01运营管理导论

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1、运营管理运营管理Operations Management2014-2015 秋墨西哥梯子公司墨西哥梯子公司 一家处于市场领先地位的墨西哥制造商决定重新调整生产铝合金梯子的生产流程。根据它所采用的销售和会计模型，这家公司原来在每架梯子上可赚45美元。生产流程再造后，每架梯子能赚82美元。当这家公司终止原来的会计系统，采用作业成本核算系统时，发现自己因官司而为梯子支付的成本远远高过其他的产品。在最后清算了所有的诉讼费用和赔偿费用后，发现事实上自己在每架梯子上损失了10美元。思考一下企业中思考一下企业中遇到的实际情况遇到的实际情况怎么办？怎么办？ 你可以采取的办法有哪些：讨论方案讨论方案放弃铝合金

2、梯子的生意 打官司不赔钱降低成本出效益加大营销力度通过创造性的金融方法和法律技巧，这家公司开始向顾客提供免费的事故保险金，而成本仅仅是每架梯子不到两美元。与此同时，公司以每年支付一笔固定费用的方式，将所有与赔偿、诉讼和投诉有关的事情交给别人去处理。解决方案解决方案思考思考通过更好地明确真正的风险和机会所在，建立可行的业务模式比单纯地开发新产品和服务能够创造出更多的价值。 任何企业在为自己的产品、服务和所在的市场建立一种模型的时候，它们所采用的方式对其风险管理和价值创造的能力将起决定性作用。 如果把精力都花在设计新的梯子的模型和模拟新的生产过程，那就大错特错了。相反，公司应该建立的是关于整个业务

3、的运作和销售的模式。运营管理 课程介绍 课程内容课程介绍 运营是人们创造产品或提供服务的有组织的活动，是任何组织赖以生存和发展的基础，没有运营活动，企业（或组织）就不能存在。无论制造业还是服务业，运营管理都是企业的基本管理职能之一。9 运营管理活动在所有的社会组织中居核心地位：世界上就业人员中有过半数的人从事运营管理活动。 运营管理是所有企业的三个主要职能之一 (营销、运营销、运营、财务营、财务) 企业的运营（生产与运作）方面的花费运营（生产与运作）方面的花费在销售收入中所占比例最高 提高生产率生产率生产率= =产出产出/ /投入投入 运营管理的水平是影响企业竞争力的主要方面 10项项 目目食

4、品加工业食品加工业医药制造业医药制造业电子及通信电子及通信设备制造业设备制造业普通机械普通机械制造业制造业纺织业纺织业运运营营（生产生产运运作）作）产品材料产品材料直接劳动直接劳动成本成本84%84%59%59%84%84%80%80%85%85%附加费用附加费用监督及供监督及供应应5%5%5%5%3%3%2%2%2%2%小计小计89%89%64%64%87%87%82%82%87%87%销售、财务与销售、财务与管理费用管理费用6%6%22%22%7%7%10%10%6%6%利息、非经常项目利息、非经常项目税收及利润税收及利润5%5%14%14%6%6%8%8%7%7%各行业中生产成本比例各行

5、业中生产成本比例11 营销赢得顾客 运营创造产品或服务 财务获得资金跟踪现金流12增值增值土地土地, , 劳动劳动力力, , 资金资金, , 管理管理产品和服产品和服务务Feedback loopFeedback loopInputsInputsProcessProcessOutputsOutputs对位于美国密执安州本顿港的惠尔浦公司来说，生产率是至关重要的。n对于雇员来说，提高生产率意味着：在最近几年里，每人可以得到超过2000美元的额外报酬。n对于顾客来说，提高生产率意味着；在通货膨胀的大势下，他们能以原来的零售价格买到惠尔浦公司的产品。n生产率的提高也使持股者受益。盈利能力大大领先于对

6、手，公司的股票价格也上涨了。案例1：通过运营管理提高生产率：通过运营管理提高生产率：惠尔浦公司惠尔浦公司p该公司是如何提高生产率的呢该公司是如何提高生产率的呢? ?n首先，某些重视质量的管理者和雇员的身体力行，首先，某些重视质量的管理者和雇员的身体力行，引起了全公司雇员工作态度的转变。引起了全公司雇员工作态度的转变。n其次，公司的训练强调雇员在工作中不仅用手，也其次，公司的训练强调雇员在工作中不仅用手，也要用脑。要用脑。n再其次，灵活的工作规章允许雇员在最需要他们的再其次，灵活的工作规章允许雇员在最需要他们的地方工作。地方工作。n最后，最后，“收益共享协定使每个人都全神贯注于提高收益共享协定使

7、每个人都全神贯注于提高生产率。生产率。p这些做法产生了一些特别的效果，如每工时产出的部这些做法产生了一些特别的效果，如每工时产出的部件数量增加件数量增加( (从从92.8192.81提高到提高到110.6)110.6)，而每百万件中的不，而每百万件中的不合格品减少合格品减少( (由由837837下降到世界级水平的下降到世界级水平的47)47)。案例案例2 2：通过运营管理增加盈利：通过运营管理增加盈利：LandrumLandrum技术公司技术公司pLandrumLandrum技术公司是一家小企业。为了能买得起新技术公司是一家小企业。为了能买得起新一代生产设备，它必须提高盈利能力，否则，将无一代

8、生产设备，它必须提高盈利能力，否则，将无法从银行得到贷款以购买新设备。法从银行得到贷款以购买新设备。p如果无法添置新设备，该公司因旧设备所限，将无如果无法添置新设备，该公司因旧设备所限，将无法保持其商业地位，无法向雇员提供工作，或向顾法保持其商业地位，无法向雇员提供工作，或向顾客提供商品与服务。客提供商品与服务。p该公司有三种战略选择：该公司有三种战略选择：案例案例4 4：通过运营管理获得竞争优势：通过运营管理获得竞争优势：沃尔玛沃尔玛p 沃尔玛通过开发管理仓库和商店的系统在竞争中取得沃尔玛通过开发管理仓库和商店的系统在竞争中取得了显著的优势。了显著的优势。p 沃尔玛商店的选址也为它带来了竞争

9、优势。沃尔玛商店的选址也为它带来了竞争优势。p 在不断开发其有效系统的过程中，沃尔玛创造了不易在不断开发其有效系统的过程中，沃尔玛创造了不易为其他企业抄袭和转化的独有文化。为其他企业抄袭和转化的独有文化。其他理由：其他理由：p 如果缺乏对现代运营管理方法的理解，单纯的管理如果缺乏对现代运营管理方法的理解，单纯的管理教育是不完善的。教育是不完善的。p 运营管理提供诱人的事业发展机会。运营管理提供诱人的事业发展机会。p 运营管理为研究企业的组织过程提供一个系统化的运营管理为研究企业的组织过程提供一个系统化的方法。方法。p 运营管理的工具也被应用于公司的其他职能管理领运营管理的工具也被应用于公司的其

10、他职能管理领域。域。运营管理的基本目标：运营管理的基本目标：19内容 运营管理基础知识 运营系统设计 运营系统运行与控制 运营系统维护与改进考核 平时成绩 10%（三次不到课，没有平时成绩） 作业 30% 期末考试（闭卷）60%第一章 运营管理导论一、运营管理系统 二、运营管理研究的内容三、运营管理的发展历程四、运营管理的发展趋势运营管理系统 广义的生产概念 运营系统的构成广义的生产概念 经济学家将经济的发展分为三个阶段 ：前工业社会、工业社会和后工业社会（1 1）业务服务：如咨询、财务金融、银行、房地产等；）业务服务：如咨询、财务金融、银行、房地产等；（2 2）贸易服务：零售、维修等；）贸易

11、服务：零售、维修等；（3 3）基础设施服务：交通运输、通讯等；）基础设施服务：交通运输、通讯等；（4 4）社会服务：餐馆、旅店、保健等；）社会服务：餐馆、旅店、保健等；（5 5）公共服务：教育、公用事业、政府等。）公共服务：教育、公用事业、政府等。 世界的重心从制造业转移到了服务业，全球竞争的焦点逐步从商品转向服务。 生产的概念进一步扩大，不仅指有形产品的生产，而是将服务业的无形产品的产出过程也纳入生产管理的范畴 生产管理 生产与运营管理 运营管理 将生产和服务均看做为社会创造财富的过程。运营管理运营管理ProductionmanagementProductionAndOperationsMa

12、nagementOperationsManagement社会演进过程 Life is primarily a game against Nature Life is a game against fabricated Nature Life is a game between persons体验故事：丽贝卡家的生日体验故事：丽贝卡家的生日2020世纪世纪6060年代，丽贝卡的妈妈过生日时，丽贝卡的奶奶亲手烤年代，丽贝卡的妈妈过生日时，丽贝卡的奶奶亲手烤制生日蛋糕，她购买价值制生日蛋糕，她购买价值1 1毛、毛、2 2毛的蛋糕制作原料；毛的蛋糕制作原料；2020世纪世纪8080年代，丽贝卡过生日时

13、，妈妈打电话给超市或当地的年代，丽贝卡过生日时，妈妈打电话给超市或当地的面包房订生日蛋糕，这种定制服务将花费面包房订生日蛋糕，这种定制服务将花费10-2010-20美元，而许多父美元，而许多父母却认为定制蛋糕很便宜，毕竟这样做，他们可以集中精力于母却认为定制蛋糕很便宜，毕竟这样做，他们可以集中精力于计划和举行画龙点睛的生日聚合；计划和举行画龙点睛的生日聚合；2121世纪初，丽贝卡的女儿过生日时，丽贝卡会把整个聚会交给世纪初，丽贝卡的女儿过生日时，丽贝卡会把整个聚会交给“迪斯尼俱乐部迪斯尼俱乐部”公司来举办。在一个叫纽邦德的旧式农场，公司来举办。在一个叫纽邦德的旧式农场，丽贝卡的女儿和她的丽贝卡

14、的女儿和她的1414个小朋友一起体验了旧式的农家生活。个小朋友一起体验了旧式的农家生活。他们用水洗牛的身体、放羊、自己制造苹果酒，还要背着干柴他们用水洗牛的身体、放羊、自己制造苹果酒，还要背着干柴爬过小山，穿过树林。丽贝卡为此付给公司爬过小山，穿过树林。丽贝卡为此付给公司146146美元的支票。美元的支票。丽贝卡的女儿在生日祝辞上写着：丽贝卡的女儿在生日祝辞上写着：“生日最美妙的东西并非物生日最美妙的东西并非物品。品。”体验故事：生日提供物价值的递增体验故事：生日提供物价值的递增经济金字塔经济金字塔决定和引导转型决定和引导转型描绘和展示体验描绘和展示体验策划和提交服务策划和提交服务开发和制造商

15、品开发和制造商品发现和提取产品发现和提取产品统计资料：美国不同行业GDP比例美国不同行业劳动力所占比例美国不同行业劳动力所占比例美国服务业出口量占总出口量的百分比美国服务业出口量占总出口量的百分比U.S.exports of servicesU.S.exports of services01020304050607080197019751980198519901992As % of total exports统计资料：美国不同行业劳动力比例表表1-2 1-2 世界主要国家和地区之各产业就业人口比例变迁世界主要国家和地区之各产业就业人口比例变迁图图国 名年 度就业人口（千人）农 业制造业服务业英

16、 国1980199325326253174.32.227.725.968.071.9法 国1980199221746222848.45.235.528.456.166.4加拿大1980199310708123837.35.619.714.573.079.9美 国19801993993031193064.53.322.116.473.480.3瑞 典19801993423339646.03.724.218.369.880.0日 本1980199355360645009.69.624.723.764.770.3韩 国1980199384621149336.915.121.623.943.561.0

17、香 港19801993223728161.50.642.121.356.478.1澳 洲19801993628476807.86.519.814.272.479.3台 湾198019936547874520.411.732.928.446.759.9表表1-3 1-3 世界主要国家和地区之各产业占世界主要国家和地区之各产业占GDPGDP比例成长图比例成长图国 名年 度GDP(该国货币、百万元）农 业制造业服务业英 国198519923561725941837.93.321.819.370.377.4法 国19851992470014369872214.83.322.020.573.278.4加

18、拿大198519924743406644148.55.617.216.074.378.4美 国19851992401660056544005.43.620.018.374.678.1瑞 典1985199286660114398353.72.321.517.674.880.1日 本198519923204196004638500003.52.529.527.967.069.6韩 国198519928084700023172700013.88.030.327.355.964.7香 港198519922610705588590.60.320.316.779.183.2澳 洲1985199223997

19、040586010.57.517.214.772.477.8台 湾19851992654787455.83.637.631.756.664.7统计资料：世界各国服务业占GDP和劳动力的比例国家 GDP百分比（1988）% 劳动力百分比（1987）%中国13.810.2印度39.515.7尼日利亚40.520.2印尼40.835.6匈牙利42.140.8韩国46.042.7南非53.642.1墨西哥55.624.0日本56.855.9巴西57.546.0西班牙57.546.0加拿大62.068.8英国62.959.6法国64.355.0澳大利亚64.865.2美国72.367.7 product

20、ion operation production management operation management 制造业-有形产品-生产管理 服务业-无形产品-服务提供 运营管理 企业如何提供产品或服务核心 运营系统就是指将人力、物料、设备、技术、信息等生产要素转换成有形产品或服务的过程。或指一系列的输入按照特定的要求转化为一定的输出的过程，即“投入-转换-产出”这样一个运作过程。运营系统的构成 运营系统就是运营过程和管理过程的有机结合 运营过程提供将资源转换成产品或服务的功能；管理过程提供为运营过程制定目标、计划，并对计划的实现进行组织和控制，使之不断适应动态变化的环境的功能。 运营活动包括

21、三个基本要素 运营系统包括：投入、转换、产出、管理、供应商和用户六个部分2 价值增加（运营管理系统模型）输入Materiel LaborCapital转换输出 GoodsServices控制反馈反馈决策Value added供应商用户现代运营系统示意图制造作业服务作业(1)输入的是资源要素: (2)转换过程也就是生产制造过程 要求：采用最经济的形式进行。(3)输出的是产品、服务与信息 (4)管理 指挥和控制组织协调的活动(5)供应商-生产要素的生产者和提供者(6)用户-产品需求信息的提供者人、财、物、信息品种、质量、数量、成本、交货期、服务48运营系统示例：医院运营系统示例：医院医生，护士医生

22、，护士基本设施基本设施药物药物医疗器械医疗器械化验室化验室检查检查手术（必要时）手术（必要时）医学观察医学观察药物治疗药物治疗理疗理疗投入投入处理处理产出产出康复者康复者49几种典型社会组织的投入、转换和产出（表1）社会组织社会组织主要输入主要输入系统资源系统资源转换功能转换功能主要输出主要输出医院医院病人病人医生、护士、医疗医生、护士、医疗器械、药品器械、药品诊断与治疗诊断与治疗恢复健康的人恢复健康的人大学大学高中毕业生高中毕业生教师、教室、教学教师、教室、教学设备、资料设备、资料教学教学高级专门人才高级专门人才咨询公司咨询公司情况、问题情况、问题咨询专家咨询专家调研、咨询调研、咨询建议、办

23、法、建议、办法、方案方案工厂工厂原材料原材料工人、工具、设备工人、工具、设备加工、制造、装配加工、制造、装配产成品产成品饭店饭店饥饿的顾客饥饿的顾客厨师、服务员、食厨师、服务员、食物、店堂物、店堂提供餐饮服务提供餐饮服务满意的顾客满意的顾客运输公司运输公司旅客旅客/ /产地物质产地物质司机、运输工具司机、运输工具位置的变动位置的变动旅客旅客/ /销地的物销地的物质质实物制造 地区运输交换零售存储仓储生理医疗保健 信息通讯产品人员资金知识和信息物质资源 人员 资金 知识和信息 生产与运作系统的功能 (1)主要功能是制造产品 用户对产品的要求: (2)具体功能 品种、质量、数量、成本、交货期、服务

24、 创新 质量保证 弹性 成本控制 按期交货 继承性 第二节 运营管理研究的内容 运营管理的概念 运营管理的对象 运营管理的目标 运营管理的基本问题 运营管理是企业管理的5大基本职能之一 运营管理的过程及内容运营管理的概念 运营管理是指关于企业（组织）运营系统战略决策、设计、运行、维护和改进的过程。或者说就是对生产系统及其生产活动进行计划、组织和控制,把投入生产过程的各种生产要素有效的结合起来,形成的有机的体系,按照最经济的方式生产出满足社会需要的产品或服务的管理活动过程. 运营管理的对象就是运营过程和运营系统54运营管理的对象就是运营过程和运营系统投入-转换-产出，一个劳动、价值增值过程，包括

25、物质转换和管理过程，主要考虑对生产运作过程的计划、组织及控制等；使生产运作过程（特别转换）实现的手段，包括物质实体系统和管理（计划控制）系统，主要考虑系统设计、改造和升级；运营管理的对象目标 是建立一个科学的生产制造系统,为企业制造有竞争力的产品.（高效、低耗、准时、灵活地生产合格产品和（或）提供满意服务）。 产品竞争力体现在性能、质量、价格、交货期四个方面。产品性能指一种产品所具有的实际使用价值方面的特性。质量则是用户对产品使用价值的满意程度。而价格是用户为取得产品使用价值而付出的代价。现代研究表明，产品的性能、质量、价格首先取决于设计阶段，然后形成于制造阶段。这些阶段的管理工作都属于生产与

26、运作管理的范围。运营管理的目标 高效-以较高的生产效率满足用户的需求，提高效率就是提高生产率，生产率为产出除以投入 生产率=产出投入高效：较少的投入得到较多的产出；灵活：快速适应生产变化；准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需产品或服务；清洁：在生产、使用和报废处理过程中，对环境污染和破坏最小；合格产品或满意服务：质量运营管理的基本问题（1）产出要素管理质量、成本、服务、交货时间和柔性（2）资源要素管理人员管理、设施设备管理、物料管理、信息管理（3）环境要素管理基本问题：围绕生产运作的投入转换产出过程，生产运作管理的基本问题包含以下3类：59运营管理的过程与内容基本内容：从决策角度

27、来说，生产运作管理的基本内容包含以下3层内容：（1）战略决策（2）战术决策（3）作业决策生产作业计划进度控制质量控制库存控制成本控制等产品选择与设计设备与生产方式的选择运作流程设计生产能力规划设施选址和布局岗位和工作设计等 从生产运作管理的过程看，内容包括：运营战略的制定、运营系统的设计、运行和控制以及维护和改进。运营系统的设计、运行和维护 内 容 具 体 内 容研究与开发产品研制与产品开发产品设计改进产品设计提高生产效率生产过程设计选择和设计生产工具设备和工艺过程基础设施建造设计建造和维护基础设施物质采购根据产品性能要求规格供应方式时间价格确定工业工程确定设备生产空间人员的最有效利用方式工作

28、定额作业分析与管理改进作业程序与方式,提高作业效率生产计划库存管理安排生产作业,实施库存管理与控制质量管理与控制审查设计产品和生产过程,保证满足质量要求设备维护注重系统和程序设计,创造和保持系统的可靠性62第三节第三节 运营管理发展历程运营管理发展历程成本导向成本导向质量导向质量导向定制化导向定制化导向早期早期1776-18801776-1880劳动分工劳动分工 ( (亚当亚当斯密斯密) )零件标准化零件标准化 ( (惠特尼惠特尼) )科学管理时代科学管理时代 1880-19101880-1910过程分析过程分析 ( (泰勒泰勒) )动作与时间研究动作与时间研究 ( (吉尔布吉尔布雷斯雷斯)

29、)甘特图甘特图 ( (甘特甘特) )排队论排队论 ( (爱尔朗爱尔朗) )Mass Production Era Mass Production Era 1910-19801910-1980产品装配线产品装配线 ( (福特福特) )统计抽样统计抽样 ( (休哈特休哈特) )经济订货批量经济订货批量 ( (哈里斯哈里斯) )线性规划线性规划 ( (坦兹格坦兹格) )MRP (MRP (奥列基奥列基) )精益生产时代精益生产时代1980-19951980-1995JITJIT计算机辅助设计计算机辅助设计电子数据交换电子数据交换全面质量管理全面质量管理授权授权看板管理看板管理工厂自动化（工厂自动化（

30、CIMCIM、EMB/CAD/CAMEMB/CAD/CAM以及机器以及机器人）人）大规模定制时代大规模定制时代1995-20131995-2013全球化全球化互联网互联网ERPERP学习型组织学习型组织国际化标准国际化标准供应链管理供应链管理敏捷制造敏捷制造电子商务电子商务按订单制造按订单制造计算机集成制造系统计算机集成制造系统最有生产技术和约束理最有生产技术和约束理论论运营管理的发展阶段图片来源于百度图片和360百科 http:/ 制造管理时期（20世纪以前）近代运营管理的历史始于18世纪后半叶英国的工业革命。劳动分工理论 1776年亚当斯密； 查尔斯巴贝奇； 1790年 伊莱惠特尼；运营管

31、理652 2、科学管理时期、科学管理时期 1910s1910s 科学管理科学管理(Scientific Management) (Scientific Management) Frederick W. TaylorFrederick W. Taylor 工作研究工作研究(Industrial Psychology) (Industrial Psychology) Frank and Lillian GilbrethFrank and Lillian Gilbreth 甘特图生产进度管理甘特图生产进度管理 Henry L. GanttHenry L. Gantt运营管理66泰罗制的内容科学管理追

32、求的目标：1.为每一个工人的工作程序开发一种科学方法，以取代旧的rule-of-thumb方法。2.科学地选择、训练和开发工人，而不允许工人自己选择工作任务。3.在工人和管理者之间建立合作精神，以确保科学的工作程序和设备的运行。4.工人和管理者内部都进行充分的分工，强化层级秩序、工作责任、规章制度和非人情化的关系。运营管理67泰罗的科学管理 泰罗的三大试验 铲掘负荷量试验 搬运铁块试验 金属切削试验运营管理68泰罗制的基本特征泰罗制的基本特征是三定： 定标准作业方法， 定标准工作时间， 定每日的工作量，形成了高工资与低生产成本的管理。 泰罗制的一整套学说，后来经过进一步发展，形成了工业工程和作

33、业学派。 运营管理69泰罗制的缺点 只重视工人操作效率的提高，而对怎样才能更全面地提高整个企业的效率则注意得不够。 大规模生产时期 经济批量模型经济批量模型(Economic Lot Size) (Economic Lot Size) F.W. Harris F.W. Harris 装配流水线装配流水线(Moving Assembly Line) (Moving Assembly Line) Henry Ford Henry Ford 例外：霍桑实验例外：霍桑实验- -人际关系说的创立人际关系说的创立运营管理71福特制福特1900年后，美国有20家小公司在生产作为昂贵玩物的汽车。1903年福特

34、创办了自己的公司，最初是按照当时流行的做法，制造几种不同型号的汽车。1909年他决定集中生产廉价的“T型”，当时价格为950美元，此后逐年降价，1924年为290美元。1909年的销售量是1.8万辆，1917年是78.5万量，1924年以后每年兽出200万辆以上。福特和行政管理人员沿着自己的道路探索出泰罗的原则，并在生产中实行远远超过其他行业的程度的工序和工艺的专门化。1913年，福特在生产中采用流水线，使用传送带、重力滑板和架空单轨吊车零件到机器旁边。福特公司以惊人的速度和产量生产T型小汽车，而效率提高的结果是产品价格下降，到20年代福特成了“廉价小汽车大王”，把汽车由富人的玩物变成穷人的仆

35、人。大规模标准化生产是高额大众消费的前提。 1908年，威廉杜兰特创办通用汽车公司，在20年代迅速发展。“泰罗是制订机械工序的理论家，而亨利福特则是指挥这种工序的将军。”福特制（fordism)的基本含义是大规模标准化生产（mass standardized production）。72质量控制（Quality Control） Walter Shewhart(休哈特)利用抽样检验和统计表；工作动机的霍桑实验（Hawthorne Study） Elton Mayo和提普特（英）提出工作活动抽样分析；1930s：复杂系统的多约束方法 运筹学小组和George B. Dantzig线性规划单纯形法

36、； 运筹学方法（Operations Research）得到发展。1940s：73运筹学进一步发展 西欧和美国，仿真、排队理论、决策论、数学规划、 计划评审技术（PERT）和关键路径法（CPM）；生产管理领域形成（OMs Emergence as a Field）； 195060s：计算机在企业中的应用 IBM的Joseph O、Oliver Wight车间计划、库存控制、预测、项目管理和MRP；服务质量与生产率 McDonads Restaurants 服务的大量生产。1970s：20世纪80年代，管理哲学和技术上的成就当属准时化生产。制造战略图（Manufacturing Strategy

37、 Paradigm） Harvard Business School提出作为竞争武器的制造；JIT、TQC和工厂自动化 丰田大野耐一、戴明、朱兰等看板管理、CIMS、 CAD/CAM、机器人；精益生产时期精益生产时期 1980s：75大规模定制又称大量定制，是指以大规模生产的成本和速度，为单个客户或单件（或小批量）多品种的市场定制加工任意多数量的产品，是为了适应消费者需求个性化、提升企业竞争力而发展成的一种全新的生产经营模式，以大规模的效益即低成本和短交货期，进行定制产品的生产。全面质量管理和质量认证, TQM, Quality Certification 美国家标准和技术委员会、质量控制学会

38、ISO9000； 价值工程，并行工程、持续改进； 精益生产，Lean Production 日本丰田的思想，简化生产流程，消除一切浪费；业务流程重组，Business Process Reengineering Micheal Hammer（哈默）过程变化图；大规模定制时期 1990s： 最优生产技术与约束理论； 约束理论（TOC）提出在制造业运营管理活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法。 OPT( optimized production technology)最优生产技术。目标-现在和将来都能赚钱。 敏捷制造（Agile Maunfacturing，AM） 77趋势：78大批量定制生产

39、，Mass Customization 以大批量生产效率和成本满足顾客定制/个性化需求；供应链管理，SCM 现代物流管理 配送中心 价值链分析 传统供应链的整合E-运作，E-Operations E-Commerce E-Marketing E-Fulfillment E-Logistics 三、现代运营管理的特征和发展趋势 （一）生产管理范围大为扩展，生产经营一体化趋势明显 1. 前后延伸 2.扩展到了服务业 3.生产系统内部的问题与外部问题结合研究 从以上三方面可看出:企业的生产活动与经营活动、生产管理与经营管理的界限越来越模糊,相互间的内在联系更加紧密,并相互渗透,朝着一体化的方向发展.

40、 准时生产、制造资源计划、计算机集成制造系统等。 第四节 运营管理的发展趋势生产制造的运行管理产品销售售后服务战略制定产品创新设计资源供应一体化 （二）提高生产系统的柔性，以适应多品种生产 1. 产品更新换代加快,生命周期缩短 2. 用户需求多样化和个性化已成为世界潮流 3.大市场,大竞争 全球互集成制造成为可能 4.交货期成为最主要的竞争因素 当今企业间竞争的主要推动力是时间,时间成为决定竞争胜负的关键因素,因为市场占有率的高低在很大程度上取决于产品的交货上市时间.第一章 生产与运作管理导论 （三）广泛应用现代科技成果，不断革新管理方法和手段。 CAD: 计算机辅助设计 并行工程 CAPP:计算机辅助编制工艺 敏捷制造 FMS: 柔性制造系统 精益生产 MIS: 计算机管理信息系统 经营程序制造 CIMS: 计算机集成制造系统 （四）运营管理全球化（五）追求绿色制造第一章 生产与运作管理导论