理由，然后再分别进行下一次估计，得到的人各自讲述自己的理由，然后再分别进行下一次估计，得到新的估计结果（第二轮）。再次让小组讨论后进行新的估计新的估计结果（第二轮）。再次让小组讨论后进行新的估计（第三轮）。在第三轮结果的基础上进行最后的调整，得到的（第三轮）。在第三轮结果的基础上进行最后的调整，得到的平均值就是估计结果。平均值就是估计结果。通过上述估计和反馈过程，人们的估计会越来越接近，意见更通过上述估计和反馈过程，人们的估计会越来越接近，意见更为统一，也就能得到综合各方面意见更为准确

57、的结果。为统一，也就能得到综合各方面意见更为准确的结果。示例示例 某一工作在正常情况下的工作时间是某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是天，在最有利的情况下工作时间是9天，天，在最不利的情况下其工作时间是在最不利的情况下其工作时间是18天，天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？那么该工作的最可能完成时间是多少呢？正常工作时间正常工作时间 t=(9+415+18)/6=14.5天天工期估计示例任务名称任务名称资源名称资源名称工作量（工时）工作量（工时）资源数量（人）资源数量（人）工期（天）工期（天）100电动自行车电动自行车110总体方案总体方案111总体框架工程师

58、160020112单元定义工程师160020120车体车体121车体设计工程师160010122车体试制工人320020123车体试验试验人员80010130电动机电动机131电动机研究工程师240020132电动机设计工程师200010133电动机试制工人480040134电动机试验试验人员320020140电池电池141电池研究工程师160010142电池设计工程师160010143电池试制工人320020144电池试验试验人员240020150总装与测试总装与测试151总装工人160020152测试试验人员160020工期估计示例工期估计示例任务名称任务名称资源名称资源名称工作量（工时）

59、工作量（工时）资源数量（人）资源数量（人）工期（天）工期（天）100电动自行车电动自行车110总体方案总体方案111总体框架工程师16002010112单元定义工程师16002010120车体车体121车体设计工程师16001020122车体试制工人32002020123车体试验试验人员8001010130电动机电动机131电动机研究工程师24002015132电动机设计工程师20001025133电动机试制工人48004015134电动机试验试验人员32002020140电池电池141电池研究工程师16001020142电池设计工程师16001020143电池试制工人32002020144电

60、池试验试验人员24002015150总装与测试总装与测试151总装工人16002010152测试试验人员16002010小计小计33200工作时间估计结果工作时间估计结果 各项工作时间的估计 基本的估计假设 工作列表的更新项目计划工作列表项目计划工作列表任务编码任务编码任务名称任务名称紧前工作紧前工作(或紧后工或紧后工作作)时间估计时间估计（天）（天）负责人负责人 项目负责人审核意见：项目负责人审核意见： 签名： 日期：公路桥项目工序一览表公路桥项目工序一览表紧前工序工序编号 工序名称 工序所需要时间 A #1桥墩和路面开挖 5 A B #2桥墩和路面开挖 5 G C #1桥墩回填 5 C,H

61、 D #2桥墩回填 5 A E #1桥墩打桩 4 B,E F #2桥墩打桩 5 E G #1墩身砼 21 F,G H #2墩身砼 21 G G #1墩顶二期砼与支承板 28 H H #2墩顶二期砼与支承板 28 C,G,H I 安装钢梁 3 I J 桥面砼 26 D,J K 栏杆、油漆、等装饰 18第八步：进度安排第八步：进度安排 目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段 依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果 人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计

62、划 形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制 进度安排所依赖的有关资料和数据进度安排所依赖的有关资料和数据项目网络图 工作延续时间估计 资源需求资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。 项

63、目进度安排的工具和技术项目进度安排的工具和技术(1) 数学分析v关键线路法关键线路法CPM：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。v计划评审技术计划评审技术PERT：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按

64、照分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。 网络计划时间参数计算网络计划时间参数计算 最早开始时间ES 最早结束时间EF 最迟开始时间LS 最迟结束时间LF 总时差TF 自由时差FF最早时间参数计算最早时间参数计算最早开始时间ESESMAX紧前工作的EF最早结束时间EFEFES工作延续时间t最早时间参数计算示例最早时间参数计算示例 最早开始时间ES、最早结束时间EF最早参数时间计算示例最早参数时间计算示例最早参数计算最早参数计算(练习练习)A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：最迟时间参数计算最迟时间参数计算 最迟结束时间LFLFMIN紧后工作

65、的LS 最迟开始时间LSLSLF工作延续时间t最迟时间参数计算最迟时间参数计算最迟参数时间计算示例最迟参数时间计算示例最迟参数计算最迟参数计算(练习练习)A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：时差时差(机动时间机动时间)计算计算q总时差的计算 总时差LFEF或 总时差LSESq自由时差 自由时差minES(紧后工作) maxLF(紧前工作) 工作时间 或 自由时差minES(紧后工作) ES 工作时间网络计划时间参数计算表网络计划时间参数计算表总机动时间计算总机动时间计算(练习练习)A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：时间计算时间计算(练习练习)A

66、 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：0 33 53 103 710 1610 1818 2318 2312 1810 188 103 108 120 305050200300052搭接时的参数计算（搭接时的参数计算（FST）541510901920426624？30FS5搭接时的参数计算（SST）514151019029101416624？30SS5搭接时的参数计算（FFT）10151015025141020624？30FF55搭接时的参数计算（SFT）513151018028111317624？30SF12有搭接情况的网络参数计算设计110建造230安装与调试320FS5SS15有搭接情况的网络参数计算(练习)设计110建造240安装与调试320FS5SS15有搭接情况的网络参数计算（答案）设计110建造240安装与调试320FS5SS150 10 15 55 30 500 10 15 55 35 55有搭接情况的网络参数计算A130B120C110FF5SF15有搭接情况的网络参数计算(练习)A130B220C310FF5SF15SS5有搭接情况的网络参数计算