长远战略课件

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1、长远战略教学教学内容内容 通过学习使学生了解企业内部环境分析的通过学习使学生了解企业内部环境分析的主要方法，掌握资源、能力、核心竞争能主要方法，掌握资源、能力、核心竞争能力等概念。力等概念。第三章第三章 企业内部环境分析企业内部环境分析 教教学学重重点点 内部环境分析的方法，核心竞争能力内部环境分析的方法，核心竞争能力 教教学学难难点点 核心竞争能力分析核心竞争能力分析 长远战略第二章外部环境分析第二章外部环境分析 宏观环境分析宏观环境分析 行业竞争力分析行业竞争力分析 战略群体分析战略群体分析 主要竞争对手分析主要竞争对手分析企业应该做什么？企业应该做什么？第三章内部环境分析第三章内部环境分

2、析 资源、能力及核心能力资源、能力及核心能力企业能做什么？企业能做什么？保持企业竞争优势保持企业竞争优势长远战略第一节第一节 企业的资源、能力与核心能力企业的资源、能力与核心能力一、资源一、资源 1 1、定义：企业用以为顾客提供有价值的产品和服、定义：企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素。务的生产要素。 2 2、企业资源的分类、企业资源的分类 a a、 企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源期的资源 b b、企业资源按其是否容易辨识和评估来划分

3、，可、企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源以分为有形资源和无形资源 长远战略有有形形资资 源源实物资源实物资源厂房、设备等厂房、设备等财务资源财务资源现有资金和可融资资源现有资金和可融资资源 无无形形资资 源源组织资源组织资源企业内部组织结构与采购、销售网络企业内部组织结构与采购、销售网络技术资源技术资源技术储备，如：专利，商标，版权，交易秘技术储备，如：专利，商标，版权，交易秘密，技术人员，研究条件密，技术人员，研究条件人力资源人力资源企业管理者与员工的培训、经验、知识、洞企业管理者与员工的培训、经验、知识、洞察力、适应性，共识，忠诚等。察力、适应性，共识，忠诚等

4、。企业形象企业形象在顾客和社会公众等利益相关者中的形象在顾客和社会公众等利益相关者中的形象企业文化企业文化宗旨、理念、价值观宗旨、理念、价值观长远战略二、能力二、能力 1 1、定义：整合企业资源，使价值不断增加、定义：整合企业资源，使价值不断增加的技能。的技能。 2 2、能力类型、能力类型 长远战略企业能力类型企业能力类型举例举例 职能职能领域领域能力能力营销能力营销能力敏锐的市场意识；准确的市场定位与恰当的广敏锐的市场意识；准确的市场定位与恰当的广告促销；有效的分销物流体系告促销；有效的分销物流体系人力资源人力资源有效的、广泛的员工培训；有效的激励体系有效的、广泛的员工培训；有效的激励体系研

5、究与开发研究与开发快速的产品革新；独到的工艺技术；较强的基快速的产品革新；独到的工艺技术；较强的基础研究能力础研究能力制造制造敏捷制造；精密制造；复杂制造敏捷制造；精密制造；复杂制造管理信息系统管理信息系统完整的信息管理体系；较强的信息分析与加工完整的信息管理体系；较强的信息分析与加工能力；商务电子化的能力能力；商务电子化的能力 跨 职 能跨 职 能的的综合综合能力能力学习能力学习能力良好的鼓励个人学习的氛围；企业作为整体通良好的鼓励个人学习的氛围；企业作为整体通过实践进行学习的能力过实践进行学习的能力创新能力创新能力鼓励创新的氛围；有效的创新的方法鼓励创新的氛围；有效的创新的方法战略性战略性

6、整合能力整合能力有效的市场驱动的与顾客和供应商的关系；有有效的市场驱动的与顾客和供应商的关系；有效的战略联盟；有效的组织结构；构建健康的效的战略联盟；有效的组织结构；构建健康的企业文化与在恰当时候进行文化变革的能力企业文化与在恰当时候进行文化变革的能力长远战略长远战略 Aptera 2e是一辆只有三个轮子两个座位的纯电动是一辆只有三个轮子两个座位的纯电动汽车，采用空气动力学设计和轻量化复合车身材料，汽车，采用空气动力学设计和轻量化复合车身材料，最高时速可达最高时速可达150公里，每加仑汽油可行驶里程大约公里，每加仑汽油可行驶里程大约350公里。充电一夜可以行驶公里。充电一夜可以行驶160公里，

7、每英里成本仅公里，每英里成本仅1.6美分，不到常规汽车的六分之一。美分，不到常规汽车的六分之一。0至百公里加速至百公里加速在在10秒以内，秒以内， 预计销售价格为预计销售价格为25000美元到美元到45000美元，美元，现在已经接到现在已经接到4000份定单，将于份定单，将于2009年年10月份月份行驶在行驶在美国加州的道路上，美国加州的道路上，2010年开始在美国其他州开始销售。年开始在美国其他州开始销售。 时代时代杂志将它评为杂志将它评为“2008年最佳产品设计年最佳产品设计”，美国周末美国周末杂志高度评价为杂志高度评价为“2009年最值得关注的年最值得关注的创新设计创新设计”。是。是20

8、09年最值得期待的车型。年最值得期待的车型。 长远战略创立于创立于2004年的年的Aptera汽车汽车公司位于美国加州南部，致公司位于美国加州南部，致力于建造世界上最安全，能力于建造世界上最安全，能源利用效率最高的交通工具。源利用效率最高的交通工具。Aptera的总裁兼的总裁兼CEO 保罗保罗维维尔布拥有长达尔布拥有长达25年在福特、年在福特、克莱斯勒及其他汽车制造商克莱斯勒及其他汽车制造商进行产品规划与研发、市场进行产品规划与研发、市场和财务的经验。和财务的经验。Aptera创始创始人人Steve Fambro说：说：“我们我们希望通过提供无与匹敌的技希望通过提供无与匹敌的技术创新、超低油耗

9、和可以接术创新、超低油耗和可以接受的价格，永远改变我们的受的价格，永远改变我们的日常驾驶和出行。日常驾驶和出行。” 长远战略【英国【英国泰晤士报泰晤士报网站网站2009年年9月月19日报道】题日报道】题:三三轮汽车可能成为轮汽车可能成为美国美国汽车的未来汽车的未来 明年此时，他们可能就成百万富翁了。他们就是纯明年此时，他们可能就成百万富翁了。他们就是纯电动三轮汽车电动三轮汽车Aptera 2e的制造商。的制造商。 Aptera的首席营销官说的首席营销官说:“它也许看起来很古怪，它也许看起来很古怪，但古怪得有道理。通过没计不用第四个轮子的汽车，但古怪得有道理。通过没计不用第四个轮子的汽车，你基本

10、上就把底盘的重量减轻了一半，更不用说少了你基本上就把底盘的重量减轻了一半，更不用说少了一个轮胎的摩擦力了。一个轮胎的摩擦力了。” 但是，但是， Aptera汽车公司也面庙着自身的困难，汽车公司也面庙着自身的困难，特别是政府拒绝认可三个轮子的汽车可以称为汽车。特别是政府拒绝认可三个轮子的汽车可以称为汽车。这是一个重大问题，因为这样一来，这是一个重大问题，因为这样一来， Aptera就无法就无法根据国会根据国会2007年制定的一项加速研制混合燃料汽车计年制定的一项加速研制混合燃料汽车计划而获得能源部划而获得能源部7500万美元的贷款了万美元的贷款了长远战略三、核心竞争能力三、核心竞争能力 1 1、

11、定义：指企业拥有的与竞争者不同的并能够使、定义：指企业拥有的与竞争者不同的并能够使企业形成竞争优势的资源与能力。企业形成竞争优势的资源与能力。 2 2、判断标准：判断企业某项资源或能力是否是独、判断标准：判断企业某项资源或能力是否是独特竞争能力，要满足六个标准：特竞争能力，要满足六个标准： a a、有价值的能力、有价值的能力 b b、独特的能力、独特的能力 长远战略 c c、难以模仿性、难以模仿性 : :只有具备下面的一条或几条，只有具备下面的一条或几条，不可模仿性才能建立。不可模仿性才能建立。 第一，实体独特性。第一，实体独特性。 第二，路径锁定性。第二，路径锁定性。 第三，因果模糊性：第三

12、，因果模糊性： 第四，规模威慑性第四，规模威慑性 d d、不可替代性、不可替代性 e e、持久性、持久性 f f、优越性、优越性 长远战略第二节第二节 企业能力和核心能力分析企业能力和核心能力分析一、以资源为基础的战略分析过程一、以资源为基础的战略分析过程(p84)(p84)长远战略图图3-2 3-2 以资源为基础的战略分析以资源为基础的战略分析识别企业的资源，即发现与竞争识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。发现更对手相比的强项和弱项。发现更佳资源组合的机会佳资源组合的机会 认识企业的能力，认识怎样做认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力。才能使企业在竞争中更具效力

13、。并将各项资源更好地融入到企并将各项资源更好地融入到企业的能力之中业的能力之中正确评估企业在现在和潜在资正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力源和能力基础上的核心竞争力 正确评估企业在核心能力基础正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞争优上的独特的可持续性的竞争优势势 选择一个更好地利用企业核心选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略外部环境机会的战略企业资源企业资源企业能力企业能力核心竞争力核心竞争力竞争优势竞争优势战略战略正确评估正确评估企业在现企业在现在和潜在在和潜在资源和能资源和能力基础上力基础上的核心竞的

14、核心竞争力争力 第五步第五步第四步第四步第三步第三步第二步第二步第一步第一步第六步第六步长远战略二、企业能力分析二、企业能力分析 1 1、财务能力分析：分析企业财务状况广泛使用的、财务能力分析：分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析。画雷达图可以清楚反应企业方法是财务比率分析。画雷达图可以清楚反应企业的财务能力。的财务能力。长远战略2 2、营销能力分析、营销能力分析 a a产品竞争能力分析产品竞争能力分析 b b销售活动能力分析销售活动能力分析 c c新产品开发能力分析新产品开发能力分析 d d市场决策能力市场决策能力 长远战略3 3、生产管理能力分析、生产管理能力分析 a a生产过程分

15、析：主要涉及整个生产系统的设计。生产过程分析：主要涉及整个生产系统的设计。 b b生产能力分析：主要涉及确定企业的最佳生产能生产能力分析：主要涉及确定企业的最佳生产能力。力。 c c库存分析：主要分析原材料、在制品及产成品存库存分析：主要分析原材料、在制品及产成品存量管理。量管理。 d d劳动力分析：主要分析对熟练及非熟练工人及管劳动力分析：主要分析对熟练及非熟练工人及管理人员的管理。理人员的管理。 e e质量分析：主要分析质量控制、质量检验、质量质量分析：主要分析质量控制、质量检验、质量保证和成本控制。保证和成本控制。长远战略4 4、组织效能分析、组织效能分析 a a从分析组织任务分解入手，

16、对组织任务的分解过程从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断。理性作出判断。 b b从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会的机会 c c从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。进行分析。 d d从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。未来战略方向。 长远战略 e e从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合从分析管

17、理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性。并管理职能部门的可能性。 f f从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，看现职管理者的的能力和职业前景进行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。胜任程度和职位标准等是否应当修正。 长远战略5 5、企业文化分析、企业文化分析企业文化现状分析企业文化现状分析企业文化建设过程分析企业文化建设过程分析企业文化特色分析企业文化特色分析企业文化与战略目标、战略和内外环境

18、的一致性分企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析析企业文化形成机制分析企业文化形成机制分析长远战略三、企业核心竞争力分析三、企业核心竞争力分析 1 1、核心竞争能力、核心产品与最终产品、核心竞争能力、核心产品与最终产品 有的学者作了形象的比喻用来说明核心竞争能力、有的学者作了形象的比喻用来说明核心竞争能力、核心产品和最终产品的关系：核心产品和最终产品的关系： 如果把一个公司比喻成一棵大树，如果把一个公司比喻成一棵大树， 树干和大树枝是核心产品，树干和大树枝是核心产品， 小树枝是业务单位，小树枝是业务单位， 叶、花和果实是最终产品，叶、花和果实是最终产品， 那么提供水分、营养和保持稳定的

19、根系就是核心那么提供水分、营养和保持稳定的根系就是核心竞争能力。竞争能力。长远战略长远战略长远战略 企业为了维持核心竞争能力领域的领导地位，就企业为了维持核心竞争能力领域的领导地位，就必须在核心产品的生产上维持尽可能大的制造份额。必须在核心产品的生产上维持尽可能大的制造份额。2 2、核心竞争力分析、核心竞争力分析 a a、主营业务分析、主营业务分析 第一，是否有主营业务？第一，是否有主营业务？ 第二，企业优势是否体现在主营业务上？第二，企业优势是否体现在主营业务上？ 第三，主营业务的竞争地位如何？第三，主营业务的竞争地位如何？ 第四，主营业务是否有很好的市场前景？第四，主营业务是否有很好的市场

20、前景？长远战略 b b、核心产品分析、核心产品分析 第一，是否有明确的核心产品？第一，是否有明确的核心产品？ 第二，核心产品的销售现状、竞争地位、市场前景第二，核心产品的销售现状、竞争地位、市场前景如何如何 第三，扩大虚拟份额的可能性和具体思路。第三，扩大虚拟份额的可能性和具体思路。长远战略C C、核心能力分析、核心能力分析 第一，支持企业主营业务和核心产品的核心技术和第一，支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么？专长是什么？ 第二，这些核心技术和专长符合核心竞争力的条件第二，这些核心技术和专长符合核心竞争力的条件吗？吗？ 第三，这些技术和专长达到发挥了吗？第三，这些技术和专长达到发

21、挥了吗？ 第四，保护、保持和发展这些核心技术和专长的现第四，保护、保持和发展这些核心技术和专长的现在做法、方案和未来计划是什么？在做法、方案和未来计划是什么？ 长远战略核心竞争力管理的主要内容：核心竞争力管理的主要内容：P98P98 1 1、辨别现有的核心能力；、辨别现有的核心能力； 2 2、制定获取核心能力的计划；、制定获取核心能力的计划； 3 3、培育核心能力；、培育核心能力； 4 4、部署、扩散核心能力；、部署、扩散核心能力； 5 5、保护并保持核心能力的领先地位。、保护并保持核心能力的领先地位。长远战略图图3-5 核心能力分析矩阵核心能力分析矩阵核心能力核心能力新的新的现有的现有的现有

22、的现有的新的新的市场 大商机：参与未来最诱人的参与未来最诱人的市场市场, ,需要培育哪些需要培育哪些新的核心能力新的核心能力 十年后领先：为保持并扩大现有市为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新场份额，需要哪些新的核心能力的核心能力 空白领域：通过创造性地重新部通过创造性地重新部署与组合现有核心能署与组合现有核心能力，能创造哪些新产力，能创造哪些新产品或新服务品或新服务 填补空白：若改进对现有核心能若改进对现有核心能力的利用，有哪些可力的利用，有哪些可以提高我们现有市场以提高我们现有市场地位的机会地位的机会长远战略第三节第三节 企业内部分析方法企业内部分析方法一、一、SWOTSWOT分析法分析法

23、 1 1、定义：、定义：综合考虑企业外部环境和内部条件的各综合考虑企业外部环境和内部条件的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。法。 S S：企业内部优势（：企业内部优势（StrengthsStrengths）；）； W W：企业内部劣势（：企业内部劣势（WeaknessesWeaknesses） O O：外部机会（：外部机会（OpportunitiesOpportunities）；）； T T：外部威胁（：外部威胁（ThreatsThreats） 2 2、分析步骤、分析步骤长远战略是是 1、评价企业内部，、评价企业内部，找出优势与劣

24、势找出优势与劣势 1、外部环境分析，、外部环境分析，找出机会与威胁找出机会与威胁 2、将外部机会与威胁和内部优势与劣势交叉、将外部机会与威胁和内部优势与劣势交叉匹配，生成匹配，生成TOWS矩阵矩阵 3、开发一种能够将企业资源与环境、开发一种能够将企业资源与环境最佳匹配的战略构想最佳匹配的战略构想5、开发这个战略构想成为企业战略、开发这个战略构想成为企业战略4、进行持久竞争优势检验、进行持久竞争优势检验：这个构想能建立企业持久：这个构想能建立企业持久竞争优势吗竞争优势吗否否长远战略3 3、TOWSTOWS矩阵：矩阵： 将企业面临的将企业面临的O O、T T、与、与S S、W W交叉匹配，分别形成

25、交叉匹配，分别形成 SOSO战略，主要考虑利用公司优势抓住机会的途径；战略，主要考虑利用公司优势抓住机会的途径； STST战略，利用公司优势躲避威胁的途径；战略，利用公司优势躲避威胁的途径； WOWO战略，通过克服弱点利用机会的途径；战略，通过克服弱点利用机会的途径； WTWT战略，使劣势最小化以躲避威胁。战略，使劣势最小化以躲避威胁。 长远战略SOWT增长型战略增长型战略扭转型战略扭转型战略防御型战略防御型战略多种经营战略多种经营战略 TOWS矩阵示意图矩阵示意图长远战略4 4、耐克公司、耐克公司SWOTSWOT矩阵分析应用实例。矩阵分析应用实例。 表中的字母的含义是：表中的字母的含义是：

26、SS优势；优势； WW劣势；劣势； OO机会；机会； TT威胁；威胁； 下标下标对应于对应于S S、W W、O O、T T中的第几条。中的第几条。长远战略机会机会(Opportunities)(Opportunities)由于一些社会性趋势（如休闲）和由于一些社会性趋势（如休闲）和事件（如事件（如19841984年奥运会），美国市场年奥运会），美国市场需求增长需求增长引入了低成本的产品线引入了低成本的产品线增加了富裕，注重地位和时尚的顾增加了富裕，注重地位和时尚的顾客群喜爱的产品客群喜爱的产品增加了新的个性化产品或新用途增加了新的个性化产品或新用途海外市场的扩大海外市场的扩大 优势（优势（St

27、rengthsStrengths）品牌忠诚度品牌忠诚度市场营销技术：有效的广告和促销策略市场营销技术：有效的广告和促销策略在产品研发方面技术领先在产品研发方面技术领先低成本、高质量的生产制造体系（低成本、高质量的生产制造体系（“网络型结构网络型结构”）良好的盈利性；高于平均水平的利润率良好的盈利性；高于平均水平的利润率1.241.24亿的战略基金亿的战略基金菲尔菲尔奈特的未来式领导风格使事件处理速度很快奈特的未来式领导风格使事件处理速度很快S SO O战略选择战略选择大范围地进行大范围地进行R RD D开发开发新的产品线，例如足球装新的产品线，例如足球装（S2,S3,S4,O1S2,S3,S4

28、,O1，O2O2，O3O3，O4O4）开发中等收入、妇女以开发中等收入、妇女以及国际市场及国际市场 (S1,S6,O5,O4)(S1,S6,O5,O4)长远战略劣势劣势(Weaknesses)(Weaknesses)高于平均水平的杠杆作用限制了借款能力高于平均水平的杠杆作用限制了借款能力从财务上看不能达到从财务上看不能达到30%30%的年增长目标的年增长目标宽松的管理风格造成沟通不充分，不适合于大型公司宽松的管理风格造成沟通不充分，不适合于大型公司缺少正式的管理体系，造成控制不利缺少正式的管理体系，造成控制不利产品线太宽产品线太宽 机会机会(Opportunities)(Opportuniti

29、es)由于一些社会性趋势（如休闲）和事由于一些社会性趋势（如休闲）和事件（如件（如19841984年奥运会），美国市场需求年奥运会），美国市场需求增长增长引入了低成本的产品线引入了低成本的产品线增加了富裕，注重地位和时尚的顾客增加了富裕，注重地位和时尚的顾客群喜爱的产品群喜爱的产品增加了新的个性化产品或新用途增加了新的个性化产品或新用途海外市场的扩大海外市场的扩大 W WO O战略选择战略选择削减产品线，将精力削减产品线，将精力集中在盈利多的产品上集中在盈利多的产品上（W2W2，W5W5，O3O3，O4O4）重新设计组织机构使重新设计组织机构使方向能更集中（方向能更集中（W3W3，O3O3，O

30、4O4，O5O5） 长远战略优势（优势（StrengthsStrengths）品牌忠诚度品牌忠诚度市场营销技术：有效的广告和促销策略市场营销技术：有效的广告和促销策略在产品研发方面技术领先在产品研发方面技术领先低成本、高质量的生产制造体系（低成本、高质量的生产制造体系（“网络型结构网络型结构”）良好的盈利性；高于平均水平的利润率良好的盈利性；高于平均水平的利润率1.241.24亿的战略基金亿的战略基金菲尔菲尔奈特的未来式领导风格使事件处理速度很快奈特的未来式领导风格使事件处理速度很快威胁（威胁（ThreatsThreats）市场日趋成熟，竞争加剧市场日趋成熟，竞争加剧顾客对价格敏感性增加，可能

31、导致顾客对价格敏感性增加，可能导致价格竞争加剧价格竞争加剧顾客对价格的敏感性增加，可能导顾客对价格的敏感性增加，可能导致一般品牌和私人商标的增加致一般品牌和私人商标的增加社会趋势正由运动装向时尚装转变社会趋势正由运动装向时尚装转变新竞争者的进入新竞争者的进入 S ST T战略选择战略选择在在R RD D方面继续创新，方面继续创新，缩 短 新 产 品 开 发 周 期缩 短 新 产 品 开 发 周 期（S3S3，T1T1，T4T4，T5T5）制定富有竞争力的价制定富有竞争力的价格策略（格策略（S4S4，T2T2，T3T3） 长远战略W WT T战略选择战略选择削减产品线削减产品线 （W2W2，W5

32、W5，T1T1）加强管理控制系统，使加强管理控制系统，使产品线得以控制产品线得以控制 （W3W3，W4,T1,T4W4,T1,T4） 劣势劣势(Weaknesses)(Weaknesses)高于平均水平的杠杆作用限制了借款能力高于平均水平的杠杆作用限制了借款能力从财务上看不能达到从财务上看不能达到30%30%的年增长目标的年增长目标宽松的管理风格造成沟通不充分，不适合于大型公司宽松的管理风格造成沟通不充分，不适合于大型公司缺少正式的管理体系，造成控制不利缺少正式的管理体系，造成控制不利产品线太宽产品线太宽 威胁（威胁（ThreatsThreats）市场日趋成熟，竞争加剧市场日趋成熟，竞争加剧顾

33、客对价格敏感性增加，可能导顾客对价格敏感性增加，可能导致价格竞争加剧致价格竞争加剧顾客对价格的敏感性增加，可能顾客对价格的敏感性增加，可能导致一般品牌和私人商标的增加导致一般品牌和私人商标的增加社会趋势正由运动装向时尚装转社会趋势正由运动装向时尚装转变变新竞争者的进入新竞争者的进入 长远战略SOWTSO战略选择战略选择大范围地进行大范围地进行RD开发开发新的产品线，例如足球装新的产品线，例如足球装开发中等收入、妇女以及开发中等收入、妇女以及国际市场国际市场 WO战略选择战略选择削减产品线，将精力集削减产品线，将精力集中在盈利多的产品上中在盈利多的产品上重新设计组织机构使方重新设计组织机构使方向

34、能更集中向能更集中 WT战略选择战略选择削减产品线削减产品线加强管理控制系统，加强管理控制系统，使产品线得以控制使产品线得以控制ST战略选择战略选择在在RD方面继续创新，方面继续创新，缩短新产品开发周期缩短新产品开发周期制定富有竞争力的价格制定富有竞争力的价格策略策略 TOWS矩阵示意图矩阵示意图长远战略二、企业价值链分析二、企业价值链分析 1 1、基本原理、基本原理 波特认为，企业每项生产经营活动都是创造价值波特认为，企业每项生产经营活动都是创造价值的一部分，所有的互不相干但又相互关联的生产经营的一部分，所有的互不相干但又相互关联的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。活动，

35、构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值企业所创造的价值 成本，就能盈利；成本，就能盈利； 企业所创造的价值企业所创造的价值 竞争对手创造的价值，就会拥竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。创造活动来获得竞争优势的。 长远战略采采 购购技术开发技术开发人力资源管理企业基础设施企业基础设施生产作业芏服务服务市场和市场和销售销售外部外部后后勤勤内部内部后勤后勤主体活动主体活动辅辅助助活活动动边际利润边际利润边际利润边际利润 从创造顾客价值的角

36、度，企业的经营活动可以分为：从创造顾客价值的角度，企业的经营活动可以分为：主体活动和辅助活动。主体活动和辅助活动。长远战略2 2、企业价值链分析步骤、企业价值链分析步骤 a a 从所有经营的活动中分析出每种产品的价值链，从所有经营的活动中分析出每种产品的价值链，找出哪些活动是优势，哪些是劣势。找出哪些活动是优势，哪些是劣势。 b b 分析各产品价值链的内部关联。分析各产品价值链的内部关联。 c c 分析不同产品或事业部价值链之间的融合潜力，分析不同产品或事业部价值链之间的融合潜力，找到实施各项经营活动的新途径。找到实施各项经营活动的新途径。 长远战略3 3、行业价值链分析、行业价值链分析原材料原材料初级初级加工加工零 部零 部件 制件 制造造产 成产 成品 生品 生产商产商分销商分销商零售商零售商制造行业的价值链制造行业的价值链长远战略 供应商供应商 销售渠道销售渠道 顾客顾客 价值链价值链 价值链价值链价值链价值链企业价值链企业价值链长远战略思考题思考题1 1、什么是企业能力？、什么是企业能力？2 2、什么是企业核心竞争能力？、什么是企业核心竞争能力？3 3、企业核心竞争能力分析的主要内容是什么？、企业核心竞争能力分析的主要内容是什么？4 4、价值链分析的原理。、价值链分析的原理。5 5、SWOTSWOT分析的原理。分析的原理。长远战略 本章内容结束 谢谢大家！