完善用人制度

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1、完善用人制度，形成“训、用”一体的教师队伍培养新机制上海市教科院普教所傅禄建近十多年来， 上海在现代化教育建设进程中， 为了促进教育的内涵发展，着力加强了教师队伍建设。通过拓宽教师来源，大规模的学历提升，特别是最近几年创设的 “研、训”一体和校本培训等新机制，为教师队伍健康发展奠定了基础， 也为教育的可持续发展作好了充分的准备。但是，人作为第一生产力，人力资本要充分发挥效益，培训只能是一种手段，不能自觉地转化为人的主观能动性和生产能力， 也不可能成为教师队伍建设的最终目的。 因此教师队伍的长期建设， 应该逐渐把如何用人的问题作为重点。 “以人为本”，创新用人机制，充分释放教师的能量和改革主动性

2、，将成为今后教师队伍建设新的制高点，率先占领这个制高点，就在教育的持续发展中占得先机。创新用人机制，应该先从制度设计着手。一、设计培训和使用相衔接的制度目前整个教育的人事制度设计中， 培训与使用形成的 “双轨制”，造成了整个培训与使用脱节的弊端， 成为制约教师队伍建设和教育持续发展的一个严重问题：1、培训中干部和教师分成为两大体系，干部、包括后备干部为定向培养，侧重于管理，教师按计划培养，主要是学科教育，两大体系事先作出今后的人事岗位安排， 先天就已经决定了培训与使用必然脱节。2、而在行政管理体制上，管培训的部门与具体安排人事岗位的部门又是两条线。业务专业部门负责培训， 干部使用由人事部门决定

3、，教师的岗位安排又由校长决定，其结果为：培训部门不承担任何用人的责任，也没有用人的建议权； 决定用人的部门不了解培训情况和培训效果，也不对培训过程进行监督，进一步加剧了“训、用”脱节。为了改变这一状况， 教育行政应该设计统筹培训部门、 人事部门和用人单位的机制， 在政策制度上保障培训与使用的有序衔接。 理想的方案为：培训部门需要有一定的对培训对象的遴选权、 特别是在培训过程中根据培训对象的各种表现提出其今后使用方向的建议， 既用人的建议权，然后再赋予培训部门跟踪调查权， 以形成一个相对完整的培养系列；人事部门应该对培训部门的培训质量进行监控， 拥有对培训效果的考核权；用人单位在输送培训对象前就

4、应该明确提出符合学校发展需要和个人特点的培训要求， 并且参与培训部门的教育计划安排和教育过程，特别在培训人员岗位使用后， 根据其进步程度对培训部门进行必要的质量反馈与审核。在这一制度设计中，关键是：只有当培训的效果得到用人单位的认可，培训任务才能真正结束。二、建立“定单式”和“菜单式”培养相衔接的培训机制“定单式” 培训指的是：定向的干部和所谓的 “名校长”、“名师”或者“骨干教师”的培训，教育行政部门与人事单位、用人单位培训前就已经设定了一个较高的平台， 并且直接与个人今后的发展前途挂钩。从教育的全局发展思考， “定单式”培训有明确的针对性，能提高培训的效率，也能在促进“名校长” 、“名师”

5、和优秀干部、教师成长中发挥积极的作用。但是在人的使用角度上看人全面而有个性发展，这种“定单式”培训的弊端在于：1、过早地把培训对象纳入到固定“定单计划”之中，限止了人选择发展的权利。这里首先需要讨论的是“定单计划”合理性问题，在学校的整体发展中， 校长虽然是统领全局的关键，但校长缺少不了副手和各级干部的全力协作，共同努力，而教师同样如此，“名师”和“骨干教师”能起引领作用却无法替代整个教师队伍的集体智慧，学校需要均衡发展，在校长、教师的培养上也应该逐渐从“定单式”转向面向全体。第二， “定单计划”并没有明确的“名” 、“骨干”的标准，计划本身带有很大的模糊性。第三，人应该有自己的选择权，有人可

6、以成为很好的校长， 也有人可以成为优秀的教务、总务管理人员、团队工作者等，每个人都应当有选择适合自己发展的受培训权利。2、培训部门也同样受到“定单计划”的制约，整个培训的目标、形式、内容，只要按照计划要求进行，至于培训对象今后是否发挥作用或者“成名”、“成骨干”，都不是培训范畴内的事情，其结果必然造成培训部门缺少主动的创造性。3、用人单位也只要按照“定单计划”要求，送出培训人员，在培训结束以后定向使用，无法人尽其材，造成了更大的人才浪费。“菜单式”培养是尽可能在目标设置和培训内容上减少计划要求，由培训部门提供各种满足教师今后发展需要的培训系列“菜单”和内容“菜单”，即教师可以自由选择管理系列或

7、学术系列，也可以按照自己的兴趣、 特长选择所需要的培训内容， 使培训真正成为教师专业发展的必需品， 成为今后人才多样发展的储备库。 目前的教育人事制度现状，决定 “定单式”培训机制在一定的时间阶段内仍然会沿用，但在校长、教师队伍长远培养上， “定单式”培养应该加速转向“菜单式”培养。无论是“定单式”培养或者“菜单式”培养，当务之急是建立联手合作机制，一个地区的教育培训部门和一所学校的培训基地，是不可能完成全面充分的培养任务，只有各展所长，形成合力，才能在培训上有新突破。三、突破传统，建设新的用人机制教育部门集聚了大量的高学历人员， 应该是个出人才的地方， 但受到传统用人制度中论资排辈、 难以流

8、动等弊端的影响， 教育部门的用人机制需要进一步解放思想，突破传统，大胆创新。1、创设有利于青年教师、干部迅速成长的氛围和机制。青年教师和干部是教育未来发展的希望，但目前在培养、 使用年轻同志的出发点上仍然处于低位下限。 我们往往过多地关注他们身上的不足，如敬业精神不够，教育经验有所欠缺等，于是采取了一系列老带新、集体备课等帮教措施， 甚至人为地划分出教师的成长周期， 为他们的发展设置了各种门槛。 其实年轻同志这些弱点是一种正常的行业入门表现，需要改变， 但绝不能成为培养和使用他们的唯一基准。年轻同志具有许多优势，知识面广，学科基础好，外语、计算机能力强，与学生关系融洽，有强烈改变现状的意识等。

9、只有从他们的优势出发，为他们发展创设各种机会，教育事业才能后继有人，持续发展。年轻干部培养、 使用也同样有基准过低的问题， 现在都是按照行政事务管理的标准，充其量是教导主任、总务主任的翻版，缺少一种全局的视野和大局的判断、决断能力。在未来教育急剧变革中，年轻干部一定要高标准、高要求去培养和使用，居高才能临下，否则必然一代不如一代，这是当前我们出不了新一代领军人物的症结所在。2、设置任务，保持和发扬骨干教师的先进性。现在各种培训的资源、经费，还有各种分配利益都集中在“名校长”、“名师”和“骨干教师”身上，却缺少对这些“名校长” 、“名师”和“骨干教师”的明确的改革任务布置，即使是“研训一体”，也

10、集中在理性思考研究层面，没有更深入的实践操作任务。作为教育行政部门，应该在培训前就制定出“名校长” 、“名师”和“骨干教师”的特定职责，给予一定的挑战性任务压力，使其始终保持先进性和勇于改革的动力，如：“名校长” 必须承担当前教育整体改革和学校发展过程中的重点、难点实验项目，“名师”和“骨干教师”必须在课程改革、教研组、备课组建设中起核心作用等。 任务驱动，将成为连接“名校长”、“名师”、“骨干教师”培训和使用的主要环节，而如何任务驱动，不是简单的理论准备，应该是系统设计和实质性的推进。四、在校本培训中解决使用问题校本培训是一种岗位上的实战训练，密切联系了学校改革的实践，已经成为上海教师培养的重要途径和方法。目前校本培训主要是现岗的培养，毫无疑问，教师培养应该立足现岗，只有解决教师工作实践中所遇到的问题， 培训才可能有切实的实际效果。但是培养还应该面向教师今后的发展，不但是专业技能的发展，还有换岗、移位的发展，因此校本培训中更应该结合每一位教师今后发展的可能性，给予必要的培训。即一般教师也可以接受教研组长、教导主任的训练，而教研组长也有必要接受班主任的培训。教育改革本身是综合的、 发展的，每一位教师都可能承担多种角色的责任，校本培训必须多元化，通适性与专业化相结合，现岗与轮岗相结合，重在教师的实践，面向教师的未来发展。