中国建筑标准设计研究所考核管理办法zhong2DOC80页

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1、中国建筑标准设计研究所考核管理办法北大纵横管理咨询公司错误!未找到引用源。目录第一章总 则 .4第二章考核组织管理 .5第三章考核方法 .7第四章季度考核 .13第五章项目阶段考核 .16第六章年度考核 .19第七章年度能力考核 .24ZHONG第八章申诉及其处理 .26ZHONG第九章附 则.29ZHONG附录一：考核指标定义表 .30ZHONG附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 .35ZHONG附录三：能力考核评分表设计及填表说明 .77ZHONG第一章总则第一条适用范围本办法适用于中国建筑标准设计研究所 （以下简称“标准所”）所有人员。第二条考核目的（一） 通过绩效考核促进上下级沟通和

2、各业务间的相互协作。（二） 通过客观评价员工的工作绩效、 态度和能力，帮助员工提高自身工作 水平，从而有效提升标准所整体绩效。第三条考核原则（一） 以提高员工绩效为导向（二） 定性与定量考核相结合（三） 公平、公正、公开第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一） 薪酬分配（二） 职务晋升（三） 岗位调动（四） 员工培训第二章考核组织管理第五条 标准所考核体系的组织构成包括薪酬考核委员会、人力资源部、各部 门负责人、各部门其他人员以及设计主持人、项目参加人员。第六条薪酬考核委员会职责薪酬考核委员会作为非常设办事机构是标准所考核管理的最高权力部门，由 所长、副所长、总工、人力资源部

3、主任、财务部主任组成，统领考核工作。其职 责如下：（一） 标准所绩效考核制度的审批；（二） 最终考核结果的审批；（三） 中层管理人员考核等级的综合评定；（四） 员工考核申诉的最终处理。第七条标准所人力资源部职责作为标准所薪酬考核委员会的日常办事机构，同时也是标准所考核工作具体 组织执行机构，主要职责如下：（一） 拟订员工考核管理办法；（二）收集标准所内部对考核工作的反馈意见加以分类、汇总，并进行分析;（三） 对各项考核工作进行培训与指导， 协助建立各岗位考核标准；（四） 组织实施考核，并汇总统计考核评分结果；（五） 对考核过程进行监督与检查；（六） 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；（七

4、） 协调处理各级人员关于考核申诉的具体工作；（八） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（九） 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖 励惩戒等的依据。第八条 各部门负责人职责（一） 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；（二） 负责处理本部门关于考核工作的申诉；（三） 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;（四） 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；（五） 负责所属员工的考核评分；（六） 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划;第九条 各部门人员（除部门负责人）职责（一） 对下属员工进行考核；（二） 对自身工作作出正确的评价；（三） 对同

5、事提出公正的评价；（四） 对上级工作作出公正评价。第十条设计主持人的职责（一） 负责本项目考核工作的整体组织及监督管理;（二） 负责本项目参与人员的考核评分；第十一条 项目参加人员（除设计主持人）职责（一） 对下属员工进行考核；（二） 对自身工作作出正确的评价；（三） 对上级工作作出公正评价。第三章考核方法第十二条考核周期根据不同的部门和岗位，考核方法不同，相应的考核周期也不同：（一） 设计室设计人员：考核分为项目阶段考核和年度考核。 其中项目阶段 考核根据项目周期进行，于各项目阶段结束后十日内完成；年度考核于次年 四 月二十内完成。（二）除设计室设计人员以外的其他人员：考核分为季度考核和年度

6、考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年 四月二十日前完成。第十三条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表1考核关系表考核对象考核关系所长、副所长上级、直接下级考核总工、副总工直接上级、同级、下级考核中层管理人员直接上级、同级、下级考核部门一般职员直接上级、同级考核第十四条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度 维度、能力维度每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核 维度、不同的测评指标。（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果， 从以下三个

7、方面考 核:1.任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责 的任务绩效指标。具体参见中国建筑标准设计研究所关键岗位任务绩效指标2.周边绩效：体现对相关部门或相关岗位服务的结果。3.管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果，仅限于中层及以上管 理人员。（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需 要的素质能力，依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据 标准所在不同发展阶段的实际需要由人力资源部做相应调整。能力考核分为： 团队合作、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、 创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、

8、应变能力、知识能力。 指标定义详见附录一表1-1。（三）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作 性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表1-2。第十五条 任务绩效指标设立的要求（一）可控性： 指标能够测量或具有明确的评价标准， 必须为被考核人所能 影响；（二）重要性： 指标项不宜过多， 注重于对标准所业绩有直接影响的关键指 标；（三）挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手 的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级 目标为基准；（五）民主性： 所有考核目标的制定均应由上下级

9、人员共同商定， 而不是由 上级指定。 双方无法达成一致时， 二者的共同上级具有最终决定权。第十六条 任务绩效指标的设立（一）期初直接上级根据标准所经营目标或本室计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考 核指标，报上一级主管领导审批后实施。（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第十七条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的 考核人评价时的相对重要程度。第十八条考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认 可。同时

10、，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台 帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始 凭证，以便考核申诉的处理。在考核指标确定时，各部门需同时将本部门各岗位考核指标递交至人力资源 部，人力资源部根据各人考核指标设置，负责向资料提供部门、督办部门及有关 副所长或所长提交资料/数据收集清单。考核期结束后，人力资源部负责回收资料/数据清单，并递交至各考核主体。具体表格如下：_ 部门需提交的资料/数据清单年 月 日一一 年 月 日编号绩效指标使用部门使用岗位所需提供的资料/数据内容数据值周期123提供资料部门的负责人签字：备注资料提供部门须保证所提供资

11、料真实无误第十九条指标评分（一）定量考核指标评分任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。（二）定性考核指标评分除任务绩效指标以外，其他考核指标均按照AB C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表2。表2评分等级定义表等级A(90-100)B(89-75)C(74-60)D（59分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标第二十条综合评定等级（一）通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。（二）根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表3。表3综合评定等级定义表等级优良中基

12、本合格不合格定义实际表现显著超出预期实际表现达到或部分超实际表现基本达到预期实际表现基本达到预期实际表现未达到预期计计划/目标过预期计划计划/目标计划/目标划/目标或或岗位职责/目标或岗或岗位职责或岗位职责岗位职责/分工要求，位职责/分/分工要求，/分工要求，分工要求，在计划/目工要求，在无明显失误在主要方面在很多方面标或岗位职计划/目标有明显不足失误或主要责/分工要或岗位职责或失误方面有重大求所涉及的/分工要求失误各个方面都所涉及的主取得特别出要方面都取色的成绩得比较出色的成绩（三）考核得分与评定等级对应，如表4所示。表4考核得分与评定等级对应表（建议分数）得分90分以上8089分7079分

13、6069分59分以下等级优良中基本合格不合格（在考核中可根据当期实际考核分数以及各等级人数比例限制，调整“考 核得分与等级对应表”中与等级相对应的分数）（四）比例限制：在综合评定等级时，实行等级比例限制。具体限制比例见 图1及表5。根据该比例限制，确定最终评定等级。表5综合评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优良中基本合格不合格中层人员10%15%60%10%5%新酬考核委员会一般人员10%15%60%10%5%新酬考核委员会第二十一条 中层以下人员由主管副所长在分管部门范围内考虑分布 （中层 除外）；中层人员由主管副所长提出评价等级，所长审核确定其比例分布；畐U所长、 总工由所长提出

14、并确定等级。第二十二条综合评定等级与考核系数的对应关系表6综合评定等级与考核系数对应表综合考核等级优良中基本合格不合格个人考核系数1.41.21.00.80.4部门考核系数1.21.11.00.80.6项目考核系数1.21.11.00.80.610%15%60%10%5%第四章季度考核第二十三条季度考核对象为除所长、副所长及工程设计项目成员以外的人员。第二十四条季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）主任、专业组组长表7主任、专业组组长考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩 效任务绩效直接上级70%管理绩效直接上级10%周边绩效同级10%态度直接上级10%（二）总

15、工、副总工表8总工、副总工考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩 效任务绩效直接上级80%周边绩效同级20%（三）主任工程师表9主任工程师考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩 效任务绩效直接上级70%周边绩效同级20%态度直接上级10%（四）一般人员表10般人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级80%态度直接上级20%第二十五条 季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。 上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。（二） 确定任务绩效目标1.在季度初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据标准所

16、经营 计划和实际工作要求，就本季度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与 被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核一一季度工作计划表中任务绩效部分。对于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标（参见任务绩效指标）中选择35个指标，对于不易量化考核的职能岗位采用考核指标与重要工作计划（任 务）相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持 一份，作为本季度的工作指导和考核依据。2.每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核一一季度工作计划表。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进 建议。（

17、三） 收集资料，考核任务绩效（四） 季度结束后，被考核人首先根据自己的工作情况对各项指标进行自我 评分，同时各有关部门提供考核期间标准所财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据被考核人各项工作计划指标实际完成情况，对比目标值，与被考 核人面谈确定各项指标得分，填写绩效考核一一直接上级评分表中任务绩 效评分部分。（五）考核管理绩效或态度直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见，填写绩效考核一直 接上级评分表中管理绩效、态度评分部分。（六）统计汇总考核结果人力资源部收集标准所各被考核人的评分资料，汇总考核结果。（七）审批考核结果中层（包括副总工、室主任、副主任、主任工程师、 专业组组长）

18、及以上干 部的考核结果由所长质询、审批；一般人员的考核结果由标准所主管领导质询、 审批。（八）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级 明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记 录。第二十六条季度考核结果的用途季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核 结果对于薪酬的具体影响见 中国建筑标准设计研究所薪酬管理制度第五章项目阶段考核第二十七条项目阶段考核对象为设计项目参加成员， 包括设计主持人、专业负责人、专业组设计员、专业组辅助设计员。第二十八条项目阶段考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不

19、同（一）设计主持人表11设计主持人考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩 效任务绩效直接上级80%管理绩效直接上级20%（二）专业负责人表12专业负责人考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩 效任务绩效设计主持人、 专业 组组长80%管理绩效设计主持人10%态度设计主持人、 专业 组组长10%（三）说明：当专业负责人有下属的设计员时考核其管理绩效，否则不考核管理绩效；作为专业负责人的直接上级，设计主持人和专业组组长考核权重各占50%，保证专业负责人尽最大努力按要求完成工作。（四）设计人员（包括专业组设计员和专业组辅助设计员）表13设计人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任

20、务绩效专业负责人80%态度专业负责人20%第二十九条项目阶段考核流程项目阶段考核流程包括以下几个步骤：（一）启动考核： 人力资源部在 项目开始之初 启动考核工作。 上阶段的考核 评定和下阶段工作计划确定一起启动。（二）确定任务绩效目标1.在本阶段开始初五日以内，设计主持人根据项目总体计划和实际工作要 求，就本阶段主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与专业负责人、设计 人员面谈，共同讨论填写绩效考核项目阶段工作计划表中任务绩效部 分。对于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标（参见任务绩效指标 ）中选 择35个指标，对于不易量化考核的职能岗位采用考核指标与 重要工作计划（任 务）相结合，确定要求达

21、到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持 一份，作为本季度的工作指导和考核依据。2.阶段结束后考核双方就本阶段计划执行情况进行一次回顾与沟通。计划 执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核项目阶 段工作计划表。设计主持人须及时掌握计划执行情况， 明确指出工作中的问题， 提出改进建议。（三）收集资料，考核任务绩效 本阶段结束后，被考核人首先根据自己的工作情况对各项指标进行自我评 分，同时各有关部门提供考核期间项目执行的详细数据资料。直接上级根据被 考核人各项工作计划指标实际完成情况，对比目标值，与被考核人面谈确定各 项指标得分，填写绩效考核直接上级评分表中任务绩效评分部分

22、。（四）考核管理绩效或态度 直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见，填写绩效考核直 接上级评分表中管理绩效、态度评分部分。（五）统计汇总考核结果人力资源部收集标准所各被考核人的评分资料， 汇总考核结果。（六） 审批考核结果项目阶段考核结果由标准所主管副所长进行质询、审批。（七） 考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级 明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记 录。第三十条 项目阶段考核结果的用途项目阶段考核结果直接影响每月绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结 果对于薪酬的具体影响见中国建筑标准设计研究所薪酬管理制度

23、。第六章年度考核第三十一条年度考核范围年度业绩考核对象为除以下员工以外的标准所所有员工：新入职员工、在标 准所全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经标准所批准可以不参 加年度业绩考核，考核结果视为中。第三十二条个人年度业绩考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）所长、畐I所长、总工表14所长、副所长、总工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重任务绩效直接上级80%管理绩效直接上级20%（二）主任、副主任、专业组组长表15主任、副主任、专业组组长考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重四个季度绩效、态度考核 平均分70%年终任务绩效直接上级30%（三）总工、副

24、总工、主任工程师表16总工、副总工、主任工程师考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重四个季度绩效、态度考核 平均分100%（四）一般人员表17一般人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重季度任务绩效、态度考核 得分的平均值80%周边绩效同级20%（五）设计主持人表18设计主持人考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重每个阶段任务绩效平均分80%每个阶段管理绩效平均分20%（六）专业负责人表19专业负责人考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重每个阶段绩效平均分80%每个阶段态度平均分20%（七）设计人员表20设计人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重每个阶段任务绩效平均分

25、80%每个阶段态度平均分20%第三十三条个人年度考核流程（一）每年4月110日，直接上级对被考核人年度任务绩效、 同级对被考 核人周边绩效评分（二）人力资源部在每年4月115日汇总被考核人的评分。（三）每年4月30日前中层管理人员的考核结果报标准所人力资源部，通 过年度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由所长批准执行。（四）部门一般人员的考核结果报主管所长质询、 批准，确定最终考核结果， 并做出奖惩决定。（五）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人， 双方面谈， 确定被 考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。第三十四条 个人年度考核结果的用途个人年度业绩考核结果主

26、要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、 岗位职务聘任、 培训等工作的依据。 对于薪酬的具体影响参见 中国建筑标准设 计研究所薪酬管理制度。依据考核结果的不同， 标准所做出不同的奖惩决定， 一般有以下几类：（一） 职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才 梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；年度绩 效考核为“不合格”的员工、连续三年考核为“基本合格”的员工给予岗位调整 直至待岗处理； 连续两年考核为 “不合格” 的员工将被解除劳动合同。（二） 工资等级升降年度绩效考核为“优” 的员工，岗位工资等级晋升

27、一档。年度绩效考核为“不 合格”的员工岗位工资下降一档。（三） 年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。（四）岗位职务聘任年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。（五）培训针对考核成绩，标准所提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优 先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源 部结合部门部长对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第三十五条 部门考核（一）部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门负责人年度的考 核得分作为部门的年度绩效考核得分。根据部门的考核结果确定评定等级，见 表21。表21部门考核结果与比例对应表

28、评定等级优良中基本合格不合格比例10%15%60%10%5%（二）部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门内部人员年度奖金 分配方案。具体参见中国建筑标准设计研究所薪酬管理制度。第三十六条项目考核（一）项目考核方式：项目考核不单独设立指标进行。项目得分=E（每个阶段设计主持人任务绩效X50%+每个阶段回款X50%）根据项目的考核结果确定评定等级，见表22。表22部门考核结果与比例对应表评定等级优良中基本合格不合格比例10%15%60%10%5%（二）项目考核结果的用途：项目考核结果直接决定项目参加人员年度奖金 分配方案。具体参见中国建筑标准设计研究所薪酬管理制度。第七章年度能力考核第三十七

29、条考核周期能力考核按年度进行。第三十八条考核范围同年度绩效考核。第三十九条能力定义指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队 发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新 能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、 授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-3。第四十条考核目的年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不 与本年度工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据， 并影响到下一年的岗

30、位工资等级。第四十一条考核关系表23考核关系表考核对象考核关系权重所长、副所长、总工直接上级80%直接下级20%中层管理人员直接上级80%直接下级20%一般人员直接上级80%同级20%设计主持人直接上级80%直接下级20%第四十二条考核流程与办法可参见年度业绩考核专业负责人设计主持人、专业组组长80%设计人员20%设计人员直接上级100%第八章 申诉及其处理第四十三条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源 管理人员申诉。公司薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源 部是薪酬考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提 出建

31、议。第四十四条 提交申诉员工以书面形式向申诉受理人员提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、 部门、申诉事项、申诉理由。第四十五条 申诉受理（一）申诉受理人接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据， 仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件， 首先由申诉受理人对员工申诉内容进行调查， 然后 与相关人员进行协调、沟通。（三）申诉处理答复： 申诉受理人员应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人。详细流程见图2，申诉表格见表23及表24。图2:考核申诉流程图提交申述书表24员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容

32、接待人申诉日期表25员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人：备注:第九章附则第四十六条考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核结果由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。第四十七条本办法由人力资源部提出制订、修改建议，中国建筑标准设计研究所所长审批后实施，人力资源部负责解释。第四十八条本办法实施后，原有考核制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第四十九条本办法自颁布之日起实施。附录一：考核指标定义表附表1-1管理绩效指标定义表超岀目标达到目

33、标接近目标远低于目标沟通效果ABCD与下属沟通顺畅， 人际关系和谐；下属 碰到各种问题愿意 主动和上级沟通与下属保持良好的 关系，经常与下属进 行有效的沟通能够与下属沟通， 但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通， 下属不愿意和上级 沟通，上级难以了解 下属的想法工作分配ABCD合理分派工作，充 分发挥下属潜能；对 下属工作中的重要 问题及时给予指导根据下属的个性和 能力合理地分配工 作，并能给予必要的 指导给下属分派工作基 本能让下属满意，没 有明显的忙闲不均 现象；有时会指导下 属工作给下属分派工作存 在较大问题，导致严 重下属不满意；基本 不能指导下属工作下属发展ABCD帮助全部下属明确

34、自己的发展道路，并 且得到下属认同；随 时指岀下属的改进 占八、关心大部分下属的 个人发展，并能提岀 改进的要求或建议对下属的自身发展 会提岀一些意见，也 能偶尔提岀改进要 求不能让下属明白自 己的发展方向，并且 基本不能指岀下属 的改进点管理力度ABCD下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为附表1-2周边绩效指标定义表超岀目标达到目标接近目标远低于目标协助及时性ABCD其它部门/人员提 岀合理工作协助要 求时，每次及时响 应,解决问题远低于 预期时间，协助工作 完成后，每次都及时 将完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员提 岀合理工

35、作协助要 求时，多数及时响 应,解决问题在预期 时间内，协助工作 完成后，多数能及时将完成情况反馈到 要求协助部门/人员其它部门/人员提 岀合理工作协助要 求时，少数及时响 应,解决问题超岀预 期时间，协助工作完 成后，偶尔能及时将 完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员提 岀合理工作协助要 求时，从不及时响 应,对于需协助解决 的问题根本不处理，协助工作完成后，从 来没有及时将完成情况反馈到要求协 助部门/人员服务质量ABCD其他部门对协助工 作结果非常满意其他部门对协助工 作结果比较满意其他部门对协助工 作结果不太满意其他部门对协助工 作结果很不满意表1-3员工能力指标定义表超岀目

36、标达到目标接近目标远低于目标团队合作ABCD善于与他人合作共 事，相互支持，充分 发挥各自的优势，保 持良好的团队工作 氛围能够与他人合作共 事，相互支持，保证 团队任务的完成团队合作精神不 强，对工作有影响不能与他人很好合 作，独断专行应变能力ABCD待人处世很灵活， 善于审时度势，很容 易适应岗位、职位或 管理的变化所带来 的冲击，并能顺应其 变化很快适应环境， 取得主动待人处世较灵活， 能够根据院要求，认 可院变化所带来的 冲击，并能顺利的完 成转变对院的变化或角色 的转变不太适应，工 作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力ABCD能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行

37、带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力口头沟通ABCD简明扼要，具有岀色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意 图，陈述意见，不太 需要重复说明语言欠清晰，但尚 能表达意图，有时需 反复解释含糊其词，意图不明书面沟通ABCD表达清晰、简洁， 易于理解，无可挑剔几乎不需修改补 充，比较准确的表达 意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不 清，需作大修改战略思考能力ABCD能透过现象看本 质，把握组织面临的 挑战和机会，兼顾短 期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工 作，有时也会注意院的前景和对策等问 题对院的将来不太关 心，也不注意工作上 可能

38、出现的机会和挑战创新能力ABCD工作中能不断提岀 新想法、 新措施， 善 于学习，注意规避风 险，锐意求新，在工 作中有较大创新工作中能够努力学 习，提岀新想法、新 措施与新的工作方法并有风险意识按部就班，很少提 出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规表1-3员工能力指标定义表解决问题的能力ABCD能迅速理解并把握 复杂的事物， 发现关 键问题、找到解决办 法问题发生后，能够 分辨关键问题，找到 解决办法，并设法解 决发现问题，能够想 办法解决，但有时抓 不注关键遇到问题，束手无策分析决策能力ABCD对所做决策有良好 的权衡和判断评估， 善于确定决策时机， 提岀可行方案，合理 权衡，

39、优化选择，对困难的事件处理果 断得当大致能作岀正确的 判断和评估，善于确 定决策时机，提岀可 行方案，但在权衡、 选择时偶有适当，大 多数日常事务处理果断得当对事物有大概的判 断和评估， 缺乏方法 和手段，结果不能十 分可信，能够确定决 策时机，但很少提岀 可行方案，常求助于 他人对日常工作经常判 断失误，耽误工作进 程，遇事优柔寡断， 缺乏主见计划和组织能力ABCD具有极强的制定计 划的能力，能自如的 指挥调度下属，通过 有效的计划提高工 作效率，以最佳的结 果为目的能制定相应程序和 计划，在权限范围内 配置资源， 明确目标 和方针，以及确保供 应的保障制定计划和组织实 施有难度，需要别人

40、帮助方能进行做事无计划，缺乏 组织能力专业能力ABCD系统全面掌握本专 业理论知识，对某些 问题有独立见解，是 本专业内的行家掌握本专业的理论 知识，具有一定的深 度一般地掌握本专业 的知识，能够满足工 作要求对本专业知识仅有 粗浅的了解，影响工 作的正常开展表1-4一般员工态度指标定义表超岀目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务 知识；对于额外任务 能主动请求并且能 高质量完成；工作中 善于发现问题，并经 常提岀新思路和建 议。主动学习业务知 识；主动承担一般的 额外任务；工作中有 时能够提出新的思 路和建议偶尔主动学习业务 知识；有时主动完成 一般额外任务；能提岀个别

41、的新思路和 建议基本上不主动学习 业务知识；很少主动 请求承担额外任务； 不能提出新思路和 建议协作性ABCD主动协助同事岀色的完成工作能够与同事保持良 好的合作关系，协助 完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事 的请求或者协作任 务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守 工作规定与标准，有 非常强的自觉性和 纪律性能够遵守工作的规 定和标准，有较强的 自觉性和纪律性基本能够遵守工作 规定和标准，基本能 够遵守纪律，但有时岀现自我要求不严 的情况不能遵守工作规定 和标准， 经常发生违 规情况

42、，自觉性和纪 律性差附录二：业绩考核评分表设计及填表说明（一） 所长、副所长只进行年度考核1.考核维度 包括任务绩效、管理绩效。2.考核时间：（1）4月110日完成绩效考核评分。（2）4月115日完成数据的收集整理工作。（3）4月20日之前完成年度考核的统计分析工作。3.考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。4.考核组织：人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。附表2-1-1所长、副所长任务绩效、管理绩效考核-上级评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位绩 效任 务绩 效30%序 号指标权重目标实际得分ABCD1%2%3%4%5%6%7%8%管 理绩 效2

43、0%ABCD得分1沟通效果25%2工作分配25%3下属发展25%4管理力度25%得分汇总考核人签字：年月日（二） 主任、专业组组长 分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。1.季度考核（1）考核维度：a.任务绩效、管理绩效、周边绩效。b.态度。（2） 考核时间： 季度考核在季度结束后10日内完成。（3） 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效、态度进行考核；同级对周边绩效进行考核。（4） 考核组织： 人力资源部负责季度考核的组织、 过程监督、统计汇总等工作。附表2-2-1主任、专业组组长任务绩效、管理绩效、态度考核-直接上级评分表（季度）考核期间：年 月至 年 月姓名部门岗位绩 效任 务绩

44、 效70%序 号指标权重（100%目标实际得分ABCD1%2%3%4%5%6%7%8%管 理绩 效10%ABCD得分1沟通效果25%2工作分配25%3下属发展25%4管理力度25%态 度10%ABCD得分1积极性25%2协作性25%3责任心25%4纪律性25%考核人签字：年月日附表2-2-2主任、专业组组长周边绩效-同级考核评分表（季度）考核期间： 年 月至 年 月考核人 姓名考核 人部 门岗位周 边绩 效10%序号指标部门一：部门二：部门三：部门四：平均分ABCDABCDABCD ABCD1协助 及时性50%2服务质量50%考核人签字：年月日备注：1.周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为

45、密切的部门;2.部门一、部门二等要标示出各岗位名称。附表2-2-3主任、专业组组长考核统计表（季度）考核期间： 年 月至 年 月季度考核统计表考核项上级评 分*各指 标权重下级评分*各指标权 重同级评分*各指标权重本项得分任务绩效70%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）6（%）7（%）8（%）合计A1 =F1= A1*70%管理绩效10%1(25%2(25%3(25%4(25%合计A2=F2=A2*10%态度10%1(25%2(25%3(25%4(25%合计A3=F3=A3*10%周边绩效10%1(50%2(50%合计A4=F4=A4*10%厂季度总分=F1+F2+F3+F4备注：2.年

46、度考核（1）考核维度：a.个人季度考核作为年终考核的一部分， 以70%的权重进入年度考核中b.年终考核任务绩效，以30%的权重进入年度考核中。（2）考核周期：a. 4月110日完成任务绩效、周边绩效考核。b. 4月115日完成数据的收集整理工作。c. 4月20日之前完成年度考核的统计分析工作。（3）考核主体：a.直接上级对任务绩效进行考核。b.同级对周边绩效进行考核。（4）考核组织人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。附表2-2-4主任、专业组组长年度绩效考核一一直接上级评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位绩 效任 务绩 效30%序 号指标权重（

47、100%目标实际得分ABCD1%2%3%4%5%6%考核人签字：年月日年终考核统计表附表2-2-5主任、专业组组长绩效、态度考核统计表（年度） 考核期间：年 月至 年 月考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效49%A1（取季度 平均分）F仁A1*49%管理绩效7%A2（取季度 平均分）F2=A2*7%周边绩效7%A3（取季度平 均分）F3=A3*7%态度7%A4（取季度 平均分）F4=A4*7%年终任务绩 效30%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）合计A5=F5=A5*30%年度总分=F1+F2+F3+F4+F5备注：三） 总工、副总工 分为季度考核和年度考核。1.季度考核（1）

48、 考核维度： 任务绩效、周边绩效。（2） 考核时间： 季度考核在季度结束后10日内完成。（3） 考核主体： 直接上级对任务绩效进行考核；同级对周边绩效进行考核。（4） 考核组织：人力资源部负责季度考核的组织、 过程监督、统计汇总等工作。附表2-3-1总工、副总工任务绩效-直接上级评分表（季度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位绩 效任 务绩 效30%序 号指标权重（100%目标实际得分ABCD1%2%3%4%5%6%7%8%考核人签字：年月日附表2-3-2总工、副总工周边绩效-同级考核评分表（季度）考核期间：年 月至 年 月考核人姓名考核 人部 门岗位周 边绩 效20%序号指标部门一：部

49、门二：部门三：部门四：平均分ABCDABCDABCD ABCD1协助 及时性50%2服务质量50%考核人签字：年月日备注：1.周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门;2.部门一、部门二等要标示出各岗位名称。附表2-3-3总工、副总工考核统计表（季度）考核期间：年 月至 年 月季度考核统计表考核项上级评 分*各指 标权重下级评分*各指标权 重同级评分*各指标权重本项得分任务绩效80%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）6（%）7（%）8（%）合计A1 =F仁A1*80%周边绩效20%1(50%2(50%合计A2=F2=A2*20%季度总分=F1+F2备注：2.年度考核（1） 考核

50、维度： 个人季度考核平均分以100%的权重进入年度考核中。（2） 考核周期：a. 4月110日完成任务绩效、周边绩效考核。b. 4月115日完成数据的收集整理工作。c. 4月20日之前完成年度考核的统计分析工作。（3） 考核主体：a.直接上级对任务绩效进行考核。b.同级对周边绩效进行考核。（4）考核组织人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。年终考核统计表附表2-3-4总工、副总工绩效考核统计表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效80%A1（取季度 平均分）F1=A1*80%周边绩效20%A2（取季度平 均分）F2=A2*20%年度总分=F1+F2

51、备注：（四）主任工程师 分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。1.季度考核（1）考核维度：a.任务绩效、周边绩效。b.态度。（2） 考核时间： 季度考核在季度结束后10日内完成。（3） 考核主体： 直接上级对任务绩效、 态度进行考核； 同级对周边绩效进行考核。（4） 考核组织：人力资源部负责季度考核的组织、 过程监督、统计汇总等工作。附表2-3-1主任工程师任务绩效、态度-直接上级评分表（季度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位绩 效任 务绩 效30%序 号指标权重（100%目标实际得分ABCD1%2%3%4%5%6%7%8%态 度10%ABCD得分1积极性25%2协作性25%3责任

52、心25%4纪律性25%考核人签字：年月日附表2-3-2主任工程师周边绩效-同级考核评分表（季度）考核期间：年 月至 年 月考核人姓名考核 人部 门岗位周 边绩 效10%序号指标部门一：部门二：部门三：部门四：平均分ABCDABCDABCD ABCD1协助 及时性50%2服务质量50%考核人签字：年月日备注：1.周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门;2.部门一、部门二等要标示出各岗位名称。季度考核统计表附表2-3-3主任工程师考核统计表（季度） 考核期间：年 月至 年 月考核项上级评 分*各指 标权重下级评分*各指标权 重同级评分*各指标权重本项得分任务绩效80%1（%）2（%）3

53、（%）4（%）5（%）6（%）7（%）8（%）合计A1 =F仁A1*80%态度10%1(25%2(25%3(25%4(25%合计A2=F2=A2*10%周边绩效10%1(50%2(50%合计A3=F3=A3*10%:季度总分=F1+F2+F3备注：2.年度考核（1）考核维度：个人季度考核作为年终考核的一部分，以100%的权重进入年度考核中（2）考核周期：a. 4月110日完成任务绩效、周边绩效考核。b. 4月115日完成数据的收集整理工作。c. 4月20日之前完成年度考核的统计分析工作。（3）考核主体：a.直接上级对任务绩效进行考核。b.同级对周边绩效进行考核。（4）考核组织人力资源部负责年度

54、绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。年终考核统计表附表2-3-4主任工程师绩效、态度考核统计表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效80%A1（取季度 平均分）F1=A1*80%周边绩效10%A2（取季度平 均分）F2=A2*10%态度10%A3（取季度 平均分）F3=A3*10%年度总分=F1+F2+F3备注：五） 部门一般人员 分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。1.季度考核（1）考核维度：任务绩效、态度。（2） 考核时间： 季度考核在季度结束后10日内完成。（3） 考核主体： 直接上级对任务绩效、态度进行考核。（4） 考核

55、组织：人力资源部负责季度考核的组织、 过程监督、统计汇总等工作。附表2-5-1部门一般人员任务绩效-直接上级评分表（季度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位绩 效任 务绩 效30%序 号指标权重（100%目标实际得分ABCD1%2%3%4%5%6%7%8%态 度20%ABCD得分1积极性25%2协作性25%3责任心25%4纪律性25%考核人签字：年月日附表2-5-2部门一般人员考核统计表（季度）考核期间：年 月至 年 月季度考核统计表考核项上级评 分*权重下级评分*权重同级评分*权重本项得分任务绩效80%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）6（%）7（%）8（%）合计A1 =F仁A1

56、*80%态度20%1(25%2(25%3(25%4(25%合计A2=F2=A2*80%季度总分=F1+F2备注：2.年度考核（1）考核维度：a.个人季度考核作为年终考核的一部分， 以80%的权重进入年度考核中。b.年终考核周边绩效，以20%的权重进入年度考核中。（2）考核周期：a. 4月110日完成任务绩效、态度、周边绩效考核。b. 4月115日完成数据的收集整理工作。c. 4月20日之前完成年度考核的统计分析工作。（3）考核主体： 直接上级对任务绩效、 态度进行考核； 同级对周边绩效进行考核。（4）考核组织人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。附表2-5-3部门

57、一般人员周边绩效-同级考核评分表（年度）考核期间：年 月至 年 月考核人姓名考核 人部 门岗位周 边绩 效20%序号指标部门一：部门二：部门三：部门四：平均分ABCDABCDABCD ABCD1协助 及时性50%2服务质量50%考核人签字：年月日备注：1.周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门;2.部门一、部门二等要标示出各岗位名称。年终考核统计表附表2-5-4部门一般人员绩效、态度考核统计表（年度） 考核期间：年 月至 年 月考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效64%A1（取季度 平均分）F仁A1*64%态度16%A2（取季度 平均分）F2=A2*16%周边绩效20%1

58、(50%2(50%合计:A3=F3=A3*20%年度总分=F1+F2+F3备注：六） 设计主持人 分为项目阶段考核和年度考核，考核维度有所不同。1.项目阶段考核（1） 考核维度： 任务绩效、管理绩效。（2） 考核时间： 项目阶段考核在项目阶段结束后10日内完成。（3） 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。（4） 考核组织：人力资源部负责项目阶段考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。附表2-6-1设计主持人任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（项目阶段）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位绩 效任 务绩 效30%序 号指标权重（100%目标实际得分ABCD1%2%3%4%5%

59、6%7%8%管 理绩 效20%ABCD得分1沟通效果25%2工作分配25%3下属发展25%4管理力度25%考核人签字：年月日附表2-6-2设计主持人考核统计表（项目阶段）考核期间：年 月至 年 月项目阶段考核统计表考核项上级评 分*各指 标权重下级评分*各指标权 重同级评分*各指标权重本项得分任务绩效80%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）6（%）7（%）8（%）合计A1 =F仁A1*80%管理绩效20%1(25%2(25%3(25%4(25%合计A2=F2=A2*20%项目阶段总分=F1+F2备注：2.年度考核（1） 考核维度： 个人项目阶段考核平均分以100%的权重进入年度考核中。（

60、2） 考核周期：a. 4月110日完成任务绩效、管理绩效考核。b. 4月115日完成数据的收集整理工作。c. 4月20日之前完成年度考核的统计分析工作。（3） 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。（4） 考核组织人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。年终考核统计表附表2-6-3设计主持人绩效考核统计表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效80%A1（取项目 阶段平均分）F1=A1*80%管理绩效20%A2（取项目 阶段平均分）F2=A2*20%年度总分=F1+F2备注：（七）专业负责人 分为项目阶段考核和年度考核。1.项目阶段考核（1

61、）考核维度：a.任务绩效、管理绩效。b.态度。（2） 考核时间： 项目阶段考核在项目阶段结束后10日内完成。（3） 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效、态度进行考核。（4） 考核组织：人力资源部负责项目阶段考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。附表2-7-1专业负责人任务绩效、管理绩效、态度考核-直接上级评分表（项目 阶段）考核期间：年 月至 年 月姓名部门岗位绩 效任 务绩 效30%序 号指标权重（100%目标实际得分ABCD1%2%3%4%5%6%7%8%管 理绩 效10%ABCD得分1沟通效果25%2工作分配25%3下属发展25%4管理力度25%态 度10%ABCD得分1积极性25

62、%2协作性25%3责任心25%4纪律性25%考核人签字：年月日附表2-7-2专业负责人考核统计表（项目阶段）考核期间：年 月至 年 月项目阶段考核统计表考核项上级评分下级 评分*各指标 权重同级 评分*各指标 权重本项得分设计主 持人*各 指标权 重专业组组 长*各指标 权重任务绩效80%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）6（%）7（%）8（%）合计A1.1 =A1.2=F1 =(A1.1*50%+A1.2*50% *80%态度10%1(25%2(25%3(25%4(25%合计A2.1 =A2.2=F2=(A2.1*50%+A2.2*50% *10%管理绩效10%设计主持人1(25%)2

63、(25%3(25%4(25%合计A3=F3=A3*10%项目阶段总分=F1+F2+F3备注：2.年度考核（1） 考核维度： 个人项目阶段考核平均分以100%的权重进入年度考核中。（2） 考核周期：a. 4月110日完成任务绩效、管理绩效、态度考核。b. 4月115日完成数据的收集整理工作。c. 4月20日之前完成年度考核的统计分析工作。（3） 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效、态度进行考核。（4） 考核组织人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。年终考核统计表附表2-7-3专业负责人绩效、态度考核统计表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效8

64、0%A1（取项目 阶段平均分）F1=A1*80%管理绩效10%A2（取项目 阶段平均分）F2=A2*10%态度10%A3（取项目 阶段平均分）F3=A3*10%年度总分=F1+F2+F3备注：（八） 设计人员 分为项目阶段考核和年度考核。1.项目阶段考核（1）考核维度：a.任务绩效。b.态度。（2）考核时间：项目阶段考核在项目阶段结束后10日内完成（3） 考核主体： 直接上级对任务绩效、态度进行考核。（4） 考核组织：人力资源部负责项目阶段考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。附表2-8-1设计人员任务绩效、态度-直接上级评分表（项目阶段）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位绩 效任 务绩

65、 效30%序 号指标权重（100%目标实际得分ABCD1%2%3%4%5%6%7%8%态 度20%ABCD得分1积极性25%2协作性25%3责任心25%4纪律性25%考核人签字：年月日附表2-8-2设计人员考核统计表（项目阶段）考核期间：年 月至 年 月季度考核统计表考核项上级评 分*各指 标权重下级评分*各指标权 重同级评分*各指标权重本项得分任务绩效80%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）6（%）7（%）8（%）合计A1 =F仁A1*80%态度20%1(25%2(25%3(25%4(25%合计A2=F2=A2*20%项目阶段总分=F1+F2备注：2.年度考核（1） 考核维度： 个人项

66、目阶段考核平均分以100%的权重进入年度考核中。（2） 考核周期：a. 4月110日完成任务绩效、态度考核。b. 4月115日完成数据的收集整理工作。c. 4月20日之前完成年度考核的统计分析工作。（3） 考核主体： 直接上级对任务绩效、态度进行考核。（4） 考核组织人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。年终考核统计表附表2-8-3设计人员绩效、态度考核统计表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效80%A1（取项目 阶段平均分）F1=A1*80%态度20%A2（取项目 阶段平均分）F2=A2*20%年度总分=F1+F2备注：附录三：能力考核评分表设计及填表说明1能力考核周期：a. 4月110日完成能力考核。b. 4月115日完成数据的收集整理工作。c. 4月20日之前完成年度能力考核的统计分析工作。2考核主体： 被考核人直接上级、直接下级、同级对能力进行考核。3考核组织人力资源部负责年度能力考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。各类人员能力考核指标表中高管理层一般职员人际交往能力建立关系 团队合作解决矛盾 敏感性建立关系 团队合作敏