汽大众公司乘用车经销商管理模式

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1、汽大众公司乘用车经销商管理模式第2章一汽-大众公司乘用车经销商管理现状分析2.1一汽-大众公司及其乘用车经销商概况2.1.1一汽-大众公司及其乘用车发展概况一汽-大众汽车有限公司(以下简称一汽-大众)是一家由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司和奥迪汽车股份公司三方合资经营的大型乘用车生产企业，于1991年2月6日在吉林省长春市正式成立。历经二十五年的励精图治，公司目前在长春、成都和佛山建有三地四厂生产基地，同时天津和青岛两个生产基地即将建成投产，未来拥有六个整车生产厂、两个动力总成工厂以及冲压中心等七大专业生产厂的强劲实力，预计将在2020年成为年产销达到300万辆的行业巨擘。一汽-大

2、众从当初的产品单一到如今拥有10大系列产品奥迪A6L、Q5、A4L、Q3、大众迈腾、CC、速腾、宝来、高尔夫和捷达轿车，产品种类包括A、B、C全系列，每款产品一经问世便成为车市中炙手可热的畅销车款。近年来，高尔夫A7、全新Audi A4L、全新迈腾等新产品的成功投放收到消费者的一致称赞，持续攀高的销量进一步巩固印证了一汽-大众在汽车市场的强势地位。质量作为一汽-大众的企业经营方针贯穿流淌于产品的整个生命周期中，企业在完美品质的不断追求中，极大地提升了用户的满意度，更彰显“创享高品质”的核心品牌发展理念。面对日益激烈的市场竞争，一汽-大众建立完善了覆盖全国、高效运转的营销网络，秉持以互利共赢的可

3、持续发展理念与逾千家的经销商开展合作。持续规范销售服务流程，提升销售服务标准，全方位提升了售前、售中和售后服务水平，国际标准的4S销售管理以及数以万计的高素质营销人员的协作，为万千客户提供了高效优质的贴心服务与极致体验。目前国内汽车行业的竞争日趋白热化，中国汽车产业的格局正在经历优胜劣汰，向强者愈强，弱者更弱的两极分化道路演变，一汽-大众无疑位于强者之列。2009年开始一汽-大众的产销量增长突飞猛进，不断刷新中国乘用车市场的各项记录，大众、奥迪两大品牌新品迭出，全系车型热销，领跑各车型细分市场。2014年一汽-大众产销再度实现新突破，全年销售1，780，888辆，获得乘用车销量冠军。同时201

4、4年12月2日，一汽-大众成功实现了整车产量1000万辆的记录，成为在国内同行业中利用时间最少实现这个目标的合资车企。从2009年到2015年这7年间，中国乘用车销量从1033.13万辆增长到2029.16万13辆，增长了96.4%，同期一汽-大众的销量增加了137.5%，可以得出结论，一汽-大众的销售增长量明显高出市场平均值，一汽-大众的市场占有率在2015年达到约8%。在销售增长率显著提高的同时，厂商的售后服务效率与质量如果不能同步提升，那么将很难保证客户满意度，无法保障销售数量的持续增长。盲目的追求提升整车销量，忽视对于经销商的管理，将导致短暂的销量提升后，未来因为经销商销售服务能力不足

5、将抑制消费者后续消费行为，进而影响企业产品以及营销体系运营的严重后果。2.1.2一汽-大众公司乘用车经销商发展概况1997年以前，一汽-大众并不具备自己的销售权，销售工作由一汽集团下属一汽贸易总公司来完成。一汽贸易总公司在全国拥有150余家捷达代理商，但当时的捷达销售低迷。到了20世纪末，随着国内经济高速发展，轿车作为特大消费品，也面临着从公款消费到私人购买的转型，汽车消费需求迅速释放。营销的使命，变成了以满足客户需求为中心，一汽-大众紧跟市场发展脚步，一方面加快产能提升，一方面成立一汽-大众汽车销售有限公司。为加强客户体验，提升产品价值，该公司成立的第一件头等大事便是规范销售渠道，打造高标准

6、的经销商体系。公司开始研究建立品牌4S店。至2002年，全国各地便建成150家大众品牌标准展厅，42家奥迪品牌标准展厅。这个成就开创了国内乘用车4S店营销模式的先河，为将一汽-大众塑造成一个定位准确、利益巨大、具有文化含量、用户肯定的深度品牌做好了铺垫。2009年以后随着市场的井喷，一汽-大众的产销量连连扩张，一汽大众的经销商网络在近些年也取得了蓬勃发展，截至2015年，一汽-大众已经授权了800余家大众品牌专营4S店和400余家奥迪品牌专营4S店，网络覆盖度达到90%以上，4S店数量在量产品牌排名第三，豪华品牌中奥迪品牌专营4S店稳居第一，虽然2015年乘用车市场增速首次放缓，但是一汽-大众

7、的经销商依旧保持3%的增长率，截止到2015年大众品牌在全国32个省份都有专营4S店，销售网络在地市级覆盖率达到90%以上，为企业的终端销售支撑起了巨大的渠道力量。2.2一汽-大众公司乘用车经销商管理现状概述2.2.1一汽-大众公司乘用车经销商管理组织机构概述目前，一汽-大众经销商管理机构包括销售公司各职能部门和各区域事业部，形成一种矩阵型组织结构，总部各职能部门与各区域事业部职责和功能平行交叉，各区域部具备总部职能部门的所有相关职责，但是主要区别在于事业部是从属于总部的分公司，是驻扎在相关区域的代表处，负责协调区域经销商执行总部各项政策，图2.1为一汽-大众汽车乘用车经销商管理现有组织机构图

8、。但是，目前经销商管理体系组织机构存在经销商人员受双重领导，有时不易分清责任，需要花费很多时间用于协调，从而降低人员的积极性。2.2.2一汽-大众公司乘用车经销商准入现状概述一汽-大众的经销商体系由800余家大众品牌和400余家奥迪品牌组成，共计有投资人600余位，都是行业内相对优秀的投资人。经销商处在销售战线的最前沿，代表着品牌的形象，为了建设好经销商渠道，目前一汽-大众已经形成了一套较完善的标准和流程。首先划定入网的条件要求，申请单位需要保障法律和财务上的独立，符合国家相关法律法规，能够具备政府核准的乘用车经销权，具备一定的融资偿债能力，拟选建的土地证照手续齐全，能够保障按时开工建设；然后

9、在确认满足以上硬性条件基础上，由销售公司总部网络部在每个区域派出一名负责人，组织代理公司完成申请入网的公司调研报告，负责人会根据调研报告整理出相关意见上报销售公司总部；最后所有的调研意见会汇总到品牌网络决策委员会，由委员会共同决定是否接纳申请公司加入到经销商网络中。2.2.3一汽-大众公司乘用车经销商运营管理现状概述一汽-大众对于经销商的车辆销售、备件管理、售后服务等日常工作，都进行了详细的规定和要求，。每个新店开业初期，都会得到一本经销商运营指导手册，其中详细规定了一汽-大众在组织机构、人员配置、销售管理、售后服务、CRM等各方面的要求和标准。为保障经销商能够时刻按照规章制度进行工作，一汽-

10、大众销售公司及各区域事业部在2008年开始启用标准化检查模式，主要检查经销商日常销售和服务两大领域的工作，其中服务部分的检查标准由用户服务部制定，销售部分由网络与培训部制定，最终由网络与培训部组织安排，通过这种固化的标准检查模式，来促使经销商整体管理水平提升。每年初一汽-大众都会制定商务政策，明确经销商佣金政策，结合经销商的销量任务完成情况和各项检查的结果进行考核排名，并根据考核结果给予佣金返利。2.3一汽-大众公司乘用车经销商管理存在的问题整体而言，一汽-大众公司经销商管理模式在行业内可以说是非常先进领先的，但是随着中国乘用车市场步入微增长的“新常态”，市场竞争已经进入白热化，国家相关法律法

11、规对于厂商和经销商的监管约束越来越严格，因此一汽-大众当前的经销商管理也存在一定的问题。为了更全面的发现一汽-大众乘用车经销商管理中的问题，笔者设计了相关访谈问卷，采用问卷调查法来帮助发现问题。问卷内容包括一汽-大众乘用车经销商发展、经销商考核、经销商激励、管理效率等方面，调研对象为60位经销商总经理和10位一汽-大区域经理(访谈问卷见附录)。通过问卷调查，分析和总结出一汽-大众公司经销商管理存在的问题。2.3一汽-大众公司乘用车经销商管理存在的问题整体而言，一汽-大众公司经销商管理模式在行业内可以说是非常先进领先的，但是随着中国乘用车市场步入微增长的“新常态”，市场竞争已经进入白热化，国家相

12、关法律法规对于厂商和经销商的监管约束越来越严格，因此一汽-大众当前的经销商管理也存在一定的问题。为了更全面的发现一汽-大众乘用车经销商管理中的问题，笔者设计了相关访谈问卷，采用问卷调查法来帮助发现问题。问卷内容包括一汽-大众乘用车经销商发展、经销商考核、经销商激励、管理效率等方面，调研对象为60位经销商总经理和10位一汽-大区域经理(访谈问卷见附录)。通过问卷调查，分析和总结出一汽-大众公司经销商管理存在的问题。2.3.1一汽-大众公司乘用车经销商发展问题1网络形态单一且标准过高近年来一汽-大众的经销商模式98%都为4S店模式，而一汽-大众的4S店的建设标准、装潢要求都是行业内最高的，经销商除

13、土地投资外，建设成本都达到1000万以上，以奥迪品牌为例，目前的最新Terminal展厅虽然代表了奥迪品牌豪华的形象，但是建设投资却非常巨大，建店材料80%需要从国外直接进口，甚至卫生间的大理石都要从西班牙进口。在2009年2014年车市高速发展的时期，对于经销商来说这样的投资很快就可以回收成本，但是从2015年市场增速放缓，渠道下沉，整个经销商网络向三线、四线城市进行布局，如果依旧按照如此的渠道网络建设标准，显然是不可行的。首先随着各级城市用地成本的上涨，在城市中心建店已经超出很多投资人的能力，同时政府审核也很难通过，导致大多数4S店建设在郊区，与市中心比的客流量会小很多，导致投产成本回收缓

14、慢。其次，随着汽车消费市场向三、四线城市扩展，当地市场的消费能力有限，标准4S店的建设也将由于客流量的不足，导致投资回收慢或者亏损的情况。因此盲目的坚持标准4S店的网络形态，让投资人增加了投资成本、降低了投资热情，不利于缩小服务半径。因此多样化的网络形态、降低投资人的投资成本是一汽-大众经销商渠道发展中亟需解决的新课题。2投资人结构不合理理想的投资人结构应该是从经销商规模到质量都呈现正态分布，也就是希望大多数投资人处于一个均势的状态。但是随着汽车市场竞争越来越激烈，整体需求放缓，实力和建店数量处于弱势的小经销商纷纷被淘汰出局，仅2015年上半年汽车经销商亏损率达到70%，同时较大的汽车经销商为

15、了增强自身实力，谋求更大的市场份额，汽车经销商已经出现了一轮兼并重组潮。导致国内汽车经销商出现集团化趋势，未来汽车经销商数量将进一步减少但规模将更庞大，以2014年为例，全国乘用车销量达1970万辆，排名前100的经销商集团占市场总销量的25%，销售网络占全国同期销售网络的22%。随着经销商集团的壮大，将进一步的削弱主机厂在经销商网络管理工作中的话语权。作为中国乘用车销量巨头一汽-大众经销商体系内也存在不少大型集团建店数量过多的现象，比如庞大集团的一汽-大众经销商就超过50家之多。这些巨头的存在，首先必将提升经销商在与一汽-大众博弈过程中的话语权，同时由于经销商追求的是短期经济效益而厂商追求的

16、品牌形象，所以后续经销商对于厂家政策的执行力也会有所折扣，其次，经销商集团通过上市和并购变得越来越强大，也会效仿美国乘用车经销商集团的模式，打造自己经销商品牌，这样有可能出现在某一地区一汽-大众的销售网络完全被一家或几家经销商控制。因此一汽-大众在今后的投资人选择上必须要控制同一投资人的建店比例，同时稀释现有巨头的比例。3单店销量不均衡一汽-大众经销商目前单店年平均销量为1200台，符合厂家的投资模型预期。但是问题在于，中国幅员辽阔，各地消费水平和汽车市场需求量不均匀，在统一的建店17标准下，加之网络规划方面的不合理性，导致经销商单店销售水平差距很大，最多的单店年销量超过6000，而最少的却仅

17、仅不到300台。首先部分区域经销商布局过于密集，在北京有22家奥迪经销商，上海有19家经销商，在顾客身边5公里范围内就有多家经销商，从而导致各家经销商间恶性竞争。其次区域间经销商分布不合理，目前一汽-大众经销商主要集中与东部发达经济地区和沿海城市，而对于中西部的地区经销商分布却非常少。对于销量过大的经销商，导致各个店之间销售量差距过大。无法保证客户接待的满意度，影响品牌形象。而对于销量过低的经销商，无法保证经销商盈利，导致合作伙伴亏损甚至倒闭，损失市场。一汽-大众必须利用相应管理和政策，有效疏导经销商的发展，保证经销商均衡发展。2.3.2一汽-大众公司乘用车经销商运营管理问题1对于经销商的管理

18、存在多重领导从一汽-大众销售公司的组织机构来看，一汽-大众总部各部门及各个分区事业部都对经销商的进行管理工作。按照一汽-大众销售管理工作的最初设计，是由销售公司总部直接管理全国各地的经销商，但是随着网络的不断发展壮大，从2006年起一汽-大众开始实施总部区域经销商三级管理机制，这种机制虽然很好的解决了管理工作无法跟上网络发展进度的问题，但是由于总部还是掌握大多数管理权限，区域只担负完成销量目标的责任，并承接本区域经销商管理的沟通协调工作，导致区域在对经销商进行管理过程中缺乏有效的手段和长远可行的规划。这种交叉管理，无疑造成混乱的管理秩序，配置失衡的权力义务，进而降低了管理效率和效果，经销商往往

19、无所适从。2管理考核频次高，内容缺少重点首先一汽-大众为经销商制定了详细的管理规则，为了保证这些管理规则能够落入实处，一汽-大众也制定了针对经销商的形象、销售、服务、客户关系、财务、团队建设等6大方面，40多项考核项目。以客户满意度为例，一汽-大众大众和奥迪品牌都非常注意客户满意度，对于经销商在客户接待方面的表现有着严格细致的考核。每个经销商每季度要接受厂家对客户满意度方面多达10次的考核。如此高强度、密集的考核，让经销商疲于应付，抱怨较大，不仅影响了经销商的销售积极性，同时增加了对于经销商管理的各项管理成本。其次，一汽-大众对于经销商规章制度过于详细，目的是对于经销商全流程工作进行360度无

20、死角的监控，这种管理模式可以帮助新入网的经销商尽快达到销售渠道的标准水平，但是事无巨细的管理，以展厅形象管理为例，就包含了展厅形象，展车等两方面60个要点的考核，对于在网的其他成熟经销商来说，在重点不突出，目标不明确，不利于大多数在网经销商的运营水平提升，部分考核只能流于形式。3经销商激励机制单一对于经销商的激励机制可以说是经销商管理的关键手段，通过相应的激励机制可以引导经销商按照主机厂的要求进行日常运营，在销售网络搭建之初，经销商的销售数量是唯一的核心考核指标，通过激励来提升经销商积极主动配合主机厂的管理工作，同时激励政策不仅是对于经销商的奖励惩罚手段，同时更要通过适度激励政策来帮助经销商提

21、升自身的综合能力。以大众品牌为例，目前采用的激励政策为商务政策激励，主要针对年度销量计划的完成情况和日常运营审核结果进行奖励或惩罚。重点考核经销商销量的完成情况，缺少对于激励手段、激励对象、激励周期等方面多元化的考虑，因此在运营过程中发现也发现了一些问题：(1)激励手段单一目前的激励机制只是通过佣金来激励经销商，手段单一，缺少一定的非物质奖励，导致经销商忠诚度低，不利于培养经销商形成良好的经营管理模式；(2)激励对象单一佣金制度大部分是针对经销商企业或者投资人的奖励，对于经销商员工，特别是核心人才的激励缺少，导致经销商人员对于厂商品牌归属感低，工作积极性不高，间接造成人员流失；(3)激励政策缺

22、少时效性目前的激励政策都是需要持续一整年，但是每个月市场销量形势都是不停的变化的，不能够根据市场变化，适时延长或者暂停某些激励政策，将严重影响经销商的销售活动积极性，不利于公司产品快速提升销量。例如在2015年下半年国家出台1.6L排量车型购置税减半的政策，那么一味的坚持年初的佣金政策，将不利于帮助经销商快速提升相应车型的销量。因此目前的激励机制对于一汽-大众重视客户满意度、品牌良好形象的营销理念和提升市场份额占有率的目标，都难以起到很好的支撑作用，也无法引导经销商回归到重视提升综合实力的方向上来。在市场竞争激励的今天，就无法实现销售渠道健康可持续的发展。2.3.3一汽-大众公司乘用车经销商管

23、理合规问题党的十八届四中全会做出对了中共中央关于全面推进依法治国若干重大问题的决定，通过持续完善相关法规条例，加大执法监督力度，日常经销管理活动满足合规性要求，是对一汽-大众渠道建设和管理提出的新要求。目前对于一汽-大众经销商管理的合规风险主要来自两方面：1销售部门贪污腐败风险汽车销售行业是投资回报较好的行业，同时一汽-大众的车型在市场上属于热销车型，因此在4S店建店审核过程中就容易出现贪污腐败的情况，一汽-大众每年4s店网络发展的数量是十分有限的，由于目前的经销商准入机制采用网络发展决策委员会的形式进行，存在着权力过渡集中、决策标准不明确、决策过程不公开的漏洞，这给个别不法申请者带来了可乘之

24、机，为了确保能够获得建店指标，不惜采用行贿的方式，贿赂销售部门关键人物；另一方便，经销商的利润来源除了新车销售以外，厂商对于经销商考核的返利也是重要部分，因此存在经销商行贿考核人员的现象。这些贪腐行为给一汽-大众公司和品牌形象带来负面影响，同时也扰乱了经销商渠道的管理秩序。2销售过程垄断风险从2013年起国家对于中国市场各行各业存在涉嫌垄断现象，进行了严厉打击，特别是汽车行业。因此现行的对于经销商的管理要求与现行法律或者法规修订改革方向不符，容易导致一汽-大众或者其经销商面临触犯国家反垄断的相关法律法规。首先国家将针对厂商渠道垄断进行审查，对于厂商来说长期以来的整车及备件价格垄断、强制压库、搭

25、售非畅销车型、禁止跨区域销售等厂商行为都存在违反反垄断法律的风险，例如2014年由于组织经销商在湖北省签订整车销售及服务维修价格的垄断协议，违反了反垄断法，湖北省物价局对一汽-大众销售有限责任公司罚款2.4858亿元。其次经销商横向垄断也是被禁止的，某一区域经销商组成新车销售和售后价格联盟，操控区域价格，也是不容忽视的。2.4一汽-大众公司乘用车经销商现行管理对公司发展的影响一汽-大众经历了25年的风风雨雨，如今已经发展成为行业领先的汽车企业，累计销售整车1000万辆以上，以上成绩的取得，离不开一汽-大众对于经销商网络渠道的深耕细作，目前一汽-大众公司已建成大众品牌800余家和奥迪品牌400余

26、家的经销商规模，其中囊括了所有国内优秀的经销商投资集团。但是随着内外部条件的不断变化，我们也应该清醒的认识到一汽-大众公司乘用车现行经销商管理的问题对公司发展的影响。一汽-大众乘用车经销商发展问中存在的标准高、投资人结构不合理、单店发展不均衡等等问题，会导致一汽-大众对经销商管理难度加大并且行业内优秀投资人投资新店意愿差，影响经销商网络的健康发展，从而降低经销商网络质量，最终导致一汽-大众终端营销实力的下降。一汽-大众乘用车经销商运营管理问中存在的多重领导、考核频繁、激励单一等等问题，会导致经销商网络的运营效率低下，士气不振，影响经销商对一汽-大众厂家的信赖，经销商更多的是应付一汽-大众的厂家

27、考核和领导，而不是真正的从厂商共赢的角度去进行销售和服务业务，削减了销售和服务能力，最终导致一汽-大众的市场份额下滑。一汽-大众乘用车经销商管理中出现的贪污腐败、垄断等违规问题，不仅仅给一汽-大众带来经济损失，同时也影响了公司的品牌形象，从而动摇了一汽-大众可持续性发展的根本基础。综上，一汽-大众乘用车经销商管理仍然存在诸多问题，对企业发展带来一定阻碍。而问题的深层次原因是因为在管理上缺乏科学体系的管理模式，导致管理粗放、低效。因此，笔者认为：为了保证一汽-大众乘用车经销商网络的健康发展、保证一汽-大众的品牌竞争力，搭建一套包含经销商选择、运行以及退出的全过程一汽-大众乘用车经销商的管理模式势

28、在必行。第3章一汽-大众公司乘用车经销商选择和退出机制研究3.1一汽-大众公司乘用车经销商网络规划思路一汽-大众公司对于经销商的管理，从经销商的选择就已经开始，建立合理有效的选择标准，保证优质并且愿意与一汽-大众共同发展的投资人加入到经销商网络，可以为后续网内经销商管理打下良好基础，同时通过一系列的考核，淘汰不合格的经销商，可以保证整个经销商网络持续不断的自我优化。这一系列的选择退出标准都是围绕一汽-大众乘用车网络规划思路开展的。一汽-大众经销商网络规划应当以地级市为计算单元，主要考虑两个方面的因素：全市年销售量预测和年单店销售量测算。首先根据销量预测与当地现有经销商的理论销售能力，计算出空白

29、销售机会。再根据经销商的投资测算，按照5年投资回报期，计算出经销商的理论单店销售量。年空白销售机会大于年理论单店销量的地方规划出新的经销商。考虑到网络招募、选择、建设、验收大约1年半的周期，每年年初，完成下一年的网络规划。1全市销售量预测每年年初，根据各地历史上牌量，计算出逐年的增长率曲线，从而推算出下一年的增长率，进而预测出当地市场的下一年的上牌量。再结合一汽-大众在当地市场的目标份额即可得出一汽-大众在当地市场的第N年的期望销售量。计算公式(3.1)可以写成：但是，由于市场增长的复杂性，需对乘用车市场预测进行一定的修正性调整。历年增长率数据有效性调整，需要根据行业权威机构对未来总市场的预测

30、。(1)未来五年全国年平均增长率为10%左右；因此将历年增长率用(0-20%)进行修正；(2)增长率预测结果调整，根据行业权威机构对未来两年增长率的预测在10%左右，因此将增长率预测结果进行修正：A类城市(0-10%)；B类城市(0-15%)；其它城市(0-20%)进行修正；(3)运用德尔菲专家判断法对预测结果进行修正；例如：限牌城市，数据有错误的城市等；一汽-大众会根据公司战略以及本品牌在当地的历史份额数据，给出当地的份额目标。根据公式3.1即得出当地市场的N年一汽-大众的期望销量。以长春为例，根据以上公式计算，长春市的一汽-大众的期望销售量2016年为21700台，2017年为24200台

31、。2年单店销售量根据投资人的建店投资标准，以及期望毛利和投资回报期可以推算出每个经销商的年理论单店销售量(3.3)加新的一汽-大众经销商规划。根据以上规划思路，提前1年半将一汽-大众的4S店的选择和建设明确到了具体城市，为一汽-大众在各地市场竞争中保持足够的经销商数量奠定了基础。3.2一汽-大众公司乘用车经销商选择及验收标准根据前文所述的网络规划思路，一汽-大众公司根据各个城市网络发展需求，进行经销商的选择和招募工作，并对意向经销商进行验收。一汽-大众公司经销商选择和验收都具备严格的标准，无论是选择还是验收都由一个专业的评审组共同审核、评审组成员包括销售部门、售后服务部门、区域管理部门、财务人

32、员的专业人员组成，将评审报告签字后递交公司决策层(网络决策委员会)决策。3.2.1一汽-大众公司乘用车经销商选择标准一汽-大众对经销商的选择，在公司网络规划的前提下，主要考虑到投资人自身情况(投资人管理能力、土地情况、经销商资金情况)、投资人结构问题等。1投资人自身情况一汽-大众公司评审组会考察个投资人管理能力、土地情况、资金情况三个维度，制定相应标准分别给予打分，其中投资人管理能力占30分、土地位置占30分、土地成熟度占30分、投资人资金情况占10分。具体评分标准见表3.1(1)投资人管理能力汽车行业4S运营经验是前提条件；根据投资人现有4S店的运营水平，给予投资人管理能力打分。五星级经销商

33、为满分30分，其他依次降低。(2)土地情况土地大小符合建店要求且距离现有一汽-大众4S店5公里以上是前提条件。土地考核得分主要参考两个方面：位置：考虑位置的集客能力给予土地位置给予打分。位置处于4S店聚集区得分为满分30分，其他区域根据集客能力依次降低。成熟度：土地成熟度按照权属分为自有、租赁、意向购买、意向租赁等四类，得分从满分30分依次降低。(3)投资人资金情况一汽-大众根据投资人的申请企业的财务报表，参考自有资金情况，给予打分，分为10分、5分、0分三挡。根据以上三个要素，一汽-大众会对每个参与招募的投资单位进行综合打分并提交至一汽-大众网络决策委员会，委员会会根据各个规划点位的申请投资

34、单位的打分情况，结合自身的发展战略，最终决策选择该点位的意向投资人作为合作伙伴。2投资人的整体结构综合考虑以上因素的同时，还需要重点考虑投资人的整体结构问题：(1)应当避免单一投资人在全国大范围内投资经销商总数超过总经销商数的5%，通过总量上的控制规避其窜货以及操纵价格等破坏市场秩序的风险，同时达到降低企业经营风险的目的。(2)在同一地区，应当留意某一投资人垄断的情况，当一个地区出现市场垄断，则必然会引起经销商客户意识降低，从而造成用户满意度下降、品牌受损的严重后果。(3)建议在同一地级市中选择3-4个投资人，既可以保障投资人利益，也可保证合理的市场竞争，也是汽车企业在销售渠道的权利保障。一汽

35、-大众通过多维度、客观的选择标准，势必能够帮助一汽-大众公司选择到优秀的经销商，为一汽-大众乘用车经销商体系在行业内保持领先提供了保障。同时由于明确的标准，也保证了公平公正的原则，杜绝了腐败。3.2.2一汽-大众公司乘用车经销商验收标准一旦被一汽-大众网络决策委员会确定为意向投资单位，一汽-大众会与意向经销商明确建设标准、建设工期、组织机构、人员要求、培训要求、资质文件等细节，经销商申请开业时候，一汽-大众的评审组会去现场依据一汽-大众新入网经销商实地验收评价表进行验收，如表3.2。1场地及展厅部分检验场地布置、出入口、停车线与标准图纸是否一致；展厅形象，比如：LOG墙、门、地板、家具是否按照

36、图纸及装潢要求达到标准；各功能间是否达到标准要求，如：交车间、VIP室、洽谈室、精品展示区、儿童活动区等等。2车间、售后服务部分主要从以下9个方面验收是否达到一汽-大众标准建设要求：车间外形象、车间内形象、机修车间、钣金车间、油漆车间、装饰美容车间、洗车间、车间环保措施、服务设施。每一项都有具明确得验收标准。3资质文件开业验收需要验收如下资质文件：营业执照正副本原件、税务登记证正副本原件、增值税一般纳税人、汽车维修许可证、消防验收合格文件、环评批复文件、环保验收合格文件。4IT设备及人员检查经销商是否按照一汽-大众发展计划书中要求配备相应的IT设备及人员，同时还需检查人员是否按照要求完成厂家的

37、培训，并提供培训记录。经过以上几个方面的评审后，评审组会出具详细的验收评审报告，对于不符合项对经销商开具整改意见，经销商经整改后提交一汽-大众公司复审，复审合格后，由评审组提交XX经销商开业验收报告至网络决策委员会，申请开业。3.3一汽-大众公司乘用车经销商选择流程一汽-大众公司经销商选择流程源头应当追朔到每年度网络规划，每年初一汽-大众会审批一版下一年度的经销商规划结果，依据规划结果，结合区域发展的紧急程度，会分若干次在公司主页上进行网络招募。一汽-大众公司根据投资单位的申报结果，组成评审小组对各个投资单位进行实地考察打分，将打分结果报一汽-大众网络决策委员会审批，网络决策委员会评议出每个规

38、划点位的意向经销商。一汽-大众公司网络发展部通知意向经销商签订意向经销商发展计划书，明确经销商的建设要求和时间节点，经销商建设完成后，向一汽-大众公司提出验收申请，一汽-大众公司派出专业评审组赴实地验收，依据一汽-大众新入网经销商实地验收评价表进行验收，对于经验收合格的意向经销商，评审组提交XX经销商开业验收报告至网络决策委员会，提请准许经销商开业。经审批开业后的经销商，一汽-大众公司会按照建店投资标准的50%给予经销商提供建店支持。图3.1为一汽-大众一汽-大众乘用车经销商建店验收流程图。3.4一汽-大众公司乘用车经销商退出机制为了保证一汽-大众的各地区的销售能力，对一汽-大众的经销商网络的

39、覆盖度和经营质量提出了较高的要求，一汽-大众的每一个经销商都应该具备顽强的战斗力，对于残酷的市场竞争，应当能做到：召之即来、来之能战、战无不胜，方能保证一汽-大众的汽车行业领先者地位。那么必要的优胜劣汰机制势必成为经销商体系良性运行的保障，在一汽-大众经销商管理中，出现以下情况将会要求其退出一汽-大众经销商网络：1在签订意向经销商发展计划书后，未能按照约定日期开工建设，厂家督促后，半年内仍未开工的意向经销商，直接取消其意向经销商资格；2根据经销商风险管控结果，当月被列为一类风险经销商，则会被书面警告并要求其整改；三个月内经整改无效，并持续存在一类风险的经销商，则会被暂停合作(停止其销售、服务系

40、统权限)，进入观察经销商，对其进行整改提升，如果被列为观察经销商后三个月仍内无法消除风险指标的经销商则取消其授权经销商资格；3年度综合评价排名在全国后10%的经销商定义为后进经销商，一汽-大众厂家会为此类经销商提供政策倾斜和运营辅导，以提升其业绩表现，但如果连续两年被评为后进经销商，一汽-大众则取消其授权经销商资格。4经销商因违法违规经营被当地政府责令停业的情况，一汽-大众也将取消其授权经销商资格。总体而言，一汽-大众希望所有经销商在合法合规的前提下，保证经销商对客户完成高质量的销售，保证一汽-大众的市场份额。对于上述退网的经销商空出的市场点位，一汽-大众会快速开展新一轮的经销商招募填补空缺。

41、第4章一汽-大众公司乘用车经销商管理模式构建4.1一汽-大众公司乘用车经销商管理模式构建思路如前文所述，一汽-大众的现有乘用车经销商管理存在种种问题，归根结底来源于缺乏体系化的管理模式，呈现出管理目标发散、结构紊乱、管理失位等弊端，导致了经销商网络的运行效率不高、竞争力下降。那么一汽-大众必须构建出一套科学的乘用车经销商管理模式，来应对未来严峻的竞争形势。所谓管理模式构建，即在一定管理理念下，依据一定的管理原则，设计出管理的目标、内容、组织机构、控制手段等管理架构，以保证管理的高效有序，从而实现组织的愿景。一汽-大众及其乘用车经销商的共同愿景是一汽-大众品牌的持续健康发展，以实现持续的行业领先

42、。基于这样的愿景，就必须为一汽-大众及其乘用车经销商设立共同的管理目标，并且想方设法来实现。所以笔者的构建思路是以目标为导向进行一汽-大众乘用车经销商管理模式设计，所有的管理要素都围绕着目标达成而进行构建。接下来，笔者将依次介绍一汽-大众公司乘用车经销商管理模式的构建原则、要素及其模式设计。4.2一汽-大众公司乘用车经销商管理模式构建原则在明确经销商管理的构建思路后，接下来要制定构建的指导原则。这些原则既包括包含共性的原则，也有针对一汽-大众经销商管理的特性原则。经销商管理的构建都将围绕以下的原则进行。1与企业目标一致的原则企业战略的最终目标是为企业目标服务，渠道策略作为市场战略的执行措施，与

43、企业目标保持一致，才能强有力的支撑企业目标的实现。微增长现已成为中国乘用车市场的新常态，在此背景下，一汽-大众要实现巩固市场领导地位，将市场份额提升10%，并保持与竞争品牌同幅度增长的企业目标，则必须要提升经销商管理能力，提高经销商的销售能力，确保经销商具备良好的可持续的盈利能力。2以客户满意度为首的原则用户满意度是用户反馈最为直接有力的指标，也是产品口碑最为直观的体现。在保证市场占有率的基础上，与客户建立密切交流平台，使更多的用户，信赖品牌，喜爱品牌，成为品牌的终生用户，顾客满意度的提升是为市场占有率的提高的必要条件。293合法合规、杜绝防止腐败近年来关于汽车渠道方面的国家法规，陆续出台，如

44、：反垄断法、汽车销售管理办法、关于促进汽车维修业转型升级、提升服务质量的指导意见等，一汽-大众在经销商管理的构建中，需要研读上述法规，避免触犯法规，以免受到相应制裁，对企业运营带来经济损失和负面形象。目前在国内的汽车产业链中，整车厂仍然处于绝对领导地位，由于掌握着对经销商的销售资源分配权利和佣金考核权利，容易滋生腐败，党的十八大以来，一汽-大众的营销体系也陆续爆出系列腐败问题，对企业形象产生了负面影响。那么在经销商的管理构建上，必须遵守反腐原则，在组织架构的设计上、管理流程的制定上、管理实施的执行上都要考虑防腐的要素，同时还要制定严密的惩防体系。4以发展盈利性业务为核心，实现厂商共赢原则大用户

45、业务在欧美乘用车市场已成为重要的利润来源，经销商利润已不单单依赖新车销售。借鉴欧美成熟经验，未来一汽-大众经销商需要始终坚持以发展盈利性业务为核心。同时，在一汽-大众商务政策制定、管理架构的搭建、管理规定的制定上，需要考虑厂家和经销商双方的利益，保证共赢，才能为一汽-大众的长期发展保持市场领先奠定基础。5公平、公正、公开原则由于一汽-大众的经销商数量很大，经销商管理构建需要遵循公平、公正原则，当然公平、公正原则不代表一刀切，一汽-大众会根据经销商的开业时间、现有销售、服务能力进行分档次的差异化管理，每个类别的经销商管理原则清晰，管理实施公平、管理结果透明。6持续改进的原则企业要想在变幻莫测的市

46、场竞争中长盛不衰，持续的优化改进是十分关键的。持续不断地优化对经销商的管理。运用PDCA循环法，针对市场调研中发现的问题制定解决措施，在实施中不断收集反馈，再循环优化。4.3一汽-大众公司乘用车经销商管理模式构成要素4.3.1一汽-大众公司乘用车经销商管理的目标目前中国乘用车市场已经进行微增长的“新常态”，作为长久以来，国内乘用车市场领导者之一，一汽-大众必须在这个特殊时期做好战略规划，掌握市场状态、行业法律法规的倾向，做好自身产品的分析定位，设定好明确的发展目标。在继续保持品牌影响力，追求持续增长的市场份额和盈利能力基础上，也必须帮助经销商提高盈利能力，这也是一汽-大众经销商渠道健康发展的关

47、键。有很多一汽-大众的经销商已经成为了大众和奥迪品牌的“同路人”，希望与一汽-大众的品牌共同长远发展。那么一汽-大众公司就有必要建立良好的经销商管理模式，帮助经销商提升能力、夯实内功，赢得一汽-大众及其经销商共同的基业常青，实现行业持续领先的愿景。一方面，一汽-大众要想在激烈的车企竞争中保持领先，那么市场份额和利润是硬指标，是其根本追求的目标。更进一步而言，要想取得持续的竞争优势，那么客户是基础，优秀客户满意度也是其必须关注取得的目标。为了取得这两方面的目标，一汽-大众就期望其乘用车经销商能够给予其足够的支持，比如：更专注的营销投入、更大的终端市场推动力、更好的配好厂家的各项管理以及更低的厂家

48、投入成本。另一方面，经销商作为市场终端的战斗者，他们承担的压力和面对的挑战更加激烈。要想生存，利润目标当然首当其冲；而要想持续生存，离不开过硬的运营管理能力和优秀的客户积累。从经销商角度而言，要想实现目标，也非常需要一汽-大众厂家的支持，比如：更小的资金风险、更大的经销权、更多的政策支持以及更好的厂家对经销商的服务关怀。综上所述，一汽-大众和其乘用车经销商是互相支持、协同发展的紧密合作伙伴。一汽-大众公司乘用车经销商管理的目标就是要提供科学规范的管理模式来保证这样的合作关系呈现良性循环，支撑上文提到的各方面的互相支持，最终实现一汽-大众和其乘用车经销商的利润最大化，客户最满意度，实现双方共赢的

49、局面。图4.1为经销商管理目标图。4.3.2一汽-大众公司乘用车经销商管理的组织结构由于目前总部各职能部门与各区域事业部职责和功能平行交叉，各区域不具备总部职能部门的所有相关职责，经销商管理体系组织机构存在经销商人员受双重领导，有时不易分清责任。为避免这种问题的继续存在，对一汽-大众公司经销商的管理组织机构进行优化，图4.2为一汽-大众经销商管理优化后的组织机构图。一汽-大众销售公司本部包括为五大部门：战略与运营管理部，负责组织制定销售公司中长期战略目标与发展规划；销售计划部，负责经销商的销售商务合同签订、销售资源分配、计划完成率和市场份额的考核等；售后服务部，负责经销商的服务能力提升、服务满

50、意度管理、服务设施管理、备件合同签订和资源分配等；网络与培训部，负责经销商入网、退网管理；负责经销商的销售满意度管理；负责经销商的运营结果分析、风险控制管理；负责经销商的培训管理等；市场部，负责经销商的市场活动管理、市场费用管理。一汽-大众销售公司本部是销售渠道的战略和规章制度的制定者、问题的仲裁者、培训的提供者和合规化建设者，是全国层面的协调者，那么公司的各大区事业部作为经销商的直接管理者，主要的角色是什么呢？公司共分为6个区域事业部，在管理层级上，和本部的五大部门属于平级部门。在管理职能上，6个区域事业部，主要角色为督促经销商按照本部制定的管理规定完成销售、服务任务、客户接待、市场开拓等工

51、作，帮助经销商提升能力、改进弱项，同时了解经销商的实际问题，协调相关资源帮助经销商解决问题。各区域事业部的更像是厂家与经销商之间的纽带，是切实实现厂家经销商管理的直接推动者。各区域事业部拥有最大的权限，根据市场变化开展对经销商等的日常管理。好处显而易见：首先，总部和区域事业部责权清晰，形成相互制约和监督的机制；其次，区域事业部作为销售最前沿，通过对当地市场与经销商的了解把控，能够因地制宜地制定最为灵活有效地管理政策；最后，适当的权利赋予，使得区域事业部能够高效地管理经销商。4.3.3一汽-大众公司乘用车经销商管理的控制手段一汽-大众公司可以通过财务杠杆和荣誉激励来控制经销商遵守管理模式。其主要

52、控制手段为：佣金政策、支持政策和星级经销商评审等方面。1佣金政策一汽-大众公司的佣金政策由固定佣金和考核佣金两部分组成：固定佣金，即根据经销商销售的具体车型取得相应固定销售佣金，经销商多卖多得，刺激经销商销售量。有时候对于个别滞销车型，还会对该车型的销售有额外奖励，以刺激经销商的销售热情。考核佣金，一汽-大众采用平衡计分卡理论提取各项关键绩效指标来对经销商进行考核，主要考核指标为：计划完成率、市场份额、销售满意度、服务满意度、运营评价。一汽-大众应聘请专业的第三方审核机构对经销商的每项表现按季度考核各考核一次，以保证考核频次合理。在考核内容上要做到重点突出、避免重复考核等问题。最后，一汽-大众

53、将经销商以区域事业部为单元进行排名，依据排名前后，给予不同幅度的佣金返利，以刺激经销商取得好的销售业绩并执行好各项运营标准。为了让经销商快速感受到佣金的财务支持作用，改善经销商的现金流，一汽-大众的固定佣金和考核佣金都是以季度为周期给经销商发放。2支持政策一汽-大众公司为了鼓励经销商多方面发展盈利业务，提升经销商盈利能力在销售、服务、市场、金融业务以及自身的人员管理等领域都提供了相应业务支持政策。(1)经销商备件返利政策为了鼓励经销商开拓备件市场，提升厂家和经销商在备件销售领域的盈利能力，对于经销商的备件销售情况，给予一定额度的返利政策。(2)经销商市场支持政策33为了鼓励经销商积极开展市场宣

54、传行动，在当地市场提升一汽-大众品牌形象，一汽-大众在经销商的市场活动上会给予一定的财务支持。首先，一汽-大众会根据经销商所处的城市和该经销商的销量核算出市场活动费用的额度上限。然后，经销商在此额度范围内做品牌宣传市场活动，一汽-大众会按照活动费用给予50%的费用支持，根据经销商提供的发票和区域事业部的审批结果，市场部进行实报实销。(3)大用户奖励政策为了持续开拓大用户市场、提升大用户用户车群体对其他用户的示范和影响作用，持续提升一汽-大众大用户的销售，刺激经销商对大用户开拓和保持的积极性，一汽-大众将大用户分为：政府采购和租赁行业长期战略大用户；其他行业长期战略大用户；一般大用户；员工购车等

55、四类，针对四类大客户购车都有相应的折扣比例。(4)经销商人员激励政策为了提高经销商人员的忠诚度，保证经销商体系能够留住行业内优秀人才，厂家也会对销售顾问给予直接的现金奖励，采用的是积分制。经销商销售、售后人员根据销售业绩或者服务产值积累积分，同时经销商人员每工作一整年还有相应的年限积分，每年的积分可以直接兑换现金，由厂家直接打到经销商员工的银行卡，但为了保证人员长期稳定，每年的积分需要三年兑换完毕(第N年的积分兑换：N+1 50%；N+2 30%；N+3 20%)。(5)经销商金融支持政策为了激励经销商开展汽车金融基础体系和能力建设，强化汽车金融服务意识和服务能力；持续提升客户满意度和忠诚度，

56、实现终身客户打造；优化经销商销售和盈利模式；一汽-大众会根据经销商的车贷完成情况，给予经销商一定金融支持奖励。(6)经销商财务支持一汽-大众会按照银行的当期平均贴现率给予经销商补贴经销商车辆在途期间的这些车辆的提车款的资金占用成本。通过这些支持政策，经销商会更积极地开拓除相关衍生领域的业务，赢得额外利润，同时也提升了经销商人员的积极性和稳定性。3.星级经销商评价为了嘉奖绩效优秀的经销商，提升优秀经销商忠诚度，并激励后进经销商进步，一汽-大众以年度为周期，在各区域事业部评比一星级到五星级经销商。年度星级评价依据经销商的年度销量(50%)和考核成绩(50%)，计算综合成绩，以各区域事业部为单元进行

57、排名。排名前10%为五星级经销商，11%-30%为四星级经销商，31%-50%为三星级经销商，51%-70%为二星级经销商，71%以后为一星级经销商。在年度经销商大会上，会由一汽-大众总经理给予五星级经销商颁发荣誉证书，并提供德国大众参观机会。同时，五星级经销商在后续的经销商网络发展上、紧俏车型资源分配上等方面得到优先权。一汽-大众在销量提升、运营质量、衍生业务发展、经销商激励等各个方面都制定了相应的政策手段，来保证管理模式目标的实现。4.3.4一汽-大众公司乘用车经销商管理的内容一汽大众经销商管理包括了战略管理、代理权管理、店面管理、销售管理、服务管理、客户管理、流程管理、团队管理等8个方面

58、。一汽-大众在各个方面都设定了相应的标准或流程来指导作为经销商的行为准则和规范。一汽-大众在每个管理方面都有相应的考核指标对经销商进行考核评价，并且对表现不合格经销商制定改进措施。其中战略管理、代理权管理、店面管理在第三章已有介绍，接下来将依次其他经销商管理模块和涉及的各项管理关键绩效考核指标。1经销商销售管理整车销售作为经销商的一项最基本功能，是经销商赖以生存的基础。同时，一汽-大众公司的销售目标正是通过一家家经销商来实现的。一汽大众在厂家层面通过客户营销、促销组合、品牌营销等营销策略，指挥经销商进行市场营销，并最终通过销售计划完成率、市场份额进行考核经销商。2经销商服务管理随着整车销售市场

59、竞争越来越白热化，整车销售的利润也越来越薄，这也正符合了国际成熟市场的发展趋势。目前，我们的4S店利润尚有60%来自整车销售，但随着市场的竞争和发展，这部分比例呈逐年下滑趋势，预测到2020年，4S店利润中整车销售利润将平均仅占20%。由此可见，对经销商的售后服务管理至关重要。这里所说的售后服务包括维修、备件销售、车贷和车险等业务，这些业务的特点是客户稳定而且利润率高。一汽-大众在厂家层面为经销商制定了一汽-大众经销商维修指导手册、一汽-大众备件管理办法、一汽-大众金融方案等等指导性文件帮助经销商提高售后服务水平，并通过维修产值、备件采购额、金融渗透率等指标来考核经销商。3经销商客户管理经销商

60、要想在市场中取得良好的销售和服务业绩，离不开客户群的建立和维护。一汽-大众市场部会在各大主流媒体进行品牌推广，为一汽-大众赢得品牌客户。同时，一汽-大众各区域事业部还会依据市场部的推广策略，指导经销商进行市场推广活动，从而赢得更多的到店客户。衡量经销商市场活动的优劣，通常使用一定周期内的集客量作为指标。而经销商是否能够准确记录客户档案以便进一步跟踪客户以至成交，是对经销商能力的一种考验。一汽-大众应该在运营评价中对经销商的集客量、留档率、档案准确率进行考核。4经销商流程管理随着一汽-大众的销量、客户数量、经销商数量不断增加，要想保证经销商的接待能力和质量，从而保证客户对一汽-大众的满意度。一汽

61、-大众根据自身的品牌特点和多年的经验积累，为全网络经销商制定了标准流程一汽-大众标准销售流程、一汽-大众标准服务流程，详细了规定了一汽-大众所有经销商在执行销售和服务接待的时候的标准流程。对这标准流程的管控，一汽-大众通过销售满意度调研、销售神秘访客、售后秘密采购来对经销商进行考核。5经销商客户管理首先，经销商成立之初，一汽-大众公司对人员要有一定的规定，之后对经销商人员的管理应主要集中在四个方面：招聘与认证管理、人员培训管理、人员流失管理和人员激励管理。一汽-大众在招聘与认证管理上，需明确各级人员的配备标准、人员招聘和认证率的要求。经销商考虑到与总部业务部门对接工作设置管理岗位。招聘时，经销

62、商对不同级别的员工都要进行严格的考核，甚至总部面试，同时，保证在职人员信息准确率。人员培训管理应当包括一般岗位的培训和销售顾问的培训，主要对销售流程、产品卖点、销售能力等方面进行培训，一汽-大众经销商网络培训部将对各经销商制定培训计划，每年按照培训计划进行培训，并对培训的完成及效果做出评价，作为运营评价的组成部分。人员流失管理主要体现在流失率上，如果流失率过高，意味着员工满意度不高，同时也表示客户满意度和企业盈利的减弱。正因为如此，一汽-大众应该将销售的关键人员流失与总体的奖励挂钩，可作为客户满意度度考核的组成部分。人员激励管理是提升经销商人员忠诚度、提升人员素质的一个手段，主要目的在于激励员工更好地为企业服务，可通过销售/服务顾问业绩积分制进行物质奖励，同时，还可以通过以重点业务为导向、职务晋升为导向的职业发展。综上，一汽-大众已经对经销商从选择、运行、退出进行了全面地管理，保证了经销