第十五章 企业的留人与流人

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1、第十五章 企业的留人与流人第一节 如何留住人才w留人的方法：w待遇留人w感情留人w事业留人w环境留人w留人的第一步是“选人”企业员工分类w核心员工w骨干员工w一般员工w企业留人的重点放在核心人才和骨干人才上对待核心员工w在薪酬方面，实行年薪制，由老板直接进行谈判确定薪酬（确定目标指标和目标年薪），并明确薪酬支付方式（月度支付固定部分，视不同部门/岗位性质不同，其余部分在公司财务年度终了时，一般为春节前结算发放）。对贡献特别大或对公司前途有重要作用的，公司还可以另外发放年终奖金（红包），或给予其他物质及精神上的激励。对待核心员工w在福利方面，有条件地、逐步提供在职培训、进修、深造等机会和方便，提

2、供带薪探亲、休假，提供定期体检，提供比其他员工多的保险（包括商业保险），享受弹性工作时间、特殊的食宿等生活待遇，等等。更重要的是，要在有效监督的基础上给予充分的信任和必要的授权。 对骨干员工w对骨干层次员工，按业绩挂钩方式或职位层级支付薪酬，使薪酬制度化、透明化，除按制度发放基本月薪外，每季度进行一次有关重要业务指标的综合考评，按程序进行激励。对比较特殊的，可以在年度终了进行半透明的激励（必要的可参照对待核心层次员工的措施）。以比核心层次程度有一定距离的、但比较有吸引力的福利措施进行激励。签订忠诚合同，对忠诚服务于公司的行为进行奖励（合同期内忠诚服务于公司，到期时公司给予的忠诚奖励）。 对骨干

3、员工w对销售业务人员，可采用与其他员工不一致的薪酬结算发放时间，一般情况下应至少与工作截止日期延后一个月；发放的比例，可为其当月应得收入的80%左右（另外的部分用于季度考核），即使在大型的跨国公司这也是一种比较正常的做法。对一般员工w对一般员工，则采用完全公开、透明的制度化、市场化的方式，按市场价格和方式核算、支付薪酬，形成内部竞争。与全体员工一样，为一般员工提供基本的保险，基本的福利，提供必要的工作轮换、学习的机会等。与所有员工一样，采用工龄工资的方式，适当鼓励其长期为企业服务。一般员工可不签订忠诚合同。 第二节 流人的艺术w一、炒人的艺术w绝对不能走的人w可走可留的人w走了更好的人二、淘汰

4、的原则w不能不教而诛w不要伤害自尊心w不要全盘否定w不要掺杂个人恩怨w淘汰面不宜过大w不要以罚代责w避免矛盾激化w弥补物质和精神上的损失三、淘汰的实施方法w合同期管理w业绩考核w任职年龄w让别人聘用w委以虚职w消减权力w工资手段w累计小过失惠普：员工的私事优先w惠普对员工的上班时间实行弹性管理。如果员工有私事，一般可以优先处理。员工可以以家中暖气试水为由晚到半天，甚至一天都不上班。员工如果加班，可以享用免费晚餐，可以乘出租车回家，费用由公司报销。惠普：员工的私事优先w美国惠普公司对待跳槽员工的态度是：不指责，不强留，利索地放人，握手话别。惠普每年要在人才培训上花不少钱。有些人进惠普工作就是为了

5、“镀金”，学了本事待价而沽。对此，惠普公司的管理层认为：人家愿意来，说明惠普有吸引力；人家想走，强留也不会安心。再说IT业的人才流动率本来就高，优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献。麦肯锡：建立“毕业生网络”w美国麦肯锡咨询公司有一本麦肯锡校友录，其实就是离职员工的花名册：麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”，离职的员工就是麦肯锡遍布世界各地的“校友”。w麦肯锡的管理者深知，随着这些离职员工职业生涯的发展，他们将成为麦肯锡的潜在客户，是十分珍贵的资源。麦肯锡一直投巨资用于建设其遍布各行业的“毕业生网络”。事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大回报。思科：全球医疗救助w美国思科公司有一项非常

6、特别的福利：全球紧急医疗救助，保证员工在世界各地都能享受全天候的医疗保障，服务内容甚至超出了医疗保险的范围。员工遇到任何问题都可以拨打对方付费电话获得帮助。上海贝尔：满足员工最迫切的需要w中外合资的上海贝尔公司的特色福利是“满足员工最迫切的需要”。比如：在上海房价居高不下的情况下，推出了“无息购房贷款”，助员工购房。员工在公司工作满规定期限后，此贷款还可以减半偿还；如果员工已经解决了住房问题，有意购置私家车，公司提供“购车无息专项贷款”。这样既替年轻员工解了燃眉之急，也使那些为企业服务多年的资深员工得到了回报。星巴克：关心员工的家庭w与零售业的同行相比，星巴克员工的福利十分优厚。董事长舒尔兹给

7、那些每周工作超过20小时的员工提供卫生福利、扶助方案和伤残保险，尽可能地照顾到员工的家庭，对员工的长辈、小孩都有不同的补贴方法。补贴的数额虽然不是很大，但让员工感到了公司的关心。员工对此心存感激，对顾客的服务会更周到。李嘉诚用人育人留人w智莫大乎知人李嘉诚用人育人留人w以五万港元开始创业的李嘉诚先生，何以一跃成为统领着20多万人庞大商业帝国的当今世界华人首富？他行之有效的人才理念和人才实践，是其成功的法宝之一。 诚信聚才 w李嘉诚在商界以坦诚和守信著称。李嘉诚说：“以诚待人是我生活上坚守不移的原则。” w李嘉诚谋事决策的成功，得益于多位顶尖智囊、高参、谋士的长期忠贞不渝地合作。杜辉廉是一位精通

8、证券业务的专家，被业界称为“李嘉诚的股票经纪”，倍受李嘉诚青睐和赏识。李嘉诚多次请其出任董事均被谢绝，他是李嘉诚众多“客卿”中惟一不支干薪的人。 诚信聚才w但杜辉廉决不因为未支干薪而拒绝参与长实系股权结构、股市集资、股票投资的决策。w为了回报杜辉廉的效力之恩，当杜辉廉与梁伯韬合伙创办百富勤融资公司时，李嘉诚发动连同自己在内的18路商界巨头参股，为其助威。 诚信聚才w在百富集团成为商界小巨人后，李嘉诚等又主动摊薄所持的股份，好让杜梁二人的持股量达到绝对的“安全”线。李嘉诚的投桃报李，知恩图报，善结人缘，更使得杜辉廉极力回报李嘉诚，甘愿为李嘉诚服务，心悦诚服地充当李嘉诚的“客卿”和“幕僚”。杜辉廉

9、在身兼两家上市公司主席的情况下，仍忠诚不渝地充当李嘉诚的股市高参。 精心育才 w李嘉诚送长江实业的元勋周千和同其子周年茂赴英国专修法律，体现出其培育人才的超人眼光和魄力。周年茂还在学生时代，李嘉诚就把他作为长实未来的专业人士来培养。父子两人同行出国进修，如此优厚的待遇开了长实公司培养人才方法之先河。周年茂学成后，被李嘉诚指定为长实公司发言人，两年后凭业绩，被选为长实董事，周千和升为董事副总经理，父子俩均成为长实公司的得力干将。 精心育才w李嘉诚悉心培育儿子李泽钜和李泽楷的过程，更是可圈可点。精心育才w在李氏兄弟很小的时候，李嘉诚就常带他们挤电车和大巴士，甚至观察一个卖报小女孩边卖报边做功课的情

10、景，让他们感受平民子女求学的艰难。w当两兄弟念中学时，李嘉诚让他们聆听公司的会议。用李嘉诚的话说：“带他们到公司开会，不是教他们做生意，而是叫他们知道，做生意不是简单的事情，要花很多心血，开很多会议，要有许多人帮助，才能成事。” 精心育才w李嘉诚的大儿子李泽钜15岁、小儿子李泽楷13岁时，被送去美国读书，上学期间需要的零花钱，要靠他们自己业余时间打工获得。w李泽钜在麦当劳餐厅做夜间兼职，每晚打工到深夜的经历，使他不仅懂得了挣钱的艰辛，而且磨练了身心；李泽楷在高尔夫球场当三年多球童的异常辛苦的经历，使他悟出了不少灵活变通的道理，并为日后经商打下了坚毅不屈的性格基础。不久，两个儿子迅速在商界脱颖而

11、出，并有“小超人”之美誉。精心育才w李氏兄弟说：“父亲从小对我们的培养教育是我们最值得感谢的。我们从父亲那里学到的不仅仅是怎样成为一个出色的商人，一个赚钱的商人，而更为重要的是我们学会了怎样做一个正直的商人。” 仁义爱才 w李嘉诚这样说过：“人才取之不尽，用之不竭。你对人好，人家对你好是很自然的，世界上任何人都可以成为你的核心人物。”李嘉诚叱咤商场几十年，经久不衰，与其对人才常怀仁爱之心不无关系。仁义爱才 w在企业创办不久，为了降低成本改善经营状况，李嘉诚的企业被迫大量裁员。在企业遇到困难的时候，裁员是很正常的事。但是，李嘉诚却认为，员工失去工作就意味着没有了生活来源。从艰辛中走过来的李嘉诚对

12、此体会尤深。李嘉诚坦诚地承认，自己经营上的失误导致了裁员。他在向被辞退员工及家属表示歉意的同时承诺，只要经营出现转机，愿意回来的员工，仍然能在公司找到他们的职位。李嘉诚有诺必践，相继返回的员工都能比以前更加努力地姿态从事本职工作。 仁义爱才w在亚州金融风暴波及香港的时候，长江实业公司员工的公积金因外放投资受到不少损失。按理，遭遇这样的天灾大家只好自认倒霉。可李嘉诚却动用个人资金将员工的损失如数补上。宁可自己受损，绝不让员工吃半点亏的真情义举，这样的企业老板理当深得人心、深受员工的拥戴。常言道，以诚感人者，人亦以诚应之。李嘉诚用个人的损失，换取了比金钱更重要的东西，那就是员工的尊敬、忠诚和感恩。

13、 雅量容才 w20世纪70年代初，李嘉诚聘请美国人Erwin Leister任总经理，之后又聘请美国人Paul Lyons为副总经理。这二人是掌握最现代塑胶生产技术的专家。长实公司董事局副主席麦理思是个英国人，更是一名优秀的经济管理专家，长实与香港本地洋行和境外财团打交道，多由麦理思出面。 雅量容才w李嘉诚入主和黄洋行后，提升英国人李察信为行政总裁。李察信离职后，李嘉诚又聘用了另一位英国人马世民任董事行政总裁。在和黄、港灯两大老牌英资集团的旗下，李嘉诚留任的各分公司的董事长、行政总裁多达数十人。李嘉诚说：“我并没有想过用雇佣外国人来表现华人的经济实力和华人社会地位的提高，我只是想，集团的利益和

14、工作确确实实需要他们。” 巧妙用才 w李嘉诚说：“要知人善任，大多数人都会有部分的长处，部分的短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。这就是说，一个公司需要员工共同努力，才能完成发展公司的大业。就如在战场，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作比士兵纯熟，但最重要的是首领亦非常清楚每种武器及每个部队所能发挥的作用统帅只有明白整个局面，才能做出出色的统筹并指挥下属，使他们充分发挥最大的长处以及取得最好的效果。” 巧妙用才w李嘉诚善用年轻人。长实在20世纪80年代得以急速扩展及壮大，股价由最初的6港元上升到90港元，这和李嘉诚不断提拔风华正茂

15、的年轻人有关。有长实系新型三驾马车之称的霍建宁、周年茂、洪小莲，正是长实年轻才俊的杰出代表。巧妙用才w霍建宁1985年任长实董事，两年后提升为董事副总经理，是年35岁，如此年轻就任香港最大集团的要职，在香港实属罕见。w周年茂1985年任长实董事副总经理时才30岁出头，负责长实系的地产发展，具体策划了多项大型住宅屋村的发展事宜，深孚众望。w由秘书成长起来的长实董事洪小莲，全面负责长实公司楼宇销售时不到40岁。正是这些青年才俊的鼎力帮衬，才有李嘉诚演绎出巨额财富的惊天神话。 宽厚待才 w李嘉诚说：“不是老板养活员工，而是员工养活了整个公司，公司应该多谢他们才对。”李嘉诚对跟随他多年的有功于长江实业

16、的“旧臣老相”，始终怀有感激、善待、报答之心，以恩、以德相报，真情切切，感人至深。 宽厚待才w盛颂声是辅助李嘉诚从创业到公司发达的劳苦功高的元勋之一。几十年来，盛颂声兢兢业业、任劳任怨地为长实的发展、壮大贡献出自己的聪明才智，李嘉诚除了提拔他任长实的董事副总经理外，还委以负责长实公司地产业的重任。当盛颂声举家移民加拿大离开长实时，李嘉诚专门举办了盛大的酒会为他饯行，令盛颂声十分感动。宽厚待才w李嘉诚在处理公司高管人员离职时，还给他们以低价购入长实系股票的机会，让下属分享公司的利益，使得公司拥有极强的凝聚力和向心力。原和黄董事行政总裁马世民离职时，用8.19港元/股的价格购入的160多万股长实股

17、票，当日就按23.84港元/股的市价出手，净赚2500多万港元。 宽厚待才w据香港税务局公布的19992000年度的前10名“打工皇帝”所交纳的薪俸税金额来推算，前10名的“打工皇帝”中，出自李嘉诚旗下企业者就占了4位，其中和记黄埔董事总经理、香港电灯副主席、长江基建副主席、长江实业执行董事霍建宁更是名列“打工皇帝”榜首。宽厚待才w李嘉诚给长实系高层经理人士的高薪俸禄，既是“人有所值”的体现，又是“厚待人才”的结果。李嘉诚说过：“长江实业能扩展到今天的规模，要归功于属下同仁的鼎力合作和支持。”熟谙中国 传统文化的李嘉诚是真正能够理解“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”的道理的。w李嘉诚创建巨大商

18、业帝国的过程，充分证明了这样的用人准则。李氏企业集团低于1%的人员流失率，就是其企业极强凝聚力的最好证明。核心员工w是指与企业生存、成长以及发展方向等关系密切的员工。这些员工为企业服务将发挥重要的积极作用，是企业的核心力量。他们的离开可能导致企业重大损失直接损失（效益减少、市场丢失、成本增加、时间浪费、风险增大），间接损失（成为对手、企业形象损失、员工情绪波动等）。w 核心员工一般包括：掌握、创造核心技术及秘密的技术研发人才，具有独到的稀缺技巧、对企业工艺质量影响至关重要的高级技工人才，拥有良好大客户关系资源的销售人才，具有非凡市场开拓和管理能力的营销人才，对企业发展发挥重要作用的管理和智囊人

19、才，掌握企业核心机密的其他人才。 骨干员工w在核心员工外围，为企业各部门各方面开展业务所必需的人才，是企业实现业务目标的基本力量，他们在一定程度上参与或影响决策，接触一定秘密，这样的员工可称为骨干员工。这些人的离开对企业的影响一般不会是致命的，但会造成一定程度的不良影响，若过多或过频（即流动性过大）也会造成员工队伍情绪及行为方面的波动。w骨干员工一般包括：全部的技术及管理人员、职能人员，销售业务人员。 一般员工w指一般只是按命令或规程行事，从事具体业务作业、完成具体任务、根据表现或劳动数量获取报酬的人员。他们一般不参与企业决策，不接触企业的秘密。这些人一般不轻易主动离开企业，除非受到特别强烈的刺激（即使有少数也正常，但若是群体行为一般总有原因，只要有决心，解决起来也比较容易）。