关于集团总部绩效考核管理制度

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1、企业集团总部绩效考核管理制度战略管理咨询机构二零一零年十二月目 录第一章 总 则4第二章 考核的组织管理5第三章 考核方法7第四章 部门考核10第五章 部门负责人的业绩考核12第六章 部门一般管理人员考核15第七章 集团总裁层的考核18第八章 成员公司的业绩考核20第九章 项目制考核22第十章 管理者述职27附件一 考核申诉用表30附1-1考核申诉表30附1-2申诉处理记录表30附件二 员工能力态度考核指标评定用表31附2-1 部门负责人能力考核指标评定表31附2-2 集团总部一般管理人员能力考核指标评定表36附2-3 企业集团总部员工态度考核指标评定表37附件三 考核评分任务表38附3-1企

2、业集团总部总裁层人员绩效考核任务书38附3-2 企业集团总部部门绩效考核任务书39附3-3企业集团总部部门一般管理人员季度绩效考核任务书40附3-4 企业集团总部员工态度考核评分表41附3-5 企业集团总部部门负责人能力考核评分表42附3-6 企业集团总部一般管理人员能力考核评分表43附3-7 企业集团成员公司年度考核目标任务书44附件四 考核统计表46附41部门月度（年度）绩效考核统计表46附42部室负责人季度综合考核统计表47附43部室一般人员季度综合考核统计表48附44 员工季度绩效考核统计表49附45员工年度综合考核统计表50附件五 考核流程图51附5-1企业集团总部部门考核流程图51

3、附5-2 企业集团总部部门负责人考核流程图52附5-3 企业集团总部一般管理人员考核流程图53附5-4 企业集团总部考核申诉流程图5454第一章 总 则第一条 适用范围适用于企业集团总部的所有员工，也适用于企业集团各成员公司经营班子。第二条 考核目的通过考核反映公司员工的职责履行情况，为员工绩效工资与奖金发放、工资晋级、培训和职务调整提供依据，激励员工积极努力完成工作任务，从而有效提升公司整体绩效。第三条 考核原则考核工作遵循以下原则：（一） 以提高员工绩效为导向；（二） 定性与定量考核相结合；（三） 考核与评价相结合；（四） 公平、公正；（五） 多角度考核；第四条 考核用途考核结果的用途主要

4、体现在以下几个方面：（一） 薪酬分配；（二） 职务升降；（三） 岗位调动；（四） 员工培训。第二章 考核的组织管理第五条 考核的组织企业集团成立由董事会、总裁层、战略经营部部长、人力资源部部长组成的集团薪酬与考核管理委员会。第六条 考核职责划分（一） 企业集团薪酬与考核管理委员会职责负责非经营班子成员的考核事宜，具体责任如下：1、 考核的基本政策确定和考核管理制度的修订与审批；2、 最终处理员工的考核申诉；3、 最终综合调节整体考核结果；4、 参加阶段绩效考核会，对本阶段的公司绩效进行分析，提出建议与意见。（二） 企业集团董事会负责集团总裁层成员与成员公司经营班子的考核，具体责任如下：1、 负

5、责听取总部总裁层与成员公司经营班子的年度述职；2、 负责委托相关部门收集公司总裁层与成员公司经营状况的考核数据；3、 对公司总裁层与成员公司经营班子进行考核评价。（三） 总裁、副总裁职责负责对各部门和部门负责人进行考核，具体责任如下：1、 负责与各部门负责人确定部门相关考核指标、计划和权重；2、 负责与各部门负责人进行考核面谈；3、 负责对各部门负责人进行考核评价；4、 对各部门业绩进行考核。（四） 战略经营部职责作为部门绩效考核工作主体执行机构，主要负责：1、 年初拟订部门绩效考核指标体系与办法；2、 对各部门考核各项工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；3、 协助总裁、副总裁逐月开展

6、对部门的绩效考核工作；4、 对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导，并提出处罚建议；5、 汇总统计部门考核评分结果；6、 负责将部门考核评分结果递交人力资源部。（五） 人力资源部职责 作为个人绩效考核工作具体组织执行机构，主要负责：1. 负责制订员工考核管理办法以及开展员工绩效考核指标体系的设计调整工作；2. 负责开展员工个人绩效考评工作，组织并监督各部门员工绩效考评实施过程，对各项考核工作进行培训与指导，规范考核过程；3. 收集整理公司员工的个人关键绩效评估结果，并结合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平；4. 负责部门、员工个人综合考核结果的汇总、统计，集成员

7、工年度考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议；5. 负责部门、员工关于考核结果的申诉处理；6. 为部门、员工建立考核档案，作为绩效工资、奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。（六） 各部门负责人的职责1、 负责本部门考核工作的组织及管理；2、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；3、 负责本部门员工的考核评分；4、 负责本部门员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；第三章 考核方法第七条 考核周期部门考核以月度考核为主，年度汇总为辅。人员考核根据公司经营管理的特点，分情况设置如下：（一）集团总裁层、成员公司经营班子每年度实施考核一次；（二）集团总部各职能部门管理

8、人员实行季度考核、年度考核相结合，对于部分岗位，人力资源部可酌情实行月度考核。第八条 回避制度战略经营部应当回避本部门的部门考核结果和处理，其考核结果和处理建议由主管副总裁负责完成，直接交给人力资源部；人力资源部长应当回避本人的考核结果和处理，其考核结果和处理建议由主管副总裁完成，直接交给人力资源部薪酬及绩效管理主管；人力资源部其他人员应当回避本人的考核结果和处理，其考核结果和处理建议由人力资源部部长负责完成，直接交给人力资源部薪酬及绩效考核专员。第九条 考核关系考核关系为直接上级考核，部分岗位结合同级考核。第十条 考核维度考核维度是指对考核对象进行考核时的不同角度、不同方面。包括三个维度：任

9、务绩效、能力、态度。企业集团对于部门仅就任务绩效进行考核。企业集团每一个部门都有相应的部门关键绩效考核指标。部门绩效考核主要体现部门的整体工作业绩水平，具体指标见企业集团部门绩效考核指标体系。企业集团对人的考核包括任务绩效维度、能力维度、态度维度，每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度，不同的测评指标。1、 绩效维度：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位的任务绩效指标，具体指标见企业集团人员绩效考核指标体系。2、 能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力，具体指标详见员工能力

10、考核指标评定用表（见附件2-1、附件2-2）。3、 态度维度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核，具体指标见员工态度考核指标评定用表（见附件2-3）。第十一条 考核评分定量指标按照指标的计分规则直接计算得分。定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为单位进行打分，具体对应关系如表1：表1 评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分120、115、110、105100、95、9085、80、75、7065、60 5、0第十二条 考核程序部门考核程序：1、战略经营部收集公司业绩经营数据，交给各考评主体，做为考

11、评的基本依据；2、各考评主体与被考核部门负责人进行面谈，就部门任务完成情况进行沟通，并在考评表上打分；3、战略经营部收集考评结果，进行汇总分析，并计算各部门的任务绩效得分系数；4、战略经营部将部门考评结果交给人力资源部，作为部门负责人任务绩效的考核系数。人员考核程序：1、各考评主体对各部门负责人进行考评评分，人力资源部统计汇总后形成考评报告，并将考评结果反馈到相关部门负责人，人力资源部参与绩效面谈。 2、部门负责人对下属进行评分，并将评分结果上报人力资源部，人力资源部所有综合评定结果上报公司薪酬与考核管理委员会批准；3、审批后的考评结果反馈到各部门，由各部门负责人将最终考评结果反馈给相关被考评

12、人，并与被考评人进行绩效面谈，对部分岗位的部分人员，人力资源部参与绩效面谈。4、人力资源部将考评结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的季度绩效工资、年度绩效工资。第十三条 申诉受理机构被考核人如果对考核结果持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。公司薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。一般申诉由人力资源管理部门负责调查协调，提出建议。第十四条 提交申诉对考核结果不服的员工个人，可以在绩效面谈后3个工作日内向人力资源部提交书面申诉（见附件1-1），申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第十五条 申诉处理人力资源部接到员工申诉后，应在3个工作日内

13、做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理；受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、相关上级进行协调、沟通。不能协调的，上报薪酬与考核管理委员会；申诉处理答复：薪酬与考核管理委员会应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；不能答复的，应在20个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过30个工作日。薪酬与考核管理委员会的答复为最终答复。最终处理结果由人力资源部填写申诉处理记录表（见附件1-2）。第四章 部门考核第十六条 考核主体考核主体是部门主管总裁、常务副总裁或总裁助理，战略经营部负责具体实施。第十七条

14、 集团部门考核分为月度考核和年度考核汇总。第十八条 公司部门考核体系设置方法：考核期初从企业集团部门绩效考核指标体系选取年度、月度考核指标，指标权重设置由直接上级和被考核部门负责人协商设置，形成部门月度考核指标体系和年度考核指标体系。以企业集团总部部门绩效考核任务书（见附件3-2）形式下达。期末，由公司领导、相关部门打分，战略经营部负责汇总统计填写部门月度（年度）绩效考核统计表（见附件4-1）。第十九条 考核系数计算期末，战略经营部根据各部门考核得分，计算得出月度业绩考核系数与年度业绩考核系数，报人力资源部。部门业绩考核系数评定见表2。表2部门业绩考核系数评定表考核等级优良中基本合格不合格部门

15、月/年度业绩考核得分12011111010110081807070以下部门考核系数1.11.0510.90.8第二十条 公司部门考核程序1 战略经营部负责收集考核所需资料和发放评分表给相关考评主体；2 定量指标由战略经营部负责按照计算公式和计分规则计算得分，定性指标由负责考核的相关人员打分后交战略经营部负责统计汇总后计算得分。3 战略经营部根据定量指标得分和定性指标得分计算每一个部门得分，填入企业集团总部部门绩效考核任务书评分一栏。4 战略经营部将部门考核结果交人力资源部备用。第二十一条 部门考核结果的用途部门的考核评分可以作为部门负责人的业绩考核评分；部门的考核结果直接影响部门内一般管理人员

16、的考核结果。第五章 部门负责人的业绩考核1季度考核第二十二条 考核对象 考核对象包括各部门部长、室主任。第二十三条 考核维度与权重表3 部门负责人季度考核维度、权重表 考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级70%工作能力直接上级30%第二十四条 季度考核时间季度末次月1日10日第二十五条 部门负责人任务绩效考核评分部门负责人季度任务绩效评分=部门月度业绩评分3第二十六条 人力资源部将部门业绩评分转为部门负责人任务绩效评分。第二十七条 人力资源部计算部门负责人季度综合考核得分部门负责人季度综合考核得分=任务绩效考核分数*70%+工作能力考核分数*30%（一） 计算个人季度考核系数表4部门负责

17、人季度考核系数确定表考核等级优良中基本合格不合格部门负责人季度综合考核得分12011111010110081807070以下考核系数1.21.110.80.5（二） 审批个人季度综合考核结果人力资源部汇总所有考核结果，填写员工季度绩效考核统计表（见附件4-4），报集团薪酬与考核管理委员会审批后，按照薪酬管理制度执行。（三）个人季度综合考核结果的反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足，听取被考核人的意见并详细记录。人力资源部参与对部门负责人的绩效面谈。第二十八条 个人季度综合考核结果的用途个人季度综合考核结果直接影响季度绩效工资，间接

18、影响年度考核结果。2年度考核第二十九条 部门负责人年度考核维度与权重表5 部门负责人年度考核维度、权重表考核维度权重考核主体备注个人年度任务绩效60%直接上级季度得分的算术平均工作能力评价25%直接上级季度得分的算术平均工作态度评价15%直接上级第三十条 部门负责人年度考核流程（一）各考核主体在考核年度结束次月15日前综合考核被考核人，人力资源部在考核年度结束次月25日前汇总被考核人的评分，填写企业集团总部部门负责人能力考核评分表（见附件3-5）、企业集团总部员工态度考核评分表（见附件3-4）、员工年度综合考核统计表（见附件4-5）。部门负责人年度考核综合得分=个人年度任务绩效得分*60%+工

19、作能力评价得分的算术平均值*25%+工作态度评价得分*15%（二） 计算各部门负责人年度考核系数表6 部门负责人年度考核系数确定表考核等级优良中基本合格不合格部门负责人年度考核综合得分12011111010110081807070以下考核系数1.21.110.80.5（三） 人力资源部在考核年度结束次月30日前把考核结果报集团薪酬与考核管理委员会批准后，按薪酬管理制度执行。（四） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一年度改进及接受培训计划，制定具体改进计划。人力资源部参与对部门负责人的绩效面谈。（五） 人力资源部于下一年度跟进被考核改进计划的落实情况。第三十一

20、条 部门负责人年度考核综合结果的用途部门负责人年度综合考核结果主要作为员工岗级调整、晋升、淘汰、年终奖金发放等工作的依据。第六章 部门一般管理人员考核1季度考核第三十二条 考核对象 考核对象包括集团各部门所有的一般管理人员。第三十三条 考核维度与权重表7 部门一般管理人员季度考核维度、权重表 考核维度考核人季度考核权重个人工作任务绩效直接上级80%工作态度评价直接上级20%第三十四条 季度考核时间季度末次月1日10日第三十五条 季度考核流程（一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。（二） 确定绩效目标：被考核人的直接上级在考核期初从企业集团

21、人员绩效考核指标体系选取季度考核指标，并与被考核人进行面谈，并就业绩指标、权重、考核标准等达成一致，形成企业集团总部部门一般管理人员季度绩效考核任务书（见附件3-3），作为本季度的工作指导和考核依据。（三） 季末考核：季度结束后，直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同总结上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下季度指标）。直接上级对被考核人的工作提出评价意见，在被考核人的绩效考核任务书中的相关栏目填写。（四） 统计汇总考核得分：人力资源部收集被考核人的评分资料，进行统计、汇总，填写部室一般人员季度综合考核统计表（见附件4-3）。部门一般管理人员季度综合考核得分=任务绩效考核分数*80%+工作态度

22、考核分数*20%（五）计算个人季度考核系数。表8部门一般管理人员业绩考核系数确定表考核等级优良中基本合格不合格部门一般管理人员季度综合考核得分12011111010110081807070以下考核系数1.21.110.80.5（六）计算个人季度综合考核系数部门一般管理人员季度综合考核系数=部门一般管理人员季度考核系数*（部门本季度三个月考核系数和/3）（七） 审批个人季度综合考核结果人力资源部汇总所有考核结果，报集团薪酬与考核管理委员会审批后，按照薪酬管理制度执行。（八）个人季度综合考核结果的反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足，

23、听取被考核人的意见并详细记录。对于相关岗位的相关人员，人力资源部参与绩效面谈。第三十六条 个人季度综合考核结果的用途个人季度综合考核结果直接影响季度绩效工资，间接影响年度考核结果。2年度考核第三十七条 部门一般管理人员年度考核维度与权重表9 部门一般管理人员年度考核维度、权重表考核维度权重考核主体备注个人年度任务绩效60%直接上级季度得分的算术平均工作态度评价25%直接上级季度得分的算术平均工作能力评价15%直接上级第三十八条 部门一般管理人员年度考核流程（一）各考核主体在考核年度结束次月15日前综合考核被考核人，填写企业集团总部员工态度考核评分表（见附件3-4）和企业集团总部一般管理人员能力

24、考核评分表（见附件3-6），人力资源部在考核年度结束次月25日前汇总被考核人的评分，填写员工年度综合考核统计表（见附件4-5）。部门一般管理人员年度考核综合得分=个人年度任务绩效得分*60%+工作态度评价得分的算术平均值*25%+工作能力评价得分*15%（二）计算各部门一般管理人员年度考核系数表10 部门一般管理人员年度考核系数确定表考核等级优良中基本合格不合格部门一般管理人员年度考核综合得分12011111010110081807070以下考核系数1.21.110.80.5（三）计算各部门一般管理人员年度综合考核系数各部门一般管理人员年度综合考核系数=各部门一般管理人员年度考核系数*部门年度

25、考核系数（四）人力资源部在考核年度结束次月30日前把考核结果报集团薪酬与考核管理委员会批准后，按薪酬管理制度执行。（五）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一年度改进及接受培训计划，制定具体改进计划。对于部分关键岗位的关键人员，人力资源部参与绩效面谈。（六）人力资源部于下一年度跟进被考核改进计划的落实情况。第三十九条 部门一般管理人员年度考核综合结果的用途部门一般管理人员年度综合考核结果主要作为员工岗级调整、晋升、淘汰、年终奖金发放等工作的依据。第七章 集团总裁层的考核第四十条 考核对象集团公司总裁、副总裁。第四十一条 考核周期集团总裁层的考核周期为年度第四十二

26、条 考核维度与权重表11 集团总裁、副总裁考核维度、权重表 考核维度考核人季度考核权重任务绩效评价董事会60%述职评价董事会40%第四十三条 考核时间每年一月份对上一年度进行考核第四十四条 考核主体集团董事会为考核主体；集团战略经营部、人力资源部协助集团董事会进行考核。第四十五条 考核流程（一） 确定绩效指标在每年12月，集团人力资源部启动考核工作。集团董事会根据集团经营计划与实际工作要求，就下一年度主要工作任务、考核标准等项内容与被考核人面谈，从企业集团人员绩效考核指标体系中选择相应的考核指标，并就业绩指标、权重、考核标准等共同讨论，形成年度考核表，以目标责任书的方式下发，作为年度工作指导和

27、考核依据。（二）期末考核在年度结束的次月1日30日，由战略经营部收集相关数据提供给考核主体，同时考核对象准备述职报告，述职报告的内容应详细包括年初签定的目标责任书里的事项，并于述职会议至少前两天上交给考核主体。通过审议述职报告和听取考核对象的述职陈述，考核主体对被考核人的工作提出独立的评价意见，在企业集团总部总裁层人员绩效考核任务书（见附件3-1）中填写考核评分。（三）统计汇总考核得分人力资源部收集被考核人的评分资料，进行统计、汇总。总裁层年度综合考核得分=任务绩效指标考核分数*60%+述职评价考核分数*40%（四）计算个人年度考核系数表12 个人年度考核系数确定表考核等级优良中基本合格不合格

28、集团总裁层个人年度综合考核得分12011111010110081807070以下考核系数1.21.110.80.5（五）个人年度综合考核结果反馈考核主体将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。考核主体要明确指出被考核人的成绩与不足，听取被考核人的意见并详细记录。第四十六条 考核结果应用对集团总裁层的考核结果作为其年薪确定的基础。集团总裁层实行年薪制，年薪中60%于每月固定发放，40%于年底发放。集团总裁层绩效奖金=绩效年薪基数（年薪的40%）*年度绩效考核系数。第八章 成员公司的业绩考核第四十七条 考核对象对成员公司的考核主要是对成员公司经营班子的考核。第四十八条 考核周期对成员公司

29、经营班子的考核周期为年度。第四十九条 考核主体集团董事会为成员公司经营班子考核主体。战略经营部与相关部门协助考核。第五十条 考核形式考核采用绩效任务书的形式，绩效任务书于每年12月由集团董事会与成员公司经营班子签定，绩效任务书的形式见企业集团成员公司年度考核目标任务书（见附件3-7）。第五十一条 考核内容财务类指标：净资产收益率、收入总额、利润总额、净现金流（经营活动现金流）等相关指标客户指标：新客户（产品）销售收入等相关指标运营指标：质量体系运行情况、质量检验合格率、安全目标等相关指标 学习与成长目标：员工满意度、流失率等相关指标第五十二条 考核指标及目标值确定成员公司绩效指标、指标权重由战

30、略经营部会同相关部门草拟，交董事会研究决定，与成员公司经营班子面对面进行沟通，最后形成明确的绩效任务书。具体过程与部门绩效指标确定过程相同。第五十三条 成员公司考核程序成员公司考核于每年年终终了后，由战略经营部会同相关部门收集数据，交集团董事会。同时考核对象负责人（成员公司董事长或总经理）准备述职报告，述职报告的内容应详细包括年初签定的绩效任务书内的事项，并于述职会议至少前两天上交给考核主体。通过审议述职报告和听取考核对象的述职陈述，考核主体对被考核人的工作提出独立的评价意见，在绩效任务书备注中填写相关意见。第五十四条 成员公司考核结果反馈集团董事会将最终考核结果反馈给成员公司经营班子，双方就

31、考核结果面谈。集团董事会要明确指出成员公司的成绩与不足，听取成员公司经营班子的意见并详细记录。战略经营部与人力资源部参与对成员公司经营班子的绩效面谈。第五十五条 成员公司考核结果的应用成员公司考核结果作为成员公司经营班子效益年薪确定的基础。成员公司经营班子实行年薪制，年薪中50%于每月固定发放，50%于年底发放。成员公司公司经营班子绩效奖金=绩效年薪基数（年薪的50%）*年度绩效考核系数。第九章 项目制考核第五十六条 考核对象项目制成员（项目负责人、项目成员）。第五十七条 项目负责人的职责1、 负责所属项目的整体组织及监督管理；2、 负责组织对所属项目成员制定工作计划和考核指标；3、 负责组织

32、对所属项目成员的考核结果反馈，并帮助所属项目成员制定改进计划。第五十八条 考核种类项目制考核包括项目节点考核、项目结束考核。根据被考核人不同，所进行的考核种类、考核维度也不同。项目节点考核是针对项目人员在参与的阶段（节点）时间内工作业绩进行考核。项目结束考核是就整个项目的完成情况对项目人员进行考核。第五十九条 考核主体对项目负责人的考核主体是由集团总裁授权组成的项目评审小组，战略经营部协助项目评审小组确定考核指标和权重，收集考核数据；对一般项目成员的考核主体是项目负责人。第六十条 对项目负责人的考核对项目负责人的考核包括节点考核、项目结束考核。其中，项目节点考核结果影响其阶段（节点）绩效奖金；

33、项目结束考核结果影响其项目结束奖金。1项目节点考核（一）项目节点考核得分=任务绩效得分*80%+工作能力得分*20%见项目节点考核维度、权重表表13 项目负责人项目节点考核维度、权重表 考核维度考核人季度考核权重任务绩效评价项目评审小组80%工作能力评价项目评审小组20%（二）计算项目负责人项目节点考核系数表14 项目负责人项目节点考核系数对照表考核等级优良中基本合格不合格项目负责人项目节点考核得分12011111010110081807070以下考核系数1.21.110.80.52项目结束考核（一）项目结束考核得分=任务绩效考核得分*60%+周边绩效考核得分*20%+工作能力考核得分*20%

34、。其中，工作能力得分是各阶段工作能力得分的算术平均值。表15 项目负责人项目结束考核维度、权重表考核维度考核主体权重任务绩效评价项目评审小组60%工作能力评价项目评审小组20%周边绩效评价用户或内部相关部门20%（二）项目负责人项目结束考核系数的计算表16 项目负责人项目结束考核系数对照表考核等级优良中基本合格不合格项目负责人项目结束考核得分12011111010110081807070以下考核系数1.21.110.80.5第六十一条 项目成员的考核对一般项目成员的考核包括项目节点考核、项目结束考核。其中，项目节点考核结果影响其节点奖金；项目结束考核是对整个项目的完成情况进行考核，影响项目结束

35、奖金。1项目节点考核（一）项目节点考核得分=任务绩效得分*80%+工作态度得分*20%见项目节点考核维度、权重表表17 一般项目成员项目节点考核维度、权重表 考核维度考核人季度考核权重任务绩效评价项目负责人80%工作态度评价项目负责人20%（二）计算项目成员项目节点考核系数表18 项目成员项目节点考核系数对照表考核等级优良中基本合格不合格项目成员项目节点考核得分12011111010110081807070以下考核系数1.21.110.80.52项目结束考核（一）项目结束考核得分=任务绩效考核得分*70%+工作能力考核得分*20%+工作态度考核得分*10%。其中，工作态度得分是各阶段工作态度得

36、分的算术平均值。表19 一般项目人员项目结束考核维度、权重表考核维度考核主体权重任务绩效评价项目负责人70%工作能力评价项目负责人10%工作态度评价项目负责人20%（二）一般项目人员项目结束考核系数的计算表20 一般项目人员项目结束考核系数对照表考核等级优良中基本合格不合格一般项目人员项目结束考核得分12011111010110081807070以下考核系数1.21.110.80.5第六十二条 项目制人员的考核流程（一）项目立项选项目负责人时，战略经营部协助项目评审小组研究确定项目计划方案、项目预算、项目节点分配等事项，项目负责人将项目成员的构成、项目成员的工作任务分配和奖金分配比例上报项目评

37、审小组，经项目评审小组通过，在项目实施过程中执行。（二）在项目开始时，由项目负责人和项目评审小组共同按照项目节点的划分、项目成员的项目工作任务要求，确定项目成员在该项目的考核指标及权重。（三）项目节点考核：（1）根据项目工作要求，项目考核主体就本阶段（节点）主要工作任务计划、考核标准、指标比例等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写项目节点绩效考核任务书，作为本阶段的工作指导和考核依据。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的项目节点绩效考核任务书。（2）收集资料，进行项目节点考核。项目节点结束，由战略经营部组织节点考核小组根据该阶段项目的质量、进度、预算控制、安全管理及其他考核表上的

38、考核因素，对项目进行节点考核，考核评分结果报战略经营部。战略经营部计算项目考核得分报人力资源部作为项目负责人的考核分数。项目负责人根据节点项目工作计划完成情况及工作态度等，对一般项目成员进行阶段（节点）考核评分，并对完成情况进行简单说明，考核评分结果报人力资源部。（3）统计汇总、得出个人项目节点考核系数。人力资源部收集被考核人的评分资料，进行统计，汇总考核评分。根据被考核人项目节点考核综合得分情况，计算节点考核系数。（4）审批项目节点考核结果。人力资源部汇总所有考核结果，报集团薪酬与考核管理委员会审批后，交人力资源部按薪酬管理制度计算个人项目节点奖金。（5）项目节点考核结果反馈节点考核小组对项

39、目负责人、项目负责人对项目成员的最终考核结果反馈给被考核人，就考核结果面谈，共同总结上阶段（节点）任务目标完成情况（同时讨论确定下阶段（节点）目标、计划），明确指出被考核人的成绩与不足，听取被考核人的意见并详细记录。人力资源部参与对部分关键人员的绩效面谈。（四）项目结束考核项目结束验收（或内部验收）后，战略经营部组织项目评审小组、用户、项目组成员依据对项目的质量、进度、预算控制、安全管理等的评审结果及管理、工作能力、用户使用效果、公司相关部门评价等其他因素对项目负责人进行考核，考核评分报人力资源部。项目负责人对一般项目成员的工作业绩、工作能力、工作态度进行评分，考核评分报人力资源部。人力资源部

40、负责统计计算项目负责人、一般项目成员在该项目上的最终得分，计算项目负责人项目结束考核系数、一般项目成员项目结束考核系数。人力资源部汇总所有考核结果，报集团薪酬与考核管理委员会审批后，交人力资源部按薪酬管理制度计算个人项目结束奖金。项目评审小组将最终考核结果反馈给项目负责人，项目负责人将考核结果反馈给一般项目成员，共同总结所负责的项目任务目标完成情况，明确指出被考核人的成绩与不足，听取被考核人的意见并详细记录。人力资源部参与对相关人员的绩效面谈。第六十三条 特别说明项目组在某一节点未能完成的工作任务考核引起的减项，可在不影响项目正常进行的情况下，在下一相邻节点内及时完成，可追认其工作成果并作为其

41、当期考核的加项。是否对项目产生影响及影响的程度由考核评审小组认定并具有最终解释权。第十章 管理者述职第六十四条 适用范围企业集团总部管理者述职制度适用于集团总裁层成员。第六十五条 述职内容所负责部门或业务的运营状况。第六十六条 述职形式管理者述职以会议的形式进行，在会议前，述职责任人将述职内容以书面报告的形式提前上交述职对象，述职报告要以规范文字表述，附以必要的表格。第六十七条 述职时间安排次年元月，具体时间由述职责任人与董事会约定。第六十八条 述职对象，见下表：表21 不同人员的述职对象述职部门述职责任人主要述职对象述职内容述职周期总裁集团董事会集团整体运营情况年度 副总裁集团董事会分管业务

42、运营情况年度成员公司成员公司董事长/总经理集团董事会、总裁层、战略经营部/或委托子公司董事会客户类指标、财务状况、内部经营状况、员工士气与创新年度第六十九条 述职基本流程各述职人员在约定述职日至少前两天递交述职报告，述职对象审核述职报告，在述职日与述职责任人进行沟通，填写述职评议，述职对象对述职责任人提出改进建议。述职评议作为述职责任人主观评价的评分基础。第七十条 述职评议基本程序（一） 主持人宣布述职评议的目的和基本原则；（二） 述职者述职；（三） 述职对象评议与讨论；（四） 述职人进一步陈述意见；（五） 形成评议意见，填写企业集团总部总裁层人员绩效考核任务书（见附件3-1）。第七十一条 述

43、职档案的管理述职评议会议应有专人进行记录，会后，参会人员签字。第七十二条 述职用途管理者述职是董事会评价集团总裁层和各成员公司经营班子工作成果的主要方式，可以做为其年薪评价中主要的打分依据。管理者述职也是董事会掌握相关部门经营状况的主要途径，并配以工作改进的跟踪实施。第十一章 附则第七十三条 考核过程中出现的特殊问题由企业集团薪酬与考核管理委员会根据具体情况裁决。第七十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第七十五条 本制度由公司战略经营部、人力资源部制定并负责解释。第七十六条 本制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法

44、为准。第七十七条 本制度自颁布之日起实施。附件一 考核申诉用表附1-1考核申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项（ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容接待人申诉日期附1-2申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项（ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人：备 注：附件二 员工能力态度考核指标评定用表附2-1 部门负责人能力考核指标评定表评价等级超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD分值区间105、110、115、120分90、95、100分70、75、80、85分65分（含）以下人际交往能力关系建立容

45、易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解

46、决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据二航局要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据二航局要求，认可二航

47、局变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对二航局的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按二航局要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知

48、识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通

49、，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改沟通理解

50、能力表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意二航局的前景和对策等问题对二航局的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断

51、提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化

52、选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织具有极强的

53、制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据二航局的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识能力基础知识知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识

54、，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作业务能力一般，工作中经常出现差错实务知识全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作工作技能本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书

55、具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务学习能力能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加二航局组织的培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见附2-2 集团总部一般管理人员能力考核指标评定表评价等级超出目标达到

56、目标接近目标远低于目标ABCD分值区间105、110、115、120分90、95、100分70、75、80、85分65分（含）以下沟通理解能力表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务计划和执行能力个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作效率高，成果出色个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完

57、成，工作成果令人满意工作是由个人计划，上级安排任务基本能按时完成，但结果还有些不尽人意工作没计划、没条理；上级安排任务经常拖欠，完成质量较差专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作业务能力一般，工作中经常出现差错知识学习能力能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能

58、，参加公司组织的培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见附2-3 企业集团总部员工态度考核指标评定表评价等级超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD分值区间105、110、115、120分90、95、100分70、75、80、85分65分（含）以下积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性