某建筑公司工程进度与管理制度范本

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1、绿洲宇宙建筑公司工程进度与控制管理制度1 总则1.1 目的说明工程项目进度计划管理的任务、职责，建立项目进度计划管理和控制的模式、工作程序和工作方法。促进工程项目进度计划管理工作科学化、规化，系统地积累所需各种基础数据，提高进度计划管理和控制的工作效率、质量和水平。1.2 适用围本实施细则适用于公司总部直管项目或委托项目部、承包部管理的施工承包类工程项目进度计划管理工作。本实施细则是考核公司各层次工程项目进度管理和控制的依据。1.3 使用原则本公司施工承包类工程项目进度管理应按照本实施细则进行管理和控制，执行行业、地区颁发的有关政策、法规与文件要求，还应遵循承包合同规定的要求。2 进度管理主要

2、容和工作程序2.1 进度管理的主要容工程项目进度管理的主要容见图2.1“工程项目进度管理容”。1 制订施工方案2 编制施工项目总进度计划和单位工程进度计划计划进度管理内容1 编制施工作业计划2 做好施工记录，掌握现场施工实际情况3 调度工作。指材料、劳力、机械等各种资源与进度的配合调度实施检查1 实际进度与计划进度对比，是否有偏差2 分析存在偏差的原因，计划的调整与采取的措施处理1 总结经验，并使之标准化、制度化2 转入下一个管理循环图2.1 工程项目进度管理容2.2 工程项目进度管理工作程序工程项目进度控制的程序见图2.2“工程项目进度管理工作程序”。编制施工进度总计划和单位工程施工进度计划

3、明确总工期，单位工程开竣工日期等工期目标建立进度控制的组织系统、目标系统、工作制度、责任制度落实相应的保证措施(资金、技术、合同、管理信息等)开工申请开工指令编制施工作业进度计划与支持性计划监理工程师项目经理部下达施工任务书，进行技术交底进度计划实施控制密切关注关键控制点的进度实施信息收集 整理 统计分析否 是否出现时间偏差是在 不在 否(TF) 是在不在关键线路上是否小于总时差TF是否大于自由时差FF是 否(FF)实现进度目标，总结、编写进度控制报告影响后续工作和总工期，确定调整的关键点和时间限制条件实施进度调整，技术措施相应的经济合同保证措施调整后的进度计划图2.2 工程项目进度管理工作程

4、序(注： “”表示实际进度时间与计划进度时间的偏差，“TF”表示工作总时差， “FF”表示工作自由时差。)3 进度管理与控制职责分工进度管理与控制实行分级管理。公司总部负责制订和完善管理制度，并对公司直管项目和项目部、承包部进行管理、监督；项目部（承包部）负责所管项目和地区承包部的管理，汇总上报管理情况，协助公司总部对业主投诉进行处理。3.1 公司总部各部门的职责3.1.1 工程部职责1 制订和完善进度管理和控制实施细则；2 审核、指导直管项目施工总进度计划和单位工程进度计划编制，在项目部承包合同（项目管理目标责任书）中明确进度管理目标与奖罚，实施进度计划编制处罚；3 监督检查直管项目进度动态

5、管理，审核月度进度计划完成总结，必要时提出整改意见；4 对直管项目进度管理和控制进行定期考核，视情况进行奖罚；5 协助解决直管项目对大型施工机械设备和计量设备的需求；6 受理进度或工期投诉，督促项目部对投诉中存在的问题进行整改；7 接受项目部、承包部进度管理和控制情况报告，并对本实施细则执行情况进行监督与处罚。3.1.2 市场部职责组织编制直管项目的管理规划大纲(投标中的施工组织设计)。3.1.3 合约部职责1 审核、指导直管项目劳动用工总计划和单位工程劳动用工计划编制，实施劳动用工计划编制处罚；2 审核、指导直管项目物资需求总计划和单位工程物资需求计划编制，实施物资需求计划编制处罚；3 审核

6、、指导直管项目成本预算总计划和单位工程成本预算计划编制，实施成本预算计划编制处罚；4 在分包合同中明确进度管理和控制要求和奖罚条款，协调项目部与分包单位合约矛盾；5 监督检查直管项目劳动用工、物资采购和成本预算动态管理，审核月度劳动用工、物资采购成本预算计划完成总结，必要时提出整改意见；6 对直管项目劳动用工、物资采购和成本预算管理和控制进行定期考核，视情况进行奖罚；7 接受项目部、承包部劳动用工、物资采购和成本预算管理和控制情况报告，并对相关管理制度执行情况进行监督与处罚。3.1.4 财务部职责1 审核、指导直管项目资金收支总计划和单位工程资金需求计划编制，实施资金收支计划编制处罚；2 监督

7、检查直管项目资金收支动态管理，审核月度资金收支计划完成总结，必要时提出整改意见；3 对直管项目资金收支管理和控制进行定期考核，视情况进行奖罚；4 接受项目部、承包部资金收支管理和控制情况报告，并对相关管理制度执行情况进行监督与处罚。3.1.5 审计部 负责项目定期和终结性效能审计。3.2 项目部、承包部各部门职责3.2.1 工程部职责1 审核、指导所管项目施工总进度计划和单位工程进度计划编制，在项目部承包合同（项目管理目标责任书）中明确进度管理目标与奖罚，实施进度计划编制处罚；2 监督检查所管项目进度动态管理，审核月度进度计划完成总结，必要时提出整改意见；3 对所管项目进度管理和控制进行定期考

8、核，视情况进行奖罚；4 协助解决所管项目对大型施工机械设备和计量设备的需求；5 受理进度或工期投诉，督促项目部对投诉中存在的问题进行整改；6 接受地区承包部进度管理和控制情况报告，并对本实施细则执行情况进行监督与处罚。3.2.2 市场部职责组织编制所管项目的管理规划大纲(投标中的施工组织设计)。3.2.3 合约部职责1 审核、指导所管项目劳动用工总计划和单位工程劳动用工计划编制，实施劳动用工计划编制处罚；2 审核、指导所管项目物资需求总计划和单位工程物资需求计划编制，实施物资需求计划编制处罚；3 审核、指导所管项目成本预算总计划和单位工程成本预算计划编制，实施成本预算计划编制处罚；4 在分包合

9、同中明确进度管理和控制要求和奖罚条款，协调项目部与分包单位合约矛盾；5 监督检查所管项目劳动用工、物资采购和成本预算动态管理，审核月度劳动用工、物资采购成本预算计划完成总结，必要时提出整改意见；6 对所管项目劳动用工、物资采购和成本预算管理和控制进行定期考核，视情况进行奖罚；7 接受地区承包部劳动用工、物资采购和成本预算管理和控制情况报告，并对相关管理制度执行情况进行监督与处罚。3.2.4 财务部职责1 审核、指导所管项目资金收支总计划和单位工程资金需求计划编制，实施资金收支计划编制处罚；2 监督检查所管资金收支动态管理，审核月度资金收支计划完成总结，必要时提出整改意见；3 对所管项目资金收支

10、管理和控制进行定期考核，视情况进行奖罚；4 接受地区承包部资金收支管理和控制情况报告，并对相关管理制度执行情况进行监督与处罚。3.3 项目经理部各岗位职责3.3.1 项目经理是本项目进度管理和控制总负责人，具体职责有：1 依据合同、项目管理实施规划（施工组织设计）、部承包合同对工期的约定，组织项目总工程师（技术负责人）和相关管理人员，编制工程项目施工总进度计划和单位工程施工进度计划；2 组织项目相关管理人员编制项目工程支持性计划。包括：劳动用工总计划和单位工程劳动用工计划、物资需求总计划和单位工程物资需求计划、成本预算总计划和单位工程成本预算计划、资金收支总计划和单位工程资金需求计划、机械设备

11、需用总计划和单位工程机械设备需用量计划等；3 组织拟定项目分包方案、材料供应方案、劳动力使用方案、机械设备使用方案和资金使用方案，为计划实施的可行性提供依据；4 确定进度控制目标并分解，明确子项目的负责人（或分包单位负责人）、作业队长与班组长是分目标的责任人，确定进度控制的奖罚规定。5 审核项目施工关键线路，制定里程碑控制目标和项目施工进度计划编制说明书，签字并上报。6 依据工程项目施工总进度计划和单位工程施工进度计划，组织编制工程项目年（季）进度控制计划，月进度控制计划，旬/周进度控制计划和施工任务书。7 组织项目相关管理人员编制月进度控制支持性计划，包括：月劳动力使用计划表、月材料供应计划

12、表、月机械设备使用计划表和月资金使用计划表等；8 组织或授权组织各参建单位定期召开调度会，决策资源调度；9 组织项目管理人员定期检查进度计划进展和控制情况，评估项目施工总进度和各分包单位工程进度完成情况，按规定对责任单位和责任人进行奖罚。制定相应的措施，保证进度计划目标的实现；10 组织评估工程变更对进度控制的影响，批准进度计划调整，督促工期索赔；11 组织编写、审核月度进度控制报告，签字并上报；12 组织编写、审核项目进度控制（竣工）总结报告，签字并上报。3.3.2 项目总工程师(技术负责人)是进度管理和控制的直接责任人，其职责有：1 收集进度计划编制依据，确定项目施工围，将项目按单位工程、

13、分部工程、分项工程逐级分解，划分为可单独施工的工作包，带领项目专业管理人员编制项目施工总进度计划和单位工程进度计划（细分至工作包）；2 带领项目专业管理人员编制项目工程支持性计划。包括：劳动用工总计划和单位工程劳动用工计划、物资需求总计划和单位工程物资需求计划、成本预算总计划和单位工程成本预算计划、资金收支总计划和单位工程资金需求计划、机械设备需用总计划和单位工程机械设备需用量计划等；3 确定项目施工关键线路，制定里程碑控制目标，分析关键线路和里程碑目标的风险，制定相应控制措施；4 编写施工总进度计划和单位工程进度计划编制说明书，指导进度控制工程师依据工程项目施工总进度计划和单位工程施工进度计

14、划，组织编制工程项目年（季）进度控制计划，月进度控制计划，旬/周进度控制计划和施工任务书；5 带领项目计划管理人员编制月劳动力使用计划、月材料使用计划、月机械设备使用计划和资金使用计划等；6 组织项目管理人员编制安全、质量、技术、节约措施与要求并交底；7 根据工程变更和进度计划实施情况，组织计划人员编写进度计划的调整计划并审核；8 协调工期与质量、工期与安全的关系，保证进度计划的顺利实施；9 组织编写月度进度控制报告和项目进度控制（竣工）总结报告。3.3.3 项目部合同(计划)管理人员职责1 在项目经理和技术负责人的领导下，编写项目施工总进度计划和单位工程进度计划、劳动用工总计划和单位工程劳动

15、用工计划、物资需求总计划和单位工程物资需求计划、成本预算总计划和单位工程成本预算计划、资金收支总计划和单位工程资金需求计划、机械设备需用总计划和单位工程机械设备需用量计划等；2 按单位工程提出分项工程劳动力需用量计划、材料需用量计划、机械设备需用量计划和资金收支预测计划等，根据工程施工需要与时提供劳务人员；3 初步确定项目施工关键线路，制定里程碑控制目标。初步分析进度计划风险，拟定项目进度控制措施；4 在项目经理和技术负责人的领导下，编写工程项目年（季）进度控制计划，月进度控制计划，旬/周进度控制计划和施工任务书；5 参加进度调度会，对进度实施情况进行通报并根据合同约定提出整改、处罚意见；6

16、应用科学方法参与进度计划调整，根据调整计划下达新的作业计划；7 审核办理劳动力使用劳务费签证，定性分析劳动力资源利用情况；8 参与编写月度进度控制报告和项目进度控制（竣工）总结报告。3.3.4 项目部专业(道路、桥梁)工程师职责1 对照施工计划和任务书，核实、记载资源落实情况，每日检查并记录施工进度计划实施情况，密切关注项目施工关键线路和里程碑控制目标进展，对作业队提出改进建议；2 参加进度调度会，把进度实施情况通报给合同管理人员和项目领导；3 参与编写月度进度控制报告和项目进度控制（竣工）总结报告。3.3.5 项目部质量管理人员职责每日检查监督各施工作业队质量计划完成情况，对作业队质量不合格

17、实施“一票否决权”，不予确认计量，拨付计量款，并要求整改。3.3.6 项目材料管理人员职责1 负责编制月材料使和采购计划；2 根据施工需要与时提供各类工程材料和周转材料；3 负责现场材料验收、保管、发放，严格执行限额领料制度；4 定量分析材料计划控制、节约量情况。3.3.7 项目机械设备管理人员职责1 负责编制月机械设备使用计划；2 根据施工需要与时提供各类施工机械设备；3 负责进场设备验收、安全使用、自有设备维修保养、租赁设备使用签证和组织退场；4 定性分析机械设备台班节约量和节约率情况。3.3.8 项目资金和成本管理人员职责1 负责编制月资金使用计划；2 与时回收资金，保证项目资金需要；3

18、 与时回收、整理、分析分包单位、作业队/班组关于劳动力使用、材料消耗、机械设备使用等原始记录，与定额或计划额比较，提出成本控制改进意见；4 定量分析成本降低额和成本降低率情况，形成企业定额建议。3.4 分包单位进度管理与控制职责1 分包单位进度计划的编制应以项目施工总计划和单位工程进度计划为总控制目标，在此目标下，按照“只能提前，不能退后”的原则，编写承包工程围施工工程的作业计划，上报项目部批准实施；2 按计划组织人员、设备进场，保质保量完成施工作业计划。4 进度计划编制4.1 进度控制目标分解4.1.1 项目经理应组织项目进度控制管理人员确定项目进度控制目标和总进度计划，并进行进度控制目标分

19、解，形成按单位工程分解为交工分目标,或按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标，或按年、季、月、旬（或周）计划期分解为时间控制目标。分解按下图结构进行。 建设项目单位工程分部工程分项工程分项工程分项工程单位工程单位工程分部工程分部工程丙工序甲工序乙工序4.1.2 项目经理应组织计量人员将清单责任成本转换为单位工程、分部分项工程责任成本，以便于成本控制和编制资金收支预测计划。4.2 编制施工总进度计划4.2.1 编制施工总进度计划的步骤：收集编制依据确定进度控制目标计算工程量确定各单位工程的施工期限和开、竣工日期安排各单位工程的搭接关系编写施工总进度计划说明书。4.2.2 施工总进度计划的编制依据

20、主要有：1 施工合同中的施工组织设计、合同工期、分期分批开工日期和竣工日期，以与关于工期延误、调整、加快等的约定。2 企业要求的施工进度目标。3 计算工程量。4 有关技术经济资料，主要是指可供参考的施工档案资料、地质资料、环境资料、统计资料等。5 施工部署与主要工程施工方案（施工组织设计中的容）。4.2.3 确定进度控制目标。是指企业研究经营策略的前提下，将比合同工期、指令工期更积极可靠（有效）的工期，作为进度自我控制目标的工期。4.2.4 计算工程量。确定资源（劳动力、施工机械、物资材料、资金等）供应计划。确定高峰人数、平均人数与劳动力不均衡系数。4.2.5 确定各单位工程的施工期限和开、竣

21、工日期。根据投标书中拟定的容，施工总进度计划，编制人视情况确定或调整。4.2.6 安排各单位工程的搭接关系。主要考虑组织关系、施工顺序和资源平衡、工艺关系的需要。4.2.7 编写施工进度计划说明书。该说明书应包含以下容：1 本施工进度计划安排的总工期；2 该总工期与合同工期和指令工期的比较，得出工期提前率；3 各单位工程的工期、开工日期、竣工日期与合同约定的比较与分析；4 高峰人数、平均人数与劳动力不均衡系数；5 本施工总进度计划的优点和存在的问题；6 执行本计划的重点和措施；7 有关责任的分配；8其他。4.2.8 总工期和各单位工程的进度安排以文字和横道图和网络图的方式说明，其他部分以文字方

22、式说明。4.3 单位工程施工进度计划编制4.3.1 编制单位工程施工进度计划的步骤：收集编制依据确定进度控制目标计算工程量确定各分部分项工程的施工期限和开、竣工日期安排各分部分项工程的搭接关系编写单位工程施工进度计划说明书。4.3.2 单位工程施工进度计划依据下列资料 1 “项目管理实施规划”（或施工组织设计）中单位工程施工进度的责任目标、开工时间和竣工时间、主要分部分项工程的搭接关系、里程碑事件等，均是编制单位工程施工进度计划的依据；2 施工总进度计划。单位工程施工进度计划应执行施工总进度计划中的开、竣工时间，工期安排，搭接关系以与说明书的规定。如果需要调整，应征得施工总进度计划审批者的同意

23、，但不能违背总目标的实现；3 施工方案。施工方案中所包含的施工顺序、施工方法、机械设备选择既影响所涉与项目的持续时间，又影响总工期，对施工顺序亦有制约，是编制单位工程施工进度计划的依据之一；4 主要材料和设备的供应能力。主要看其是否能满足需求量要求；5 施工人员的技术素质与劳动效率。施工项目的活动以人工为主、机械为辅，施工人员的技术素质高低，影响速度和质量，不能以“壮工”代“技工”，应按劳务分包企业的标准对劳动力进行衡量与检查。作业人员的劳动效率以历史情况为依据，不能过于乐观或过于保守，应考虑平均先进水平；6 施工现场条件、气候条件、环境条件等。施工现场条件要认真踏勘；气候条件既要看历史资料，

24、又要掌握预报情况；环境条件也要靠踏勘；供应环境和其他支持性环境，则要通过市场调查掌握资料；7 已建成的同类工程实际进度与经济指标。这项依据可参照、模仿，又可用来分析在编的施工进度计划的水平。4.3.3 确定进度控制目标。是指企业研究经营策略的前提下，比合同工期、指令工期更积极可靠（更短）的工期，作为进度自我控制目标的工期。4.3.4 计算工程量。确定资源（劳动力、施工机械、物资材料、资金等）供应计划。确定高峰人数、平均人数与劳动力不均衡系数。4.3.5 确定分部分项工程的施工期限和开、竣工日期。根据项目管理目标责任书中拟定的容，单位工程施工进度计划编制人视情况确定或调整。4.3.6 安排各分部

25、分项工程的搭接关系。主要考虑资源平衡、工艺关系的需要。4.3.7 编写单位工程施工进度计划说明书。该说明书应包含以下容：1 本单位工程施工进度计划安排的总工期；2 各分部分项工程的工期、开工日期、竣工日期与施工进度总工期的比较与分析；3 高峰人数、平均人数与劳动力不均衡系数；4 编写进度计划图。以横道图作进度计划图时，应在横道图计划分部分项工程名称后面与进度线中间加进工程量、人工或机械数量、持续时间。或在网络计划图之外列出下列容的表式：分项工程名称、工程量、劳动量、起止时间、持续时间等；5 单位工程施工进度计划的风险分析与控制措施。施工进度控制遇到的风险主要有以下一些：工程变更，工程量增减，材

26、料等物资供应不与时，劳动力供应不与时，机械供应不与时，效率不达标，自然条件干扰，拖欠工程款，分包影响等，应分析上述风险对进度的影响程度，应对措施有哪些等。控制措施主要从技术、组织、经济、合同等四个方面进行设计，应有有效的解决办法，避免风险对进度计划的影响；6 项目施工关键线路，制定里程碑控制目标；7 有关责任的分配和奖罚等。4.4 分包单位进度计划控制。4.4.1 分包单位施工的容应在项目施工总进度计划中一并考虑，以便进行进度控制。4.4.2 在分包工程招议标时，分包单位应提供的分包工程施工进度计划和工期目标应与项目施工计划和工期目标一致，保证项目计划的完成。4.5 施工进度计划的支持性计划4

27、.5.1 劳动力需用量计划。按下表编制，按单位工程进行汇总。工程劳动力需用量计划分项工程名称单位工程量用工量（工日/人数）备 注瓦工木工钢筋工砼工电焊工.拟进场时间4.5.2 材料需用量计划按下表以按单位工程综合编制工程材料需用量表分项工程名称工程量钢材（KG）水泥（KG）木材(m3)备 注625普通42.5矿渣42.5R5mm板木方.拟进场时间合计4.5.3 机械设备需用量计划按下表以单位工程综合编制工程机械设备需用量计划表机械设备名称型号需用台班需用台数需用部位需用时段4.5.4 资金收支预测计划资金收支预测计划应先绘资金收支预测图（见图4.5.4），然后列出工程资金收支预测表。工程资金收

28、支预测表（单位：万元）年 月收 入支 出差 额措 施总计 图 4.5.4 资金收支预测图4.6 进度计划编制时间要求、审核、批准与处罚4.6.1 项目施工总进度计划说明书和单位工程施工进度计划说明书应在项目部进入施工现场后20天编制完成。4.6.2项目施工总进度计划说明书和单位工程施工进度计划说明书编制完成后，由项目经理负责审批签字确认，上报公司工程部。4.6.3 公司工程部对上报的项目施工总进度计划说明书和单位工程施工进度计划说明书进行科学性、先进性和可行性审查，或直接备案，或提出修改意见。4.6.4 对提出修改意见的项目施工总进度计划说明书和单位工程施工进度计划说明书项目部应进行优化更改和

29、完善，修改后应再上报备案。4.6.5 经公司批准认可后的项目施工总进度计划说明书和单位工程施工进度计划说明书作为今后考核项目进度控制的依据。4.6.6 项目部不按时编制项目施工总进度计划说明书和单位工程施工进度计划说明书并上报的，每延期10天，罚项目经理500元，直至改正为止。5 施工进度计划实施5.1 进度计划实施流程依据施工总进度计划和单位工程进度计划 年（季）施工进度计划、月（旬、周）施工进度计划、施工任务书实施进度计划记录、检查进度计划完成变更调整进度计划完成进度计划总结。编写月度总结报告，竣工总结报告5.2 编制施工进度作业计划5.2.1 编制年(季)施工进度计划 对超过一年施工期的

30、工程项目，项目部应依据施工总进度计划编制年(季)施工进度计划，以实现施工总进度计划。该计划可采用下面的表式进行编制。项目年(季)施工进度计划表单位工程（分部工程）名称工程量总产值（万元）开工日期计划完工日期本年（季）完成产值本年（季）形象进度单位工程分部工程分部工程单位工程分部工程5.2.2 编制月进度计划(亦称作业计划)项目部进度控制管理人员应依据单位工程施工进度计划卡段细化编制月进度计划和支持性资源计划。1 月进度计划表式可按下列表1编制，由进度控制管理人员完成。2 月劳动力供应计划可按下列表2编制，由进度控制管理人员完成。3 月材料供应计划表可按下列表3编制，由材料管理人员完成。4 月机

31、械设备使用计划表可按下列表4编制，由机械管理人员完成。5 月资金使用计划表可按下表5编制，由成本管理人员编制。表1:工程月（旬/周）施工进度计划表分项工程名 称工程量本月计划完成工程量需要人数需要机械数施工进度单位数量表2: 工程月劳动力使用量计划分项工程名称单位工程量用工量（工日/人数）瓦工木工钢筋工砼工电焊工.表3: 工程月材料供应计划表分项工程名称工程量钢材（KG）水泥（KG）木材(m3)625普通42.5矿渣42.5R5mm板木方.合计表4: 工程月机械设备使用计划表机械设备名称型号计划使用台班使用台数使用部位使用时间表5: 工程月资金使用计划表 （单位：万元）分项工程名称或分包单位名

32、称计划完成工作量计划收入成本支出差额措施人工费机械费材料费5.2.3 编制旬/周进度计划(亦称作业计划) 项目部应依据月进度计划卡段细化编制旬/周进度计划，用旬/周计划保证月进度计划的完成，使用旬或周计划进行进度控制由项目部视情况选择确定。具体表式与编制月进度计划的表式一样。5.2.4 编制施工任务书施工任务书是向作业队伍（班组）下达施工任务的一种工具，是计划管理和施工管理的重要基础依据，也是向作业队伍（班组）进行质量、安全、技术、节约等交底的好形式，可作为原始记录供业务核算使用。施工任务书主要由施工任务书、劳动用工考勤表、机械设备使用运转记录表和材料消耗记录表。具体表式如下：29 / 29开

33、工竣工天数计划实际1 施工任务书表式: 施 工 任 务 书施工队（班组） 任务书编号工程名称 单位工程名称 签发日期 年月日定额编号工程部位与项目计量单位计划实际安全、质量、技术、节约措施与要求工程量时间定额每工产量定额工日工程量定额工日实际用工验收意见生产效率定额用工工日实际用工工日工效%2 劳动力用工考勤表格式:劳动力用工考勤表记录单位： 记录人： 记录时间：工程部位与项目合计用工实 际 用 工工种12345678910111213141516171819202122232425262728293031技工壮工技工壮工技工壮工合 计班组记录3 机械设备使用运转记录表:机械设备使用运转记录记

34、录单位： 记录人： 记录时间：工程部位与项目合计台班实 际 用 工设备名称12345678910111213141516171819202122232425262728293031合 计4 材料限额消耗记录：材料限额消耗记录领料单位： 领料时间：工程部位与项目材料名称规格计量单位限额用量领料记录退料数量执行情况按计划工程量按实际工程量第一次第二次第三次第四次实际耗用量节约或浪费(+,-)其中:返工损失日/月数量日/月数量日/月数量日月数量发料人： 领料人：5.3 实施进度作业计划5.3.1 进度实施计划下达与实施 1 项目部进度控制工程师应根据工程分包 (或作业队、班组)划分情况，分别下达年（

35、季）施工进度计划表、月施工进度计划表、旬/周施工进度计划表和施工任务书与其支持性附表给进度控制责任单位。2 在下达进度实施计划的同时，项目部进度、技术、质量、安全等相关责任人应对分包单位（或作业队、班组）进行任务、操作规程、施工方法、质量、安全、定额、节约措施、材料使用、施工计划、奖罚措施等交底，做到任务明确，报酬预知，责任到人。3 分包单位（或作业队、班组）接到施工进度计划和任务书后，应做好分工，按计划、任务书和交底容保质量，保进度，保安全，保节约，保工效提高，完成生产任务。4 分部分项工程任务完成或后每月底，分包单位（或作业队、班组）应自查自验收，查数量、查质量、查安全、查用工、查节约，同

36、时做好计划完成情况、劳动用工、机械设备使用、材料消耗等原始记录。 5 项目部每月或分部分项工程完成后，应收集分包单位（或作业队、班组）填写的计划完成情况、劳动用工、机械设备使用、材料消耗等原始记录，作为月计量和评价工程进度完成情况的依据。5.3.2 进度计划实施的调度1 调度工作主要对进度控制起协调作用，排除施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现人力、机械、物资和资金的动态平衡。2 调度工作的容包括： 检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决； 督促分包单位、供应单位按进度要求供应资源； 控制施工现场临时设施的使用，按计划进行作业条件准备； 传达决策人员的决策意图，发布调度令等。3

37、 调度工作一般可通过调度会和工作指令的方式进行。调度会由项目经理或授权人组织，原则上每旬/周一次；特殊情况可每天一次。工作指令视进度实施情况由进度控制工程师随时签发。5.3.3 进度计划实施的记录与检查1 项目进度控制工程师应在进度计划图上进行实际进度记录，跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，在施工日志上记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。2 进度控制工程师应根据记录的成果可作为检查、分析、调整、总结进度控制情况的原始资料。3 施工进度检查与施工进度记录结合进行，计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据。4 进度计划的检查方法主要是对比法，即实际

38、进度与计划进度对比，发现偏差，以便调整和修改计划。5 对比最好在进度计划图上进行，可采用横道图计划检查法、网络计划图检查法。5.4 进度作业计划调整5.4.1 由于工程变更或其他原因(自然影响、地方矛盾)引起资源需求的数量变更和品种变化时，应与时评估对施工总进度计划的影响程度，调整资源供应计划和进度控制计划。5.4.2 进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。5.4.3 进度计划调整的容主要包括：施工容、工程量、起止时间、持续时间、工作关系、资源供应。 1 调整容应将工期与资源、工期与成本、工期资源与成本结合起来调整，以求综合效益最佳。2 调整关键线路长度，不论何种原因造成工期

39、提前或退后，项目部都应首先关注关键线路的调整，以保持均衡生产和资源供应平衡为原则，进行进度计划的调整。3 在降低资源强度的前提下，调整非关键线路工作时差。主要有三种：在总时差围移动工作的起止时间；延长非关键工作的持续时间；缩短非关键工作的持续时间。4 当原计划有误或实现条件不充分时，应重新计算网络计划的时间参数，观察对总工期的影响，对持续时间进行调整。5 当资源供应发生异常时应进行资源调整。进行适当的工期资源优化，保证工期目标实现。5.4.4 进度计划调整应采用科学的调整方法，缩短那些有压缩可能，且追加费用最低的关键工作。5.4.5 进度计划调整由原计划编制人员负责，调整后的施工进度计划由项目

40、经理批准实施。5.4.6 调整后的施工进度计划应重新下发各有关的施工分包单位、作业队或施工班组。5.5 进度控制报告5.5.1 项目部在进度计划实施、检查后，每月向公司工程部提供月度施工进度报告。5.5.2 月度施工进度报告由项目进度控制工程师负责编写，相关责任人员配合，项目经理审核，每月5日前上报公司。5.5.3 月度施工进度报告的主要容有： 1 进度执行情况的综合描述；2 实际施工进度图；3 分包单位、作业队、班组进度计划完成情况；4 劳动力、施工机械、物资供应等是否满足工程需要；5 工程变更、价格调整、索赔与工程款收支情况；6 进度偏差的状况和导致偏差的原因分析；7 解决问题的措施和计划

41、调整意见等。5.6 项目进度控制奖罚5.6.1 项目部每月应对各分包单位作业队或班组进行进度控制评价和考核，按分包合同规定或进度控制的奖罚规定，进行奖励和处罚，奖罚应以意见书的形式下发，并与时兑现公布。5.6.2 项目经理每月应对项目部进度控制的相关进度控制、材料供应、机械设备供应和管理、劳动力管理、资金管理等责任人进行考核评价，进行奖励和处罚。6 进度控制总结6.1 总体要求6.1.1 项目部在施工进度计划完成(工程竣工)后，应与时进行进度控制总结，编写总结报告。6.1.2 进度控制总结应按单位工程、分部工程和分项工程逐级进行总结。6.1.3 进度控制总结报告由项目经理组织项目技术负责人、进

42、度控制工程师、材料管理人员、成本管理人员、合约管理人员等进行编写，在进度计划完成后一个月完成，项目经理审核后上报。6.2进度控制总结的依据进度控制总结时主要依据下列资料：1 施工进度计划；2 施工进度计划执行情况的实际记录和工作日志；3 施工进度计划检查结果；4 施工进度计划的调整资料。6.3 进度控制总结的容6.3.1 进度控制总结应包括下列容：1 合同工期目标与计划工期目标完成情况；2 施工进度控制经验；3 施工进度控制中存在的问题与分析；4 科学的施工进度计划方法的应用情况；5 施工进度控制改进意见。6.3.2 合同工期目标与计划工期目标完成情况总结1 时间目标完成情况，应通过计算以下指

43、标进行分析 合同工期节约值=合同工期实际工期 指令工期节约值=指令工期实际工期 定额工期节约值=定额工期实际工期 计划工期提前率=（计划工期实际工期）/计划工期100% 缩短工期的经济效益=缩短一天产生的经济效益缩短工期天数 缩短工期的原因大致有以下几种：计划编制的积极可靠；执行认真，控制得力；协调与时有效；劳动效率高等。2 资源利用情况。可通过以下指标进行分析： 劳动力不均衡系数=最高日用工数/平均日用工数 节约工日数=计划用工工日-实际用工工日 主要材料节约量=计划材料用量-实际材料用量 主要机械台班节约量=计划主要机械台班数-实际主要机械台班数 主要大型机械费节约率=（各种大型机械计划费

44、之和-实际费之和）/各种大型机械计划费之和100% 资源节约大致原因有以下几种：计划积极可靠；资源优化效果好；按计划保证供应；认真制定并实施了节约措施；协调与时得力。3 成本情况。主要指标有： 降低成本额=计划成本-实际成本 降低成本率=降低成本额/计划成本额100% 节约成本的主要原因大致如下：计划积极可靠；成本优化效果好；认真制定并执行了节约成本措施；工期缩短；成本核算与成本分析工作效果好。6.3.3 施工进度控制经验的总结总结进度控制的经验可以从以下几个方面进行：1 怎样编制计划，编制什么样的计划才能取得更大效益，包括准备、计算、绘画等。2怎样优化计划才能更有实际意义，包括优化目标的确定

45、、优化方法的选择、优化计算、优化结果的评审、电子计算机应用等。3 怎样实施、调整与控制计划，包括组织保证、培训、宣传、建立责任制、信息反馈、调度、统计、记录、检查、调整、修改、成本控制方法、资源节约措施等。4 进度控制工作的新创造。6.3.4 施工进度控制中存在的问题与分析的总结1 进度控制中存在的问题主要在于某些进度控制目标没有实现，或在计划执行中存在缺陷。2 进度控制中出现问题的种类大致有：工期拖后，资源浪费，成本浪费，计划变化太大等。3 进度控制中出现上述问题的原因主要是：计划本身的原因，资源供应和使用中的原因，协调方面的原因，环境方面的原因等。4 总结可以采用定量地计算，指标同本文4.

46、3.2所列，也可以定性地分析。问题要找够，原因要分析透，不能文过饰非。6.3.5 科学的施工进度计划方法的应用情况总结主要是指网络计划应用、“S”曲线控制应用、项目管理应用软件的应用等。6.3.6 施工进度控制的改进意见的总结主要是在总结进度控制中问题与其产生的原因的基础上，有针对性地提出解决遗留问题的办法，主要包括意见：1 编制更好的计划的意见；2 更好的执行计划的意见；3 有效的控制意见6.3.7 总结的方法1 在计划编制、执行中，应积累资料，作为总结的基础；2 在总结之前应进行实际调查，取得原始记录中没有的情况或信息；3 召开总结分析会议；4 提倡采用定量的对比分析法；5 尽量采用计算机

47、，以提高总结分析的速度和准确性；6 总结分析应按单位工程、分部工程和分项工程逐级进行，资料要分类归挡。6.3.8 总结出来的经验通过公司审查批准，可形成规程、标准或制度。7 进度控制考核和奖罚7.1 项目部没有编制实施性作业计划并上报的，罚项目经理2000元；实施性作业计划不完善或没有按本程序实施的，罚项目经理、进度控制工程师各1000元。7.2 公司每季度依据项目部编制的施工进度计划对项目部进行进度控制目标考核，完成计划进度的95%100%，不奖不罚；完成计划进度不足95%，罚项目经理部5000元；完成计划进度超过105%，奖项目经理部5000元。7.3 由于项目部管理不善造成进度延误，遭到

48、业主投诉的，每次罚项目经理、与相关责任人共计20000元。7.4 项目部不按时上报月度进度控制报告或控制报告不符合本程序规定的，罚项目经理与进度控制工程师各1000元。7.5 项目部不按时上报(竣工)进度控制总结报告或总结报告不符合本程序规定的，罚项目经理、进度控制工程师、材料管理人员、机械设备管理人员、劳务管理人员、成本管理人员各1000元。7.6 罚款由项目经理按责任人影响程度分摊，不得列入项目成本；奖励由项目经理根据进度控制责任人贡献大小，分别实施奖励；处罚和奖励由公司工程部提出意见，经公司领导批准后，由财务部门直接列转。7.7 项目部也应制定相应的进度控制奖罚规定，定期（每月）对项目部责任人、分包单位、作业队或作业班组进行考核，实施奖励和处罚，奖励和处罚的结果应在月度进度控制报告中写明。7.8 由于业主原因造成进度延误或者合同规定可顺延工期的，应与时办理工期签证，并上传公司备案，可按时段免于处罚。8 相关资料8.1 有关计算公式：1 劳动力不均匀系数=最高日用工数/平均日用工数 2 计划工期提前率=（计划工期-实际工期）/计划工期8.2 网络计划技术GB/T13400.1392和工程网络计划技术规程JGJ/121998.3 单位、分部与分项工程划分表参见公路工程质量检验评定标准。9 其他1、本办法由公司工程部负责解释。2、本办法自颁布之日起实施。