讲义-黑白无色-中高级混合-02-项目管理九大知识域-XXXX

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1、12345项目管理一般知识项目整体管理项目范围管理项目质量管理项目时间管理九大知识领域6项目成本管理7项目人力资源管理8项目沟通管理9项目风险管理10项目采购管理1一、项目管理一般知识1、什么是项目项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供的独特 产品、服务或成果而进行的临时一次性努力。项目的特点临时性独特性渐进性信息系统项目的特点?目标 不明确?需求 变化频繁?智力 密集型 ?设计队伍 庞大?涉及的 承包商 多?项目 生命周期 通常较短项目的目标遵守 “ SMART” 原则一、项目管理一般知识2、项目与日常运营项目与日常运营的共性和区别共性：?由人来做? 受制于

2、有限的资源? 需要规划、执行和控制区别：项目是临时性的、独特的，后者是持续不断和重复进行的目标不同（最根本的区别）2一、项目管理一般知识3、项目与战略项目 经常当做 实现组织战略计划的一种手段 使用一项或多项战略考虑是项目批准 的依据? 市场需求? 营运需要? 客户要求? 技术进步? 法律要求一、项目管理一般知识4、项目管理的定义及其知识范围项目管理就是把各种 知识、技能、手段和技术 应用于于项目活动之中，以达到项目的 要求。项目管理涉及的六大专业知识? 项目管理知识体系? 应用领域的知识、标准和规定? 项目环境知识? 通用的的管理知识和技能? 软技能? 经验、知识、工具和技术大项目管理主要是

3、以协同（必须是一组相关的项目）的方式管理3一、项目管理一般知识5、优秀项目经理应该具备的技能和素质项目经理的一般要求? 广博的知识? 丰富的经历（项目管理、实施经验）? 良好的协调、沟通、表达、领导能力做好项目经理的关键? 理解项目经理的角色? 重视项目团队管理、奖罚分明? 注重用户参与项目经理经常面临“ 三重制约 ”问题一、项目管理一般知识6、项目的组织方式4一、项目管理一般知识6、项目的组织方式一、项目管理一般知识6、项目的组织方式项目特点职能型组织矩阵型组织项目型组织弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限小到中等中等到大很高甚至全权全职人员比例几乎没有025%15%60%50%9

4、5%85%100%项目经理任务兼职兼职全职全职全职优点强大的技术支持，清晰的晋升项目经理负责、有明确的项目目标、项目经理对资源的控制、及时响结构单一、利于路线、职责清晰，有利于重复应、或得职能组织更多支持、最大限度利用公司资源、跨部门合作、指挥、目标明确、性工作为主的过程管理制约因素的平衡、团队成员有归属感、冲突易于解决沟通方便、决策快缺点职能优于项目，有狭隘性，部管理成本增加、多头领导、难以监控、资源分配与项目优先的问题产管理成本高、资门协调难度大，项目经理缺少生冲突、权利难以保持平衡源配置效率低、权威封闭不利于知识共享、员工缺乏事业的连续保障5一、项目管理一般知识7、项目生命期项目生命期定

5、义了从项目开始直至结束的项目阶段。项目划分为四个阶段：开始、计划、实施、结束一、项目管理一般知识8、项目管理过程过程 就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的 行动和活动 。通用 项目管理过程项目管理过程分两大类产品（技术）实现过程项目管理过程组映射成PDCA循环6一、项目管理一般知识9、项目管理过程组项目管理过程组启动过程组知识领域项目整体管理制定项目章程、制定项目范围说明书（初步）项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目管理规划指导和管理项目执行监视和控制项目

6、工项目收尾作整体变更控制范围规划范围定义、建立WBS范围验证、范围控制活动定义 、活动排序、活动资源估算、进度控制活动历时估算、制订进度计划成本估算成本预算成本控制质量规划执行质量保证执行质量保证人力资源计划编制、团队建设团队建设团队管理沟通计划编制信息发布绩效报告、干系人管理风险管理计划编制、风险识别、定性风风险监控险分析、定量风险分析、风险响应规划采购规划计划签约请求卖方回应、卖方选择合同管理合同收尾12345项目管理一般知识项目整体管理项目范围管理项目质量管理项目时间管理九大知识领域6项目成本管理7项目人力资源管理8项目沟通管理9项目风险管理10项目采购管理7二、项目整体管理1、什么是项

7、目整体管理项目整体管理是项目管理中的一项综合性和全局性的管理工作，它包括保证项目各要素相互协调所需要的过程。具体的讲就是对项目过程中的不同过程和活动进行识别、定义、融合、统一和协调的过程。现代项目整体管理的特点：1、综合性； 2、全局性； 3、系统性；2、项目整体管理包含的 7个过程?1、制订项目章程?2、制订项目范围说明书（初步）?3、制订项目管理计划?4、指导和管理项目执行?5、监督和控制项目工作?6、整体变更控制?7、项目收尾二、项目整体管理3、制订项目章程项目章程是正式批准一个项目的文档，它要么由项目组织外的项目发起人或资助人发布，要么由组织内某个级别的管理层发布，以便为该项目提供所需

8、资金。通常项目经理应尽可能在项目计划前任命，在制定项目章程的过程中任命就更好。（1）输入：合同工作说明书环境和组织因素组织过程资产（2）工具和技术?项目选择方法?项目管理方法?项目管理信息系统?专家判断（3）输出：制定的项目章程4、制订项目范围说明书（初步）项目范围说明书是对项目的定义-该项目 需要做什么 ；8二、项目整体管理5、制订项目管理计划项目管理计划过程包括 定义、准备和协调 所有构成计划、形成项目管理计划所必要的 行动 。（ 1）输入：项目范围说明书（初步） 项目管理过程企业环境因素组织过程资产（ 2）工具和技术?项目管理方法?项目管理信息系统?专家判断（ 3）输出：项目管理计划配置

9、管理系统变更控制系统6、指导和管理项目执行指导和管理项目执行是指项目经理和项目团队执行 项目范围说明书所定义的工作 。（ 1）输入：项目管理计划已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请确认缺陷修复管理收尾规程（ 2）工具和技术?项目管理方法?项目管理信息系统（ 3）输出：?（ 1）可交付物?（ 2）申请的变更?（ 3）已实施的变更申请?（ 4）已实施的纠正措施 ?（ 5）已实施的预防行动?（ 6）已实施的缺陷修复?（ 7）工作绩效信息97、监督和控制项目监督和控制项目工作就是对项目的 启动、规划、执行和收尾 进行监督和控制的 过程；监督工作包括 收集、度量和发布 绩效信息，并对被 度量

10、项 及其发展趋进行 评估，以改进项目绩效。（1）输入：（1）项目管理计划；（2）工作绩效信息；（3）被拒绝的变更申请；（2）工具和技术（1）项目管理方法论（2）项目管理信息系统（PMIS）（3）挣值管理（4）专家判断（3）输出：（ 1）推荐的纠正措施（ 2）推荐的预防措施（ 3）预测（ 4）推荐的缺陷修复 （ 5）变更申请8、整体变更控制实现三个目标：?1、建立一种有效的、统一的方法来进行变更的识别、请求、批准、以及评估变更的价值和效果；?2、考虑变更影响，提供持续改进；?3、为项目成员提供变更沟通机制。整体变更控制的过程：变更申请分析变更的影响变更评审变更验证变更实施变更分派9、项目收尾（1

11、 ）每个阶段完成时 规划和准备阶段 性收尾两个必须完成的规程（ 2）收尾规程涉及结算和中止的任何项目所建立的合同、采购和买进协议及其他合同相关活动10项目验收程序项目收尾准备验收材料项目团队自检提交验收申请书和验收资料验收班子检查验收资料初审正式验收签署验收合格文件固定资产移交九大知识领域12345项目管理一般知识项目整体管理项目范围管理项目质量管理项目时间管理678910项目成本管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理11三、项目范围管理1、什么是项目范围管理项目范围管理是指包含一系列子过程，用以确保项目包含且只包含达到项目成功所必须完成的工作。目的：确定和控制项目管理包括什

12、么或不包括什么2、进行项目范围管理的重要性（ 1）为提高成本、时间和资源估算的准确性打基础（ 2）可做为项目进行测量和控制的基准；（ 3）能清楚的划分责任和分派任务。3、项目范围管理包含的 5个过程?1、范围规划?2、范围定义?3、创建工作分解结构?4、范围确认?5、范围控制三、项目范围管理4、范围规划范围规划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南?（3）项目章程输入：?（ 1）企业环境因素?（ 2）组织过程资产?（ 4）项目范围说明书（初步）?（ 5）项目管理计划。工具和技术：专家判断模板、表格和标准输出：范围管理计划5、范围定义范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小

13、的、更易管理的组成部分范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。输入：?（ 1）组织过程资产?（ 2）项目章程?（ 3）项目范围（初步）?（ 4）项目范围管理计?（ 5）批准的变更申请12工具和技术：1）产品分析2）可选方案识别3）专家判断法4）项目干系人分析输出：?项目范围说明书（详细）?变更请求?项目管理计划6、创建工作分解结构工作分解结构（ WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，它应详细描述了项目所要完成的工作。创建工作结构分解的目的1）能够使项目明确、清晰、透明、具体、使人一目了然；2）保证了项目结构的系统性和完整性；3）建立了完整的项目保证体系4）便于责任划分和落实；5）可以

14、作为进度计划和控制工具；6）为建立项目沟通管理提供依据，便于把握信息重点；7）作为项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据。常用的 WBS的表现形式有两种：树型结构表格形式优点层次清晰、直观、结构性强能反映所有的工作要素缺点不容易被修改直观性差适用范围小的，适中的项目大的、复杂项目活动说明前置活动活动历时（天）A申请批准无5B建设规划A15C设计分析A10D可用性检查A5E人员报告B,C15F监理、业主批准B,C,D10G实施过程F170H完工验收E,G357、范围确认范围确认是项目干系人正式接受 已完成的项目范围的过程。13输入1）项目范围管理计划2）可交付物3）项目范围说明书4）WBS和

15、 WBS字典工具和技术 检查输出WBS和 WBS字典推荐的纠正措施。确认后的范围8、范围控制范围控制是指对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果。变更产生的原因：（ 1）项目外部环境发生变化；（ 2）项目范围计划不周密详细，有错误或遗漏；（ 3）新技术、新方案或新手段的出现（4）项目实施组织发生变化（ 5）客户对项目、产品或服务发生变化。九大知识领域12345项目管理一般知识项目整体管理项目范围管理项目质量管理项目时间管理678910项目成本管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理14四、质量管理1、什么是项目质量管理项目质量管理是指执行组织关于确定质量 方针

16、、目标和职责 的所有活动，使得项目可以满足其需求。2、质量管理的三大过程 :?(1) 质量规划?(2) 执行质量保证?(3) 执行质量控制3、质量规划质量规划 是指识别与该项目相关的质量标准以及 确定如何满足 这些标准；质量规划首先由识别相关质量标准开始，通过质量策略、项目范围说明书、产品说明书等作为质量计划编制的依据；同时它包括一种能理解的、完整的形式表达为 确保质量 而采取的 纠正措施 。ISO9000由四个项目标准：ISO9000:2000 基础和术语；ISO9001:2000 要求；ISO9004:2000 业绩改进指南；ISO19011:2000 质量和环境审核指南4、项目质量保证质

17、量保证是一项管理职能 ，它应该贯穿整个项目生命期 ，它一般由 质量保证部门 或类似的相关部门完成，项目经理 要与相关质量部门做好质量保证工作。它给持续改进过程 提供了保证。内部质量控制质量保证分类外部质量控制注：质量保证一般是通过质量管理信息系统来实现的。5、项目质量控制质量控制（ QC）是指 监控具体项目结果以确定其符合相关的质量标准，并制定相应措施 来消除导致绩效不令人满意的原因，它应当贯穿于项目执行的全过程 。项目质量控制主要从两方面进行：（ 1）项目产品或服务的质量控制（一个诊断和治疗的过程）（ 2）项目管理过程的质量控制（通过项目审计进行）15工具和技术：直方图、控制图、因果图、排列

18、图、散点图、核对表、趋势分析1、检验表确定项目成果是否与要求相一致2、控制图决定一个过程是否稳定或可执行3、帕累托分析确认造成质量问题的诸多因素中最为重要的几个因素4、因果分析一种先确定结果，然后分析造成这种结果的原因5、趋势分析7、散点图常用来监测技术上的绩效、成本和进度绩效表示两个变量之前的关系图6、直方图显示事件发生的频率质量缺陷 判定方法1、凭经验进行外观检查和原始资料检查；2、使用测量、试验和测试等措施进行实际的检验;3、邀请有检测资料的单位进行现场分析和验算，或请第三方机构进行测试。质量事故 处理程序16质量问题的主要原因是缺乏领导的重视。软件质量从 6个方面来衡量：（ 1）性能（

19、 2）可靠性（容错性、健状性）（ 3）可用性（ 4）安全性 5、可修改性（可维护性、可扩展性、结构重组、可移植性）（6）功能性。软件质量保证活动：（ 1）人员的素质有较强的 沟通能力 、熟悉软件工程过程 、能应对 繁重的工作 ，能客观、公正且有责任心（ 2）活动内容制定 SQA计划 参与开发该软件的软件过程描述 评审各项软件工程活动 审计指定的软件工作产品 记录并处理偏差并按规程处理 总结报告实施全面质量管理（TQM）的五步法：决策、准备、开始、扩展和综合。九大知识领域12345项目管理一般知识项目整体管理项目范围管理项目质量管理项目时间管理678910项目成本管理项目人力资源管理项目沟通管理

20、项目风险管理项目采购管理17五、时间管理1、什么是项目时间管理项目时间管理是指项目按时完成所必须的管理过程。2、项目时间管理的 6大过程活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制订进度计划进度控制3、活动定义为得到工作分解结构中最底层的交付物所执行的一系列活动，而对这些活动的识别以及归档过程就叫活动定义。工具和技术分解模板滚动式规划专家判断规划组成部分输出项目活动清单工作分解结构和字典里程碑清单里程碑计划编制流程图4、活动排序活动排序也叫工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。18活动排序工具和技术（ 1）前导图（ PDM）（ 2）箭线图法（ ADM）（ 3）进度计划网络模板（ 4）

21、确定依赖关系5、活动资源估算活动资源估算就是估算项目在实施过程中，要用到何种资源（人力、设备、原料）及每一种应该是用多少，以及何时使用何种资源来有效地执行项目活动（必须和成本估算结合）输入1）企业环境因素 2）组织的过程资产 3）活动清单 4）活动属性 5）资源可用性 6）项目管理计划。工具和技术1）专家判断法 2）替换方案确定 3）公开的估算数据 4）估算软件 / 项目管理软件 5）自下而上的估算。输出1）活动资源需求2）活动属性（更新）3）资源分解结构（RBW）4）资源日历（更新） 5）变更请求196、活动历时估算活动历时估算是指估算为完成计划活动而必须付出的工作量（时间数）工具和技术期望

22、时间 t=A+4M+B） /6,A 乐观时间、B悲观时间M正常时间7、制订进度计划制订进度计划就是决定项目活动的开始和完成 的日期。8、进度控制进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。进度控制的步骤（ 1）分析进度（ 2）确定应采取哪种具体纠正措施（ 3）修改计划，将纠正措施列入计划（ 4）重新计划进度，估计纠正措施的效果10、影响进度的因素(1) 影响进度目标实现的干扰因素1、人的因素2、材料、设备的因素3、方法、技术的因素4、资金因素5、环境因素可知产生影响进度的原因1、错误估计了项目实现的特点及实现的条件；2、盲目确定工期目标；3、工期计划方面的不中；

23、4、项目参加者的工作失误；5、不可预见事件的发生2011、关键路径、网络图、甘特图、计划评审技术、曲线法（ 1）关键路径概念介绍工期：完成一个项目所花费的时间工期计算：寻找关键路径关键路径： 总时差（浮动时间）为 0最早开始日期 (ES) 最早结束日期 (EF) 正推法最迟开始日期 (LS) 最迟结束日期 (LF)逆推法ES工期EF总时差 =LS ES或LF-EF工作（任务）编号自由时差 =紧后工作的 ES -此活动的 EFLS总时差LF（ 2）关键路径举例活动说明前置活动活动历时（天）A申请批准无5B建设规划A15C设计分析A10D可用性检查A5E人员报告B,C15F监理、业主批准B,C,D

24、10G实施过程F170H完工验收E,G3521(3) 网络图网络图是由作业、事件和路线三个因素组成的用ADM表示实际工时记录用PDM表示实际工时记录用不同颜色表示已完工作记录。工作中较常用 ADM(3) 甘特图22(4) 计划评审技术 (PERT)活动工期计算每个活动的平均/ 期望工期=（乐观的 +4（最可能的） +悲观的） /6Te=(O+4M+P)/6每个活动工期的方差（2 ）= （乐观的 - 悲观的） /6 ）2每个活动工期的标准差（)正态分布=（悲观的 - 乐观的） /6九大知识领域1234项目管理一般知识项目整体管理项目范围管理项目质量管理6789项目成本管理项目人力资源管理项目沟通

25、管理项目风险管理5项目时间管理10项目采购管理23六、成本管理1、什么是成本管理成本管理是指为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。2、成本管理的 3大过程成本估算、成本预算和成本控制3、成本估算成本估算是为完成项目各项活动所需要的 资源成本的近似估算 ；它是依据 市场各种资源的价格 信息来确定的。成本估算的三个步骤（ 1）识别并分析项目成本的 构成科目 ；（ 2）根据已识别项目成本科目， 估算每一成本科目的 成本大小 ；（ 3）分析成本估算结果，找出各种相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系 。4、成本预算成本预算是

26、进行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本的控制标准，规定项目意外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。成本预算的三大作用（ 1）按计划分配项目资源，保证各项工作获得所需的各项资源；（ 2）一种控制机制，可对项目各项工作的成本预算进行适当调整；（ 3）为项目进度提供一把标尺，可以及时掌握项目的进度情况。5、成本控制项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本，按照事先拟定的计划和标准，采用各种方法，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制，

27、在计划和预算范围内的管理过程。24成本控制的原则投资最优化全面成本控制动态控制目标管理PDCA循环责、权、利相结合成本控制的主要内容1、资源计划2、成本估算3、成本预算4、成本控制6、挣值分析（ 1）什么是挣值分析挣值分析是一种进度测量 技术、可用来 估计和确定 变更的程度和范围。同时，它是一种以预算和费用 来衡量工程 的进度(2) 四个关键值PV（计划值 , 计划工作量的预算费用（BCWS)）： BCWS=计划工作量 * 预算定额AC（实际成本 ,已完成工作量的实际费用（ACWP)）： ACWP=已完成工作量 * 实际定额EV（挣值 , 已完工作量的预算成本（BCWP）： BCWP=已完成工

28、作量 * 预算定额ETC （剩余工作的成本估算）（ 3）挣值分析的评价指标CV（成本偏差）：CV=EV-ACCV0成本节省， CV0 进度提前， SV1 成本节省， CPI1进度提前， SPI1进度落后。252、挣值分析3、净现值nCI: 现金流入量NPV( CICO ) t (1 i ) tt 0CO:现金流出量（ 1）投资收益率 ROI建成投产后，在运营正常年获得的净收益与项目总投资之比。（ 2）投资回收期项目从投产年算起，用每年的净收益将初始投资全部收回的时间。静态投资回收期（Pt ）计算公式：Pt = 累计净现金流量开始出现正值的年份数 -1 +上年累计净现金流量的绝对值/当年净现金流

29、量动态投资回收期动态投资回收期（T ）计算公式：动态投资回收期（年）= 累计净现金流量现值开始出现正值年份数 -1+ 上年累计净现金流量现值的绝对值/当年净现金流量现值263、净现值举例某软件公司项目 A的利润分析如下表所示。设贴现率为 10，第二年的利润净现值是（）元。利润分析第零年第一年第二年第三年利润值￥889,000￥1,139,000￥ 1,514,000某软件企业 2004年初计划投资 1000万人民币开发一套中间件产品，预计从2005年开始，年实现产品销售收入1500万元，年市场销售成本1000万元。该产品的系统分析员张工根据财务总监提供的贴现率，制作了如下的产品销售现金流量表。

30、根据表中的数据，该产品的动态投资回收期是（）年。年度20042005200620072008投资1000-成本-1000100010001000收入-1500150015001500净现金流量-1000500500500500净现值-925.93428.67396.92367.51340.291234项目管理一般知识项目整体管理项目范围管理项目质量管理九大知识领域6项目成本管理7项目人力资源管理8项目沟通管理9项目风险管理5项目时间管理10项目采购管理27七、人力资源管理1、什么是人力资源管理项目人力资源管理就是有效地发挥每一个 参与项目人员作用 的过程。2、人力资源管理的五大过程人力资源计划

31、编制组建项目团队项目团队建设管理项目团队人力资源的负荷和平衡的调节3、人力资源计划编制人力资源计划编制是决定项目的角度、职责以及报告关系的过程。定义与分配工作的框架的四个步骤步骤内容关键输出1明确项目最终需求项目范围2定义工作如何完成技术路线3工作分解成可以管理的任务元素工作分解结构任务定义4分配工作的职责组织分解结构职责工具和技术层次结构图、矩阵图、文本格式4、组建项目团队组建项目团队是获得人力资源的过程5、项目团队建设项目团队建设的两个目标：（ 1）提高项目团队成员的个人技能，从而提高他们完成项目活动的能力（ 2）提高项目团队成员间的 信任感和凝聚力 ，从而以更好的团队 合作提高工作效率。

32、28团队建设的关键激励理论马斯洛需求层次麦格雷戈的 X、 Y理论6、管理项目团队冲突源进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人冲突。冲突的解决办法（ 1）解决问题（这是最有效的方法）（ 2）妥协（包括 求同存异、撤退、强迫 ）7、人力资源的负荷和平衡的调节项目经理有两种最有效地方法使有项目团队中的成员：（ 1）资源负荷（ 2）资源平衡资源平衡举例：活动 A、 B、 C可以同时开始，活动 A需要 2天、 2个员工才能完成；活动 B需要 5天、 4个员工才能完成；活动 C需要 3天、 2个员工才能完成 . 如下图 1.图 1图 2若你是项目经理，应该在这个项目中安排多少人是最优（人力、工

33、期）的？29资源平衡的优点（ 1）如果资源的使用情况比较稳定，那么需要的管理则较少；（ 2）使用零库存策略来获得更多昂贵资源；（ 3）减少财务部门与项目人员方面的一些问题；（ 4）提高项目团队士气。1234项目管理一般知识项目整体管理项目范围管理项目质量管理九大知识领域6项目成本管理7项目人力资源管理8项目沟通管理9项目风险管理5项目时间管理10项目采购管理30八、沟通管理沟通是人们分享信息、思想和情感的过程。项目沟通管理过程就是实现成功沟通所需的人员、观点、信息这三项要素之间的一种联络过程项目沟通管理过程包含四个内容?沟通计划编制?信息发布?绩效报告?项目干系人管理1、沟通计划编制沟通计划包

34、括决定项目干系人的信息和沟通需求：谁？需要什么信息？什么时候需要？怎么获得？影响项目的沟通技术元素包括:（ 1）信息需求的即时性（ 2）技术的适用性（ 3）项目人员的配置（4）项目生命周期（ 5）团队环境2、信息发布信息分发是向项目干系人及时地提供所需的信息。包括实施沟通管理计划及对始料不及的信息需求的应对。沟通的多种方式：?书面和口头?内部的和外部的?正式的和非正式?纵向的横向的3、绩效报告绩效报告包括收集和发布绩效信息，从而向项目干系人提供为达到项目目标如何使用资源的信息状况报告进展报告项目预测绩效报告一般应提供关于范围、进度计划、费用和质量等信息，许多项目还要求提供风险和采购的信息。31

35、4、项目干系人管理项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。5、改善沟通的软技巧1234项目管理一般知识项目整体管理项目范围管理项目质量管理九大知识领域6项目成本管理7项目人力资源管理8项目沟通管理9项目风险管理5项目时间管理10项目采购管理32九、项目采购管理采购是从项目外部获得产品和服务的完整的购买过程企业采购的种类：企业日常采购、企业项目建设采购、企业战略计划采购。采购管理的六大过程?采购计划编制?编制合同?招标?供方选择?合同管理?合同收尾1、采购计划编制采购计划编制是确定从项目组织外部采购那些产品和服务能够最好满足项目需求的过程。采购计划

36、编制涉及需要考虑的事项包括：是否采购？怎样采购？采购什么？采购多少？什么时候采购等。2、编制合同合同编制是指有关何时开始招标、选择供方、签订合同，以确保采购的各种产品和服务能够在项目进展需求时及时到位。编制合同的目的为了保证采购计划的有效性、按时、高质量的获得外部产品和服务资源，必须制定出项目的招标计划3、招标（ 1）招标分类公开招标招标人以 招标公告 的方式邀请 不特定 的法人或者其他组织投标邀请招标招标人以 投标邀请书 的方式邀请特定的法人或者其他组织投标三个以上 具备承担招标项目的法人或其他组织发出投标邀请书（ 2）招标活动应当遵循的原则公开、公平、公正和诚实信用33注：任何个人 / 单

37、位不得将招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标招标活动 不受地区和部门的限制招标人应设有标底，且标底必须保密投标人 少于三个的， 招标人应当重新招标招标人对已发招标文件进行必要修改或澄清时，应在招标文件要求提交投标文件截止时间的最少提前 15日 。招标文件自发出之日到投票人提交投标文件截止之日，最少提前 20日。（ 3）下列工程必须进行招标?大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目?全部和部分 使用国有资金投资或者国家融资的项目?使用 国际组织或者外国政府代款、援助资金的项目(4) 开标在投标文件 截止时间的同一时间公开进行，由 招标人 主持，邀请所有投标人 参加。(5) 评标招标人依法组建的评标委员会负责成员人数为 5 人以上单数 ，技术、经济方面的专家成员总数不少于2/3 。(6) 中标人的投标应当符合下列条件之一能够 最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标