组织行为学课程

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1、 组织行为学一课程简介(CourseDescription)组织行为学是现代管理理论的重要组成部分，它是一门以心理学、社会学、文化人类学和政治学等学科为基础，组织中人的心理活动和行为反应模式为研究对象的学科。组织行为学的畴可以分为四大类。& 个体行为：包括个体特征、性格、态度（尤其是工作态度）、工作动机，以与工作设计。研究个体行为的目的是弄清楚每个员工的特点，按照每个人的特点来设计工作，与对员工作出相应的激励，从而提高他们的生产能力。& 群体行为：在一般情况下，员工不会单独工作，他们大都会以小组或部门形式来工作，因此我们有必要清楚认识如何提高小组和部门的生产能力。群体行为包括工作组的建立，正式

2、或非正式小组对组织和组员的影响，在小组的决策方法，小组的凝聚力与规(Norms)对小组表现的影响。群体行为也包括小组间的交流，尤其是小组间的合作与竞争对小组成员与组织的影响。& 组织结构：包括结构设计、组织文化、组织变迁与组织发展。结构设计尝试了解组织应采用怎样的结构来运行，同时，结构设计也研究一些新结构的效果，例如矩阵式结构（Matrixstructure)与最新的网络结构（Networkstructure)、虚拟组织等。组织文化是组织成员的共有信念与价值观，用以指导员工的行为。组织文化的研究围包它对业绩的影响，以与如何增强和改变组织文化。组织结构的另一研究容为组织变迁和发展。由于社会环境不

3、停的在改变，组织也必须不断地改变来适应新环境。当面对这些变迁时，员工会由于各种原由而尝试抗拒，如何顺利推行组织部的改革和发展是组织行为学的一项容。& 人际交往的技巧：组织的每一成员都必须与别人交往，上司、下属、部门的同事，以与组织之外的人，如股东、客户、供应商、政府部门，甚至是机竞争对手，因此每个人都应懂得同人交往的技巧。组织行为学研究的人际交往技巧包括沟通技巧、领导技巧、谈判技巧、权利运用和组织政治。二课程目标(CourseObjective)通过三天的学习与研讨，学员将：4 比较系统地了解和掌握组织行为学的重要的概念和基本理论，以便了解组织中人的活动的一些重要问题。4 从工作行为中的个体、

4、群体与组织三个层次水平分析了解影响组织绩效的有关因素，4 了解人的工作行为的实质，从而提高各级管理人员的人的行为的预测、协调和控制能力，从而激发人们的工作热情，最大限度地发挥人的工作潜能，有效地实现组织的目标。4 通过学员间的交流学习，获得经验和启示和建立管理人员所必备的（诸如人际个体、团体合作等）技能。三教学容与结构（CourseContentandStructure)第一篇总论I组织行为学概况第二篇个体过程与行为II个体行为的基础III知觉和个人决策IV价值观、态度和工作满意度V激励与其应用第三篇群体过程与行为VI群体行为的基础VII群体行为与工作团队管理VIII人际沟通XI领导X权利与政

5、治XI冲突、谈判、群体行为第四篇组织过程与结构XII组织结构的基础XIII工作设计XIV组织文化XV组织发展与管理变革四授课方式（LecturingMethod)本课采用教师讲授、案例讨论、角色扮演、特邀讲座、座谈相结合的授课方式。力求理论与实际相结合，使学生能通过本课程了解一些基本理论，形成一些理念，熟悉一些方法，从而有效地指导将来的工作。五教材与参考书(TextBook&References)组织行为学（第七版），斯蒂芬罗宾斯，中国人民大学，1997年版六考核说明（Assessment)课堂出勤（10%）案例报告（70%）课堂参与（20%）*专题报告：一篇综合案例专题分析报告（个人课后完成

6、）。*课堂参与：一是指在课堂上以小组为单位发言（成员分数一样）；二是指个人参与课堂教学讨论等活动（以个人单独评分）。七作业题目(TermPaper)请结合你现在或曾经工作过的的企业或机构，就下列任一专题进行讨论。59 / 57 企业文化 组织发展 绩效评价 变革管理 工作设计 激励与绩效 领导风格员工绩效 团队建设与竞争优势 论组织政治的利与弊 工作压力与其预防要求： 1 . 结构要严谨，容要充实。 2 . 恰当应用相关的案例提供旁证。 3 . 分析精辟，逻辑性强，见解独特，实用。 4 . 字数要3000字或以上。 5 . 作业容至少包含封面页、前言、正文、结论以与必要的参考文献。 6 . 作

7、业最好电脑打字，排版清晰。第一章总论I.组织行为学简介1管理者(Manager)通过别人来完成工作，他们作决策、分配资源、指导别人的行为以达到工作目标。2组织（Organization):是一种有意协调的社会单元，由两个以上的人组成，在一个相对连续的基础上运行，以达到共同的目标或一系列目标。3管理的功能：计划、组织、领导和控制。4管理者的角色人际角色：头面人物、领导者、联络者信息传递角色：监控者、传播者、发言人决策角色：创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者5管理技能（Robert Katz）技术技能（Technical skills）：应用专门知识或技能的能力人际技能（Human skill

8、s）：与人共事、了解别人、建立别人的能力概念技能（Conceptual skills)：利用心智分析诊断复杂的情况的能力6管理者进行的活动：传统的活动：决策、计划和控制；沟通活动：交换日常信息并处理书面资料；人力资源管理：奖励、训练、管理冲突、安置、培训；网络活动：社交、政治活动、与外部交往7 组织行为学（OB）：探讨个体、群体、以与结构对组织部的影响，以便利用这些知识来改善组织的有效性。关心人在组织中的活动，从而实现组织的目标。关注的是与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管理有关的行为。8 组织行为学面临的挑战与机会o 改善质量和生产率（再造工程）o 改善人际技能o 管理劳动力多元化o

9、 回应全球化o 授权o 激发革新和变革o 处理临时性o 员工忠诚心减弱9 对组织行为学有贡献的学科o 心理学o 社会学o 社会心理学o 人类学o 政治学10组织行为学的模型因变量（dependentvariable)生产率Productivity效果effectivieness效率efficiency缺勤(absenteeism)流动(turnover)工作满意度(Jobsatisfaction)自变量(independentvariable)个体水平的变量个人传记：年龄、性别、婚姻状况、人格特征、价值观与态度、基本能力知觉个人决策学习和动机群体水平的变量群体结构工作团队沟通领导、冲突、权力与

10、政治组织水平的变量组织文化组织结构和设计技术、工作和压力人力资源基本的组织行为学模型人的输出生产率组织系统缺勤人力资源政策与实施流动组织结构和设计技术，工作设计和压力工作满意度组织文化变革与发展领导群体决策群体结构工作团队沟通群体权利与政治冲突群体传记特点人的输入知觉个性个体决策激励价值观和态度个体个体学习能力第二篇个体行为的基础I个体行为的基础1传记特点（biographicalcharacteristics)：o 年龄o 性别o 婚姻状况、o 抚养人数o 任职时间抚养人数o 任职时间心理能力2能力体质能力o 算术o 言语理解o 知觉速度o 归纳推理、o 演绎推理o 空间视觉度o 记忆力o

11、动态力量o 躯干力量o 静态力量o 爆发力o 广度灵活性、o 动态灵活性o 身体协调性o 平衡性o 耐力3 人格(personality)：是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。遗传人格的决定因素情景环境4人格特质：5维度模型(BigFive)外倾性(extraversion):指善于社交、善于言谈、武断自信方面的人格随和性(agreeableness):随和、合作且信任方面的人格维度责任心(conscientiousness):责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面的人格维度情绪稳定性(emotionalstability)：平和、热情、安全与紧、焦虑、失望和不安全经验的开方性(open

12、nesstoexperience):幻想、聪慧与艺术的敏感性方面的人格5影响组织行为的主要人格特质o 控制点(Locusofcontrol)控者和外控者o 马基雅维里主义(Machiavellianism)o 自尊(self-esteem)o 自我监控(self-monitoring)o 冒险性o A型人格o B型人格6学习(Learning)：由于经验而发生的相对持久的行为改变。行为的变化表明了学习的发生，学习是行为的改变。有关学习的三种理论：o 经典条件反射理论(classicalconditioning)o 操作条件反射理论(operantconditioning)o 社会学习理论(so

13、cial-learningtheory)7 行为塑造(shapingbehavior):积极强化：当一种反应伴随着愉快事件时，称之为积极强化。消极强化：当一种反应伴随着中止或逃离不愉快事件时，为消极强化。惩罚：指为了减少不良行为而导致的不愉快情境。忽视：消除任何能维持行为的强化物则称为忽视。8强化程序连续强化、间断强化、固定时距程序、可变时距程序、固定比率程序、和可变比率程序。9学习理论的应用 使用抽彩法降低缺勤率 以健康工资替代病假工资 对问题员工进行训导 开发有效的员工培训计划 对新员工建立导师负责制 自我管理（Self-management)III知觉和个人决策1 知觉(Percepti

14、on):个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。2 直觉的重要性：人们的行为是以他们对现实的知觉为基础的，而不是以现实本身为基础的。这个世界是人们知觉到的世界，而这对行为又很重要。3 影响知觉的因素：知觉者因素 态度 动机 兴趣 经验 期望知觉对象因素 新奇 运动 声音 大小 背景 临近知觉情景因素 时间 工作环境 社会环境4归因理论（AttributionTheory)：我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。观察解释归因高外部区别性低个体的行为内部高外部一致性低内部高外部连贯性低内部基本归因错误(Fundamentalattributionerror)：

15、评价别人时，低估外部因素而高估部因素。自我服务偏见(Self-servingbias)：个体倾向于将自己的成功归因于部因素，而把失败归于外部因素。4 判断他人时常走的捷径：选择性知觉(Selectiveperception)晕轮效应（haloeffect)对比效应(Contrasteffect)投射(Projection)刻板印象(Stereotyping)观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度有选择地解释他们所看到的容。以个体的某一种特征，而形成对个体总体印象。对一个人的评价不是孤立进行的，而是常常受到与最近接触到的其他人在同一特点中进行比较的影响的影响将自己的特点归因到其他人身上的倾向。根

16、据某人所在的团体知觉为基础来判断某人。Application：聘用面试绩效期望自我实现预言(Self-fulfillingprophecy)绩效评估员工努力员工忠诚5 个体决策模型最优化决策模型1) 弄清决策模型2) 确定决策标准3) 给标准分配权重4) 开发备选方案5) 评估备选方案6) 选择最佳方案理性机最优化模型的假设1目标取向2所有选项已知3偏好明确4偏好稳定5最终选择效果最佳7其他决策模型o 满意解决模型（Satisfyingmodel)o 隐含偏爱模型(Implicitfavoritemodel)o 知觉模型(Intuitivedecisionmaking)VI价值观、态度和工作满

17、意度1价值观：一系列基本的信念，认为某种具体的行为方式或存在的最终状态比其他方式对个体或社会更可取。重要性是了解一个的态度和动机的基础，影响我们的知觉和判断，影响一个人的态度和行为。价值系统的源泉：遗传、民族文化、父母行为、教师、朋友与其他环境因素。2价值观的分类奥尔波特与其助手的分类：o 理论型：重视以批判和理性的方法寻求真理o 经济型：强调有效和实用o 审美型：重视外形与和谐匀称的价值o 社会型：强调对人的热爱o 政治型：重视拥有权力和影响力o 型：关心对宇宙整体的理解3跨文化价值观比较民族文化的异质性与同质性克拉克洪斯托特柏克构架（文化的六个维度）o 与环境的关系o 时间取向o 人的本质

18、o 活动取向o 责任中心o 空间概念霍夫斯塔德的构架o 个人主义与集体主义o 权力距离o 不确定性回避o 生活数量与生活质量(男性主义/女性主义)4态度(Attitudes):关于客观事物、人和事件的评价性述-要么喜欢，要么不喜欢。认知cognitivecomponent态度情感affectivecomponent行为behavioralcomponent6 态度的类型：工作满意度(Jobsatisfaction)工作参与(Jobinvolment)组织承诺（Organizationalcommitiment)个体对他的工作的一般态度。个人在心理上对他的工作的认同程度，认为他的绩效水平对自我价

19、值的重要程度。员工对于特定组织与其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态。6决定工作满意度的因素：o 心理挑战性的工作o 公平的报酬o 支持性的工作环境o 融洽的同事关系o 人格与工作的匹配工作参与组织承诺缺勤率和流动率7认知失调理论:(cognitivedissonance)存在于两个或多个态度之间抑或行为与态度之间任何不和协。8降低不协调（态度和行为的不和谐）愿望的三个因素： 导致不协调的因素的重要性； 个人认为他对于这些因素的影响程度； 不协调可能带来的后果。9员工如何表达不满：积极性退出建议破坏性建设性忠诚忽略消极性V激励概念1激励（Motivation):通过高水平的努力实现

20、组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。出现达到新的需要目标(需要满足紧张消除)产生行为引起动机促使需要心理紧张2马斯洛的(AbrahamMaslow)需要层次理论（Hierarchyofneedstheory)马斯洛的需要层次性在企业中的应用自我实现需要尊重需要生理需要安全需要社会需要需要层次应用自我实现的需要富有挑战性的工作工作的自主权、决策权尊重的需要职衔、优越的办公条件、当众受到称赞社交的需要上司的关怀、友善的同事、联谊小组安全的需要工作保障、退休保障、福利保障生理的需要足够的薪金、舒适的工作环境适度的工作时间3X理论和Y理论：麦格里格(D.McGregor)X理论的

21、要点： 多数人生来懒惰，总想少工作； 多数人没有工作责任心，宁可被别人指挥； 多数人以我为中心，不关心组织目标； 多数人缺乏自制能力Y理论的要点： 员工会把工作看成与休息或游戏一样自然的事情； 人不仅会接受责任，而且会主动要求责任； 人能够自我控制和自我指导； 个体目标和自制目标没有根本冲突，若有条件，个体会自觉地把个体目标与组织目标统一起来。4激励保健理论（Motivation-hygiene)lF赫兹伯格(FrederickHerzberg)富有挑战性的工作成就工作中的成长责任晋升赏识地位人际关系监督的质量公司政策和行政管理工作条件职业安全薪金自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要激

22、励因素保健因素5ERG理论u克莱顿爱尔德弗（ClaytonAlderfer)是对需要层次的修改，认为有3种核心需要： 生存(Existence):生理需要和安全需要 相互关系（Relatedness)：社会需要和尊重需要 成长(Growth)：自我实现需要ERG认为：o 多种需要可以同时存在o 如果高层次的需要比能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈。6麦克莱兰德的需要理论u(DavidMcClelland) 成就需(Needforachievement)：追求卓越，实现目标争取成功的驱力 权利需要（Needforpower)：使别人的行为与其他条件下有所不同的需要 合群需要（Needf

23、oraffiliation)：建立友好和亲密的人际关系的欲望。这一理论提示我们：1) 具有高成就的需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。2) 高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大型组织中。3) 合群与权力需要与管理者的成功有密切关系。4) 已经有成功的办法可以训练员工激发自己的成就需要。7认知评价理论（cognitiveevaluationtheory)：以前由部奖励的行为提供的外部奖赏会降低总体的动机水平。8目标设置理论(Goalsettingtheory)爱德温洛克（EdwinLocke）指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。 明确的目

24、标能提高绩效； 一旦接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效； 反馈比无反馈带来更高绩效。自我反馈此时员工能控制自己的进度是比外部反馈更强有力的激励因素。参与的优势在于提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性。其他3个影响目标和绩效关系的因素：1 目标承诺、2 适当的自我效能感3 民族文化。v自我效能感（self-efficacy)指一个人对他能胜任一项工作的信心。9期望理论(ExpectancyTheory)u微克托i弗隆姆(VictorHVroom)某一活动对于调动某一人的积极性，激发出人的部潜力的激励力（M）的强度，取决于达成目标后对于满足个人需要的紧的大小-效价（V）与他根据以往

25、的经验进行判断能导致该结果的概率-期望值（E），即M=VxE上述公式说明，在进行激励时，要处理好三方面的关系，即调动人们工作积极性的三个条件。I. 努力与绩效的关系：个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。II. 绩效与奖励的关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。III.奖励与满足个人目标：组织奖励满足个人目标或需要的程度以与这些潜在的奖励对个人的吸引力。关系III关系II关系I取得绩效满足个人需要程度组织奖励个人努力10 波特(L.W.Porter)和劳勒(E.E.Lawler)的激励模式觉察的公平奖励完成特定任务的能力奖励的价值内在的奖励努力达成绩效满意外在的奖励对

26、所需完成任务的了解程度觉察的努力和获得奖励的概率(a) 个人是否努力以与努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，而且还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。(b) 个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人努力的大小以与对任务了解和理解程度深浅的影响。(c) 个人所应得的奖励应当以实际达到的绩效为前提(d) 个人对于所受到的奖励是否满意以与满意的程度如何，取决于受励者对所或报酬的公平感。(e) 个人是否满意以与满意的程度将会回馈到其完成下一个任务的努力过程中。11公平理论（EquityTheory)又称社会比较理论亚当斯（J.S.Adams)报酬的公平性对人们工作积极性的影响。

27、人们通常通过两个方面来判断其所获报酬的公平性，即横向和纵向比较。横向比较，即将自己获得的报酬）（包括金钱、工作安排以与获得的赏识等）与投入（包括教育、努力与耗用在职务上的时间等）的比值与组织其他人作比较，从而对比较作出相应的反应基于公平理论，感到不公平的员工会：o 改变自己的投入o 改变自己的产出o 改变自我认知o 改变对其他人的看法o 选择另一个不同的参照对象o 离开工作场所公平理论提出了与不公平报酬有关的4种观点：o 如果以时间计酬，报酬越高的员工的生产率高于报酬公平的员工。o 如果以产量计酬，报酬过高的员工比报酬公平的员工产量低，但质量高。o 如果以时间计酬，报酬过低的员工的产量更低，质

28、量更差。o 如果以产量计酬，与报酬公平的员工相比，报酬过低的员工产量高而质量差。12常用的激励手段1) 工作激励(1) 委以恰当的工作，激发职工在的工作热情(2) 鼓励员工恰当地参与管理工作(3) 工作丰富化2) 成果激励(1) 正确评价工作，合理给予报酬(2) 帮助职工创造成功3) 培训激励当代激励理论的整合高成就需要公平性比较产出产出投入a投入b:绩效评估标准能力机会个人努力个人绩效组织奖励个人目标客观的绩效评估系统主导需要强化目标引导行为13什么是目标管理目标管理（managementbyobjectives,MBO）：强调参与式的目标设置，这些目标是明确的、可检验的、可衡量的。目标管理

29、一般有4个组成部分：o 目标具体性o 参与决策o 明确的时间规定o 绩效反馈目标管理中的目标应该是对期望成果的简要概括。目标管理运用参与决策制定的目标代替强加的目标。每一个目标都有一个具体的时间阶段，必须在这个阶段完成。目标管理对朝向目标的进步不断提供反馈。14目标管理和目标设置理论目标管理和目标设置理论唯一不同的地方可能是关于参与问题：目标管理极力主参与；而目标设置理论表示给下属指定目标效果一样好。运用参与的主要好处在于，它看起来是引导员工建立更困难的目标。15组织行为学模式:即管理者首先确定与员工的绩效相关的行为，然后实施干预战略强化理想的绩效行为并减弱不理相的行为。组织行为学模式的步骤：

30、识别与绩效有关的行为事件；测量：行为发生的最低频率；识别行为的权变因素；开发和实施干预策略；评估绩效改善程度。16员工参与（employeeinvolvement）发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功作更多的努力而设计的一种参与过程。其隐含的逻辑是：通过员工参与影响他们的决策和增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。员工参与的4种形式：o 参与式管理，o 代表参与，o 质量圈，o 员工股份所有制方案。17浮动工资方案：计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和收入分是浮动工资方案（variable-payprograms）的具体

31、形式。浮动工资方案可能和期望理论的预测最为一致。如果报酬完全由非绩效因素所决定像资历、职称员工就可能降低努力水平。18技能工资（skill-basedpay）根据员工掌握了多少种技能和能做多少种工作来确定。19灵活福利（flexiblebenefits）允许员工从众多福利项目中选择，允许每个员工选择一组适合他们的需要和情况的福利。20可比较价值（comparableworth）：认为组织具有同样价值的工作应支付同等的报酬，不论这些工作的容是否一样。可比较价值认为应根据4个准则对工作进行评估和打分。o 技能o 努力o 责任o 工作环境21激励的特殊问题1. 激励专业人员：激励专业人员必须记住的主

32、要原则，即给他们提供不断发展的、有挑战性的工作；给他们一定的自主权去实现他们的兴趣；允许他们以自己认为有效的方式工作；提供受教育机会培训，专题讨论会，参加会议奖励他们，这可使他们了解其专业领域的发展。2. 激励临时工：激励非自愿的临时工就是获得长期工作的机会。3. 激励多样化的劳动力：使员工的激励水平最大化的关键是灵活性。22在组织中激励员工的核心容o 认清个体差异o 运用目标和反馈o 允许员工参与影响他们的决策o 把报酬和绩效相联系o 检查制度的公平性第三篇群体行为的基础VI群体行为的基础1 群体(group):为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。2 群体的

33、分类 命令型群体 任务型群体 利益型群体 友谊型群体3 人们加入群体中原因 安全需要 地位需要 自尊需要 情感需要 权力需要 实现目标的需要4群体发展的阶段(5阶段模型)形成阶段震荡阶段规化阶段执行任务阶段中止阶段5群体绩效取决于：群体的外部环境条件o 组织战略o 权力结构o 正式规o 组织资源o 人员甄选过程o 绩效评估和奖酬体系o 组织文化o 物理工作环境群体成员资源o 能力o 人格特点群体结构：正式领导、角色、规、地位、群体规模、群体构成。o 正式领导o 角色o 角色同一性o 角色知觉o 角色期待o 心理契约o 角色冲突o 规（norms）就是群体成员共同接受的一些行为标准。o 规的类型

34、o 群体规大多与群体绩效方面的活动有关。o 群体规是群体成员的形象方面的。o 群体规为非正式的社交约定。o 群体规与资源的分配有关。o 群体规的形成o 群体成员所做的明确的述，这名群体成员通常是群体的主管或某个有影响力的人物。o 群体历史上的关键事件。o 私人交易o 过去经历中的保留行为地位（status）指别人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定。o 正式地位和非正式地位o 地位和规o 地位公平群体规模o 社会惰化(Socialloaafing)一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。?群体作为一个整体的生产力，至少等于群体成员个体生产力的总和。o 导致社会惰化的原因：o 群

35、体成员认为其他人没有尽到应尽的职责；o 群体责任的扩散；当个人认为自己的贡献无法衡量时，群体的效应就会降低。群体构成o 社会背景o 性别差异o 教育水平群体决策的利与弊利o 信息来源广o 信息具有多样性o 决策结果容易被接受o 决策过程更为合法弊o 浪费时间o 其他从中压力大o 少数人控制局面o 责任不清6群体思维和群体转移群体思维：其他对于从众的压力时其他对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价。群体转移：在讨论可选择的方案、进行决策的过程中，群体成员倾向于夸大自己最初的立场或观点。7群体思维的症状的表现：o 群体成员把他们所作出假设的任何反对意见合理化。o 对于那些时不时怀疑群

36、体共同观点的人，或怀疑大家信奉的论据的人群体成员对他们施加直接压力。o 那些持有怀疑和不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力避免与群体观点不一致。o 好像存在一种无疑议错觉，如果某个人保持沉默，大家往往认为他表示赞成。换句话说，缺席者就被看作赞成者。8群体决策技术o 脑力激荡法o 名义群体法o 德尔斐法o 电子会议法9群体凝聚力(Cohensiveness):群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。影响群体凝聚力的因素o 群体成员在一起的时间o 加入群体的难度o 群体规模o 群体成员的性别构成o 外部威胁o 以前的成功经验凝聚力对群体生产率的影响低高凝聚力高绩效规

37、范高生产率生产率水平中等生产率水平低到中等低生产率低VII理解工作团队人人都负责，实际上就是无人负责，真是这样吗？1为什么团队如此普与o 团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。o 团队的优点：可以快速的组合、重组、解散。o 有助于管理人员增强组织的气氛、提高工人的积极性。2团队与群体之区别headquater工作团队它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用。集体绩效积极个体或共同的相互补充的信息共享中性(有时消极)个体化随机的或不同的目标协同配合责任技能3团队的类型o 问题解决型团队如质量圈o 自我管理型团队控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。o 多

38、功能型团队：任务攻坚队(taskforce)委员会(Committees)4团队与群体概念的联系：塑造高绩效团队o 工作团队的规模o 成员的能力1 需要具有技术专长的成员。2 需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。3 团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突与其他人际关系技能的成员。o 分配角色以与增强多样型5种团队角色1.创造者革新者：产生创新思想。2.探索者倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。3.评价者开发者：分析决策方案。4.推动者组织者：提供结构。5.总结者生产者：提供指导并坚持到底。6.控制者核查者：检查具体细节。7.支持者维

39、护者：处理外部冲突和矛盾。8.汇报者建议者：寻求全面的信息。9.联络者：合作与综合。o 对于共同目的承诺o 建立具体目标o 领导与结构o 社会惰化和责任心o 适当的绩效评估与奖酬体系o 培养相互信任精神& 如何培养信任感 表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作。 成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队。 开诚布公。 公平。 说出你的感觉。 表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。 。 表现出你的才能。使个人成为团队选手 挑战在下面两种情况下，塑造团队成员是很困难的：（1）民族文化是高度个人主义的；（2）要把团队形式引入到高度重视个人成就感的即定组织中。 塑造团队选手：

40、选拔培训奖励团队管理中现存的问题 团队与劳动法 团队与全面质量管理全面质量管理的实质是工作过程的改进，而员工的参与是改进工作过程的关键。 团队和劳动力多元化 使成熟团队在添生机VIII沟通1 有人认为阻碍群体工作绩效的最大障碍在于缺乏有效沟通，这是有道理的。沟通更重要的不仅仅是意义的传递，它还必须被理解。2沟通的功能：控制、激励、情绪表达和信息。沟通可以通过几种方式来控制员工的行为。沟通来激励员工，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。3沟通的过程o 沟通模型编码受到技能、态度、知识和社会文化系统的影响。信息：受到用于传递意义的编码或信号群；信息本身的容以与我们队编码和

41、容的选择与安排。通道：解码接受者同样受到自己的技能态度、知识和社会文化系统的限制。反馈环o 失真源编码、通道、个人的偏见、知识的水平、知觉技能、注意广度、解码的认真程度等等因素都在一定程度上使接受者队信息的解释与发送者的想法有所差距。o 沟通焦虑有效沟通的另一个主要障碍是，一些人（大约占总人数的520）总有某种程度的沟通焦虑（communicationapprehension)或紧。4沟通的基本原理o 沟通的方向o 自上而下的沟通o 自下而上的沟通o 水平沟通5正式与非正式的沟通网络非正式网络：小道消息有3个特点。首先，它不受管理层控制；其次，大多数员工认为它比高级管理层通过正式沟通渠道解决问

42、题更可信、更可靠；第三，它在很大程度上有利于人们的自身利益。小道消息四个目标： 建构和缓解焦虑； 使支离破碎的信息能够说得通； 把群体成员甚至包括局外人组织成一个整体； 表明信息发送者的地位或权力。7非言语沟通身体语言学（kinesics)，它涉与到手势、面部表情与其他身体动作。8有效沟通的障碍 过滤（filtering)指发送者有意操纵信息，以使信息显得对接受者更有利 选择性知觉接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景与其他个人特点选择地去看或去听信息。 情绪 语言9有效的倾听4 使用目光接触。4 展现赞许性的点头和恰当的面部表情。4 避免分心举动或手势。4 提问4 复述4 避免中间打断说话

43、者。4 不要多说。4 使听者与说话者的角色顺利转换。10 有效沟通的要点：o 首席执行官必须承认沟通的重要性o 管理者言行一致o 保证双向沟通o 重视面对面的沟通o 共同承担沟通的责任o 处理坏消息o 根据听众调整信息o 把沟通视为一个持续的过程11 男性与女性之间沟通的障碍男性通过交谈来强调地位，女性则通过交谈来发生联系。13跨文化沟通原则4 在没有证实相似性之前，先假设有差异。4 重视描述而不是解释或评价。4 移情。4 把你的解释作为工作假说。XI领导1什么是领导第一，领导是否应该是非强制性的；第二，领导与管理之间是否有区别。管理者和领导者是两类完全不同的人，他们在动机、个人历史与想问题做

44、事情的方式上存在着差异。领导(leadership):为一种影响一个群体实现目标的能力。2领导理论的变迁o 第一、了解领导者于非领导者相比具备那些人格特质，o 第二、试图根据个体所采取的行为解释领导。o 第三、运用权变模型弥补了先前理论的不足。o 第四、试图确定那些被公认为领导者的个体身上所隐含的一系列特质。3特质理论研究发现领导者有6中特质不同于非领导者，进取心领导意愿，正直与诚实,自信，智慧和与工作相关的知识。4为什么特质论在解释领导行为方面并不成功？第一，它忽视了下属的需要；第二，它没有指明各种特质之间的相对重要性；第三，它没有对因与果进行区分（如，到底是领导者的自信导致了成功，还是领导

45、者的成功建立了自信？）；第四，它忽视了情景因素5行为理论领导的行为理论（behavioraltheoriesofleadership）成功，它所带来的实际意义将与特质论截然不同。如果特质论成功，则提供了一个为组织中的正式领导岗位选拔“正确”人员的基础；如果行为研究找到了领导方面的关键决定因素，则可以通过训练使人们成为领导者。特质理论与行为理论在实践意义方面的差异源于二者深层的理论假设不同：如果特质理论有效，领导从根本上说是天生造就的，你要不就是要不就不是一个领导者；相反，如果领导者具备一些具体的行为，则我们可以培养领导，即通过设计一些培训项目把有效的领导者所具备的行为模式植入个体身上。通过培训

46、，我们可以拥有无数有效的领导者。6俄亥俄州立大学的研究结构维度(initiatingstructure)：领导者愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。它包括设立工作、工作关系和目标的行为。关怀维度(consideration)：领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。v 当工人从事常规任务时，高结构特点的领导行为会导致高抱怨率，高缺勤率和高离职率，员工的工作满意水平也很低。7密执安大学的研究员工导向的领导者：重视人际关系，考虑下属的需要，并承认人与人之间的不同。生产导向的领导者：强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达成目标

47、的手段。v 员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关；而生产导向的领导者则与低群体生产率和工作满意度联系在一起。8 斯堪的纳维亚学者的研究：他们的基本假设是：在变化的世界中，有效的领导者应该表现出发展导向的行为。发展导向的领导者(development-orientedleader)9 管理方格论1.1 贫乏型管理：对必须的工作付出最少努力以维持恰当的组织成员关系。1.9 乡村俱乐部型管理：对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调。5.5中庸之道型管理：通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。9.1 任务型管理：由于工作条件

48、的安排达到高绩效的运作，使人的因素的影响降到最低程度。9.9 团队型管理：工作的维持来自于员工的奉献，由于组织目标的共同利益关系而形成了相互的依赖，创造了信任和管理的关系。10权变理论o 费德勒模型费德勒的权变模型(Fiedlercontingencymodel)指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：4 与下属相互作用的领导者的风格；4 情景对领导者的控制和影响程度。3项情境因素领导者成员关系、任务结构和职位权力。4 确定领导风格:影响领导成功的关键因素之一是个体的基础领导风格。领导风格是与生俱来的，个人不可能改变自己的风格去适应变化的情境。4 确定情境:领导者成员关系（leade

49、r-memberrelations）、任务结构（taskstructure）和职位权力（positionpower），*领导者成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。*任务结构：工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化）。*职位权力：领导者拥有的权力变量（如聘用、解雇、训导、晋升、加薪）的影响程度。4 领导者与情境的匹配 第一，你可以替换领导者以适应情境。 第二，你可以改变情境以适应领导者。评价：需要增加一些变量进行改进和弥补。在LPC量表以与该模型的实际应用方面也存在一些问题。3项权变变量对于实践者进行评估来说也过于复杂、困难、在实践中很难确定领导者成员关系有多好，任务的结构化有多高，

50、以与领导者拥有的职权有多大。12赫塞和布兰查得的情境理论情境领导理论（situationalleadershiptheory）赫塞和布兰查得认为下属的成熟度水平是权变变量。第一，为什么要重视下属？第二，成熟度这个术语是什么意思？个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。o 领导风格： 指示：领导者定义角色，告诉下属作什么、怎么干以与何时何地去干，其强调指导性行为。 推销：领导者同时提供指导性行为与支持型行为 参与：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 授权：领导者提供极少的指导与支持。下属成熟的四个阶段： R1这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被

51、信任。 R2这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。 R3这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做所工作 R4这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。13路径目标理论领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。按照路径目标理论(path-goaltheory)领导者行为的激励作用在于：第一，它使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起；第二，它提供了有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持、和奖励。14领导者参与模型（leader-participationmodel）该模型将领导行为与参与决

52、策联系在一起。该模型认为对于某种情境而言，5种领导行为中的任何一种都是可行的，独裁I(AI)，独裁II(AII)，磋商I(CI)，磋商II(CII)和群体决策II(GII)。AI：你使用自己手头现有的资料独立解决问题或作出决定AII：你从下属那里获得必要的信息，然后独自作出决策。在从下属那里获得信息时，你可以告诉或不告诉他们你的问题。在决策中下属的任务是向你提供必要信息而不是提出或评估可行性解决方案。CI：你与有关的下属进行个别讨论，获得他们的意见或建议，然后你所作出的决策可能受到或不受下属的影响。CII:你与下属集体讨论有关问题，收集他们的意见和建议，然后你所作出的决策可能受到或不受他们的影

53、响。GII:你与下属集体讨论问题，你们一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决方法。15关于领导的最新观点领导的归因理论：伟人式16领袖魅力的领导理论（charismaticleadership）是归因理论的扩展。四项共同的能力：o 有令人折服的远见和目标意识；o 能清晰的表达这一目标，使下属明确理解；o 对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；o 了解自己的实力并以此作为资本。17 领袖魅力的领导者的关键特点自信远见清楚表述目标的能力对目标的坚定信念不循规蹈矩的行为作为变革的代言人出现环境敏感性领袖魅力的领导者对他们的判断和能力充满信心。他们有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状相差越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识。他们能够明确地述目标，使其他人都能明白。这种清晰的表达表明了对下属需要的了解，然后，它可以成为一种激励的力量。他们被认为具有强烈奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。为了实现目标能够自我牺牲。他们的行为被认为是新颖、反传统、反规的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬。他们被认为是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。他们能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估。18一个人可以通过以下3个阶段的学习变成领袖魅力的领导者。4 个体