TCL目标与绩效管理学员教材

《TCL目标与绩效管理学员教材》由会员分享，可在线阅读，更多相关《TCL目标与绩效管理学员教材（28页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、联合创景企管顾问有限公司（TenStep China） 版权所有 请勿复制TCL王牌电气（惠州）有限公司目标与绩效管理高级讲师/咨询师：张煜2008.07.11-121培训安排各位学员，欢迎参加本次培训！培训是一项需要团队协作与配合的活动，为了获得理想的培训效果，联合创景希望得到您的配合与支持：F 请遵守培训时间F 请不要在培训现场吸烟F 请遵守培训现场纪律，不得高声喧哗F 请将手机调至振动，不要在培训现场使用手机F 发挥主动性，积极参与我们的讲师和现场助教愿随时为您提供咨询和帮助，谢谢！课程名称目标与绩效管理上课时间2008年07月11日-07月12日 上午8:30 11:30 下午1:30

2、 5:30授课讲师张煜 北京大学心理学硕士中欧国际工商学院EMBA香港人力资源管理协会资深会员 上个世纪80年代游学西欧德国、法国、比利时、荷兰等国。从1990年开始从事现代人力资源管理实践与研究，曾在爱普生、英美烟草等数家大型跨国公司历任人力资源经理和人力资源总监等管理职务，后任著名咨询公司首席咨询师、技术总监，是大陆最早从事企业人力资源管理实践和理论研究的人士之一。曾经担任UT斯达康深圳公司、北京依棉集团、四川硬质合金集团、广东核电集团、深圳海王集团、清华源兴药业集团、华孚实业、香港ELLESSAY女装公司、美资WAXMAN公司、深圳电信、中山电信、南方证券等多家企业的咨询顾问，提供企业管

3、理咨询和培训服务的客户涉及IT与通讯技术、生物制药、机械电子、消费品、金融证券、房地产、家电制造、服装纺织、医疗器械等十多个行业。张煜女士针对中国企业管理现状特别开发设计“咨询式培训”系统解决方案，以“老师讲”、“学员做”、“主管评”的方式，有效地将“知识学习”转化为“行为改善”、进而实现“绩效提升”，切实帮助企业获得培训价值的最大化。联合创景公司简介u 公司愿景与企业紧密联合，共同创造美好远景u 公司使命提供与企业实际最为契合的咨询与培训服务u 核心竞争力权威的品牌课程系列，高度的企业切合度联合创景是受深圳市科技局推荐，由龙岗留学生创业园邀请入驻园区，为企业提供管理咨询、培训服务的专业管理顾

4、问公司，是国际项目管理权威美国TenStep,Inc.的中文版唯一全球合作伙伴。联合创景培训和咨询的最大特色在于：将受训对象的实际案例融合进国际权威的品牌课程系列，以“企业诊断”的方式进行系统培训，因此，课程实操性非常强。我们深刻的理解：“效果对企业是第一位的”，有鉴于此，我们从客户实际面临的问题出发，引导客户发掘内在需求，为客户提供量身定制服务产品。我们对产品的要求就是：产品必须能够在客户企业中予以操作运用，以解决实际问题，并且全力的辅导客户运用我们提供的系统解决方案，提高自身分析与解决问题的能力。目 录第一单元 绩效管理概述2第二单元 绩效目标的设定7第一节：绩效目标的来源7第二节：绩效目

5、标由谁制订10第三单元 绩效考核与面谈14第四单元 打造高绩效团队2025第一单元 绩效管理概述 组织战略的有效传递q 有明确、清晰的组织战略目标很重要q 保证战略目标正确地传递和执行似乎更重要l 美国财富杂志调查：70%的CEO失败的原因不是没有正确清晰的战略，而是因为战略没有被正确有效地传递和执行。 绩效管理的定义绩效管理是组织战略目标的传递与管理过程，其最终目的是确保整个组织的员工活动围绕组织的战略目标展开，以达成组织战略目标的实现。 现代人力资源管理的3P模式素质考察：关注过程（预期能 做什么）任职素质职位说明绩效目标培训发展职位评估绩效考核薪酬政策以及制度外部市场内部财政人力资源激励

6、与开发People Position Performance绩效考核：关注结果（实际做了什么） 分工与合作：大人力资源观企业 HR直线经理 员工 绩效？投 入个人素质（知识技能及心态）团队素质（团队知识、技能及心态）组织核心素质（人力资源/技术/组织结构资源等）潜在绩效转 换个人行为（有效的行为模式）人际间行为（有效的团队合作）组织文化（共享的价值观、理念、态度和行为等）行为绩效产 出个人绩效（数量/质量等）团队绩效（生产率/收益率等）组织绩效 （利润率/客户满意度/市场份额等）结果绩效 团队的绩效管理l 团队的绩效管理就是管理者和员工双方：q 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地

7、达到目标的能力的管理方法q 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工素质的提高q 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程l 团队绩效管理的最终目的，是确保每个员工的行为都围绕组织的战略目标展开，以达成组织目标的实现。 绩效考核与绩效管理的区别 结果 结果与过程 评价表 管理过程 判断式 计划式 寻找错处 问题解决 得-失 双赢 威胁性 推动性NOTE 影响绩效管理的四个因素 个人素质 职位 要求管理风格企业文化绩效管理 绩效管理体系的四个原则q 导向性q 激励性q 持续改进性q 竞争性 管理者的绩效观念l 对于管理者而言，绩效包括三个方面的含义：q 管理者本人的绩效q 管

8、理者所辖员工的绩效q 管理者所辖员工的绩效 管理者的几种角色定位球星教练球星兼队长 管理者的主要任务l 作为一个合格的职业化的管理者，必须承担五大主要任务：q 业务管理q 人员管理q 自我管理q 关系管理q 发展管理NOTE 第二单元 绩效目标的设定第一节：绩效目标的来源 绩效管理中的KPI体系 KPI是把公司的战略目标分解为可运作的阶段目标的工具，是公司绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确公司的期望和部门的主要责任，并以此为基础，明确所辖员工的业绩衡量指标。 KPI与目标管理目标管理体系KPIs体系公司级KPIs 任职者KPIs部门级KPIs公司战略目标部门工作目标 员工工作目标 部

9、门职责职位职责NOTE 目标从何而来公司目标上级目标我的目标职位要求素质要求下属目标下属目标 公司目标制定过程范例活 动 结果高层领导对公司目标的共识和承诺步骤一明确来年的战略目标 高层领导确定如何衡量是否确定成功步骤二明确衡量方式/标准 部门负责人根据公司战略目标制定本部门目标，并根据所有相关部门对本门的期望对目标进行必要调整步骤三审核跨部门的影响 步骤四明确主要行动、里程碑和资源配置高层领导与部门负责人一起讨论这些目标/工作计划对相互的影响；对时间安排和资源配置做出承诺各部门开始向员工沟通公司的战略目标以及部门的目标和工作计划步骤五个人目标设定流程开始 个人目标设定程序范例部门计划会 讨论

10、并明确职能/部门来年的目标 主管制定下属的工作目标明确个人日常工作期望（工作质量、结果等）设定非重复性工作的目标 主管与下属一对一的面谈 对个人绩效计划内容达成共识个人目标的确定和归档 主管与员工确认绩效计划并归档 组成个人目标的因素职位职责目标学习与发展目标非重复性工作目标2、非重复性的工作目标 源于公司目标和KPI 与流程、客户需求相关 您所负责的项目/任务的关键阶段 需改进或解决问题的目标 通常具有“挑战性” 3、学习与发展目标：为了实现绩效目标，个人需要发展的领域和行动计划 通常是针对目前岗位的短期目标 注重实现具体结果、学习新技能、或改进行为 行动计划可以包括跨部门共事的经验、轮岗、

11、 结对子和正式的培训课程等 1、对于日常工作职责的期望 通常源于岗位说明书 对于同样岗位的任职人的期望是一样的 通常并且比较稳定，变化较少 NOTE 第二节：绩效目标由谁制订 方式一：公司统一制订l 由公司人力资源部统一设计各个职位类的考核表，并规定“考核要素”和“考核内容”例：考核要素内容配分工作业绩目标完成率20工作效率10工作质量10工作能力协调能力15学习能力15工作态度责任感15团队合作15l 方式一的利与弊q 利：简单好用、易于填写、方便统计q 弊：不能适应变化；容易产生“两张皮”现象NOTE 方式二：部门自行制订l 将普通员工的考核权下放，由部门经理编制和设计考核表以及相关的考核

12、内容例： 主要目标评价方法权重（%）目标I：目标II：目标III：l 方式二的有利之处q 可以充分考虑部门的工作特点q 可以共同商定绩效目标q 可以适应变化l 方式二的不利之处q 水平不整齐、不专业q 公司的要求得不到贯彻q 随意性大NOTE 方式三：公司和部门共同制订人力资源部部门主管制订公司层面的考核指标，通常是对全体员工的统一要求，占20-30%。制订一对一的绩效目标，紧紧围绕绩效任务，约占80%。制订政策、制度、表格，提供培训按照公司要求实施l 举例：某公司考核指标 NOTE l 例如：市场推广 - 考核指标q 市场推广：定性指标的衡量标准广告文稿的质量 l 衡量标准一：部门经理和总经

13、理评价 以上级的专业经验和判断为依据。经理的表述：广告文稿的质量主要从两个方面来衡量，一是是否体现公司的理念、体现品牌的定位；二是表现手段、形式是否合适。考察撰稿人的领悟力、观察力和表现力。l 衡量标准二：外部市场/客户评价 以市场调查数据为依据 记录 NOTE 第三单元 绩效考核与面谈 绩效管理的循环提高改进辅导开发考核评估制定计划不断沟通沟通面谈解决问题观察督导收集数据奖赏惩罚开发激励分解目标明确标准 常用的绩效考核方法方法类型特 点排队法按工作表现，把人排队配对比较法把人员的工作表现两两比较，确定顺序主管工作总结法主管从几个方面对员工做一个书面的评价差别（格式）评价表把每个评价要素分成几

14、个等级，根据员工的表现评定等级关键事件法把员工所做的有效的绩效行为或结果记述下来，员工的失误记录下来，然后进行综合评价 目标管理法适用于管理人员与专业人员，重点是在目标牵引评分点法每人先给一个基准分，根据相应的评分点加分或减分，并确定各分数段的等级 绩效的阶段性考核评估q 目的 通过实际表现与预期表现的比较，明确、描述并总结表现趋势 完成过去检查程序，为下一轮制定步骤 将绩效管理过程的结果正式文件化，为未来提供参考q 准备 收集信息 鼓励员工积极参与 综合员工与管理者的资料q 面谈 公开讨论 实际绩效与目标绩效相比较 给予反馈 考核评估阶段：主管做什么？q 综合收集到的考核信息，公正、客观地评

15、价员工。q 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。q 提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。NOTE 绩效考核的目的q 绩效考核的主要目的是诊断，发现下属可改进之处，并找出改进的办法。q 其次是对下属工作结果进行评价打分 绩效诊断与打分q 寻找奖惩依据，逼迫下属自己改进q 打分关系下属切身利益q 忽视绩效考核的日常性q 与标准比还是与他人比 考核误区及其可能的原因误区ABCDEF仁慈 严厉 集中趋势 光环效应 近期效应 自以为公正 盲目的性格理论 说明：A

16、=考核方法和制度问题B=等级定义或绩效标准不清楚 C=绩效观察缺乏，凭记忆D=搞平衡E=看态度 F=私心 绩效面谈是一个承上启下的关键点计划提高改进辅导评估 绩效面谈是什么q 绩效面谈是一种正式的沟通 每次绩效评估后都会进行，与每一位下属面谈 双方事先精心准备 围绕工作和事实的理性交流 常规化、制度化管理活动q 绩效面谈是一种双向的沟通 主管：将绩效评估的依据、结果以及期望反馈给下属 下属：表达自己的看法和期望 双方：就下一步工作目标和改进计划达成共识 绩效面谈不是什么q 绩效面谈不是“谈心” 谈心属于非正式沟通 谈心是情感交流，以情动人 温情的气氛掩盖了一切 谁有问题找谁谈q 经理的误区：

17、不必进行绩效面谈 有问题才进行面谈 面谈流于形式 面谈前的准备q 面谈前主管做什么？ 回顾绩效标准和期望 收集相关资料 考核评分 准备面谈提纲 确定面谈策略 安排时间、地点q 面谈前员工做什么？ 对照绩效标准和目标进行自评 分析得失原因 提出具体可行的改进点，并制定具体的措施和方法 绩效面谈的五大步骤q 陈述面谈的目的q 下属自我评估q 向下属告知评估结果q 商讨下属不同意的地方q 共同制订改进的具体措施和方法 改进绩效，提升业绩员工人数绩效表现Source: Hay/McBerNOTE 第四单元 打造高绩效团队 个人素质与工作绩效行为表现绩效结果专业知识工作态度专业技能 麦克里兰冰山素质理论

18、Social RoleSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge技能知识显在素质潜在素质社会角色自我认知特质动机 范例：三类岗位综合素质要求管理类业务类技术类1、管理知识2、管理技能3、管理工作经验4、责任心 5、市场意识6、成就导向7、监控能力8、部属培育能力9、组织理解能力10、领导能力11、策略思维能力 1、业务知识2、业务技能3、业务工作经验4、服务精神5、毅力6、业绩导向7、沟通能力8、人际理解能力9、关系建立能力10、影响能力11、绩效能力 1、专业知识2、专业技能3、工作经验4、服务精神5、责任心6、演绎思维能力7、归纳思维能力8、团队协调能力 1、

19、执行力 2、 学习能力 3、 信息收集能力 4、 创新能力5、 职业道德 6、 对企业的忠诚度7、 与企业共赢的价值取向 素质评估的工具与方法 q 专业知识与技能考试 q 心理测试类 能力测验 职业性格/兴趣测验 动机与需求测验 q 情景模拟类 无领导小组讨论 筐作业 个人简报 案例分析 角色扮演q 面谈类 结构化面谈 非结构化面谈 管理者动机自我评价（5分钟） 不是 是1、我非常努力改善我以前的工作以提高工作绩效。 1 2 3 4 52、我喜欢竞争和获胜。 1 2 3 4 53、我常常发现自己和周围的人谈论与工作无关的事情 1 2 3 4 54、我喜欢有难度的挑战。 1 2 3 4 55、我

20、喜欢承担责任。 1 2 3 4 56、我想让其他人喜欢我。 1 2 3 4 57、我想知道在我完成任务时是如何进步的。 1 2 3 4 58、我能够面对与我意见不一致的人。 1 2 3 4 59、我乐意和同事建立亲密的关系。 1 2 3 4 510、我喜欢设立并实现比较现实的目标。 1 2 3 4 511、我喜欢影响其他人以形成我自己的方式。 1 2 3 4 512、我喜欢隶属一个群体或组织。 1 2 3 4 513、我喜欢完成一项困难任务后的满足感。 1 2 3 4 514、我经常为了获得更多的对周围事情的控制权而工作 1 2 3 4 515、我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人。 1 2

21、3 4 5 工具：绩效诊断箱q 要点：主管需要找出可能妨碍下属实现各方面绩效目标的问题所在，以此为基础设定改进目标 q 要领：有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱知识K态度A技能S外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？ 绩效辅导的三种途径q Off Job Training : 脱产培训 脱产培训中的内训和外训课程通常由人力资源部统一组织和协调，通常以知识学习为主。 q On Job Training : 在职培训 在职培训主要是通过实践的方法来培养和提高员工的专业工作技能，由员工的直接上级和直线管理部门负责安排和实施。 q Self Dev

22、elopment : 自修自修则属员工为自己的职业发展而进行的自主学习活动。 立体化激励机制非经济性手段经济性手段短期长期？ 中期NOTE 直线主管的员工激励 公司采用的激励方法一般是以制度规定下来的，直线主管所能运用的激励方法则主要体现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。直线主管一定要善于发现和运用身边可动用的资源。 新时代职业生涯规划特点更依赖人际互助与在职体验发展学习怎么做专业知识短暂性、螺旋型方式雇员承担管理责任水平/垂直换位跳槽能力心理契约心理成就感大部分依赖正式培训知道怎么做直线型、专家型公司承担垂直工作安全感晋升、加薪目标新时

23、代职业生涯传统的职业生涯维度 职业生涯四个阶段 探索阶段立业阶段维持阶段离职阶段开发任务了解个人兴趣、技能，与工作相匹配进步、成长、安全感，探索生活方式继续做出成绩，更新技能退休计划，或准备结束一种职业活动帮忙学习接受指导做出独立的贡献培训制定政策帮助他人逐步结束工作角色学徒同事导师元老 情商的概念q 情商的五个方面： 意欲：意向、欲望（内心动力） 信念：理想、梦想（人生目标） 习惯：行为模式 心态：心理状态（积极、消极） 沟通：语言、表达、理解、社交等技巧 共同营造高EQ的工作环境q 参与工作者都快乐q 每人都能体验到自我价值q 在变化的环境中有适应力q 分享成果和成长的喜悦q 提升人人的尊严NOTE