销售理论全接触

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1、孙峻涛CES销售理论全接触（一）C(creating)创造 E(efficiency)效率 S(succeed)成功导语：不久前，CNET中国咨询培训总经理，高级讲师，CES理论奠基人之一的孙峻涛老师受到某大型IT增值服务商的邀请，为该公司高级销售人员进行了一场销售培训课。课上，孙老师用幽默的语言，极具实战性的案例为学员们深入浅出地剖析了CES理论。学员们纷纷表示受益良多。现在，就让我们亲身走入这场成功的销售培训课程的现场。拍PPT拍出的职业病PPT永远不能告诉我们客户的需求 虽然有着十余年的销售经历，但我是一个不爱用PPT的人。在我看来，中国IT企业在逐步成长中，学习到了许多西方发达国家成熟

2、企业的好东西，然而其中也有很多不适合中国这种特殊大环境的。我不爱用PPT不是因为用不惯现代化的办公设备，而是因为PPT永远不能告诉我们用户的需求，但这却是销售中最重要的。 正如现今大多数公司所遇到的情况一样，公司里并不缺少项目需求。随便一问，就能报出很多已经启动或是尚未启动的项目。客户需求赫然纸上，而如何在诸多的项目中筛选出自己的机会，就是作为一名优秀的销售人员的必修课了。现在让我们凭空想想，你平时是怎么判断这个“机会”的？或是说你判断机会的标准是什么？诸如项目金额、与客户的关系、公司技术储备、厂商认可度、竞争对手实力、项目实施时间等等，我们随便一想就能想出很多。但是，你有没有发现一个问题你所

3、想到的这一切没有一个是从客户的角度去思考的。从客户的角度去思考，应该考虑的是客户“需要什么”、“为何需要这些”，进而纵深挖掘客户的“潜在需求”以及“原始推动力”。我们广大的销售人员想问题不能单纯的从自身的“利弊得失”去考虑，而忘记了客户的利益。销售界说了多少年的“以客户为中心，以服务为导向”，大多还是只留存在会议室中，而没有根深蒂固地植入销售人员的脑中。这，也许就是拍PPT拍出的销售职业病。一把火烧出“燃眉之急”燃眉之急烧的一定是“决策人”在以CES理论为首的许多销售理论中，都强调“时机”的把握。也就是我们经常听到的“天时、地利、人和”。只有当你抓住了事件的关键点，才能努力把握住机会，争取该次

4、销售的成功。显然这三点是不容易把握的。而今天CES就给你第一个武器，他能像狙击步枪一样瞄准“客户的痛处”。他被我们简称为客户的B.I.（Burning Issue：燃眉之急）。客户的B.I.，也就是客户的痛处（Pain）。了解客户并帮助他解决B.I.，能迅速成为客户可信赖的伙伴，才能真正跟客户做朋友，从而抛弃不必要的“PPT”环节，真正了解客户的背后需求。当你在筛选项目的时候，自然就可以拿“销售员是否掌握了客户的Burning Issue”作为判断项目是否应该跟进的“狙击标尺”了。判断是否掌握了客户的Burning Issue，我们可以问自己三个问题。第一，这个B.I.是不是个人化的（Pers

5、onal）。做过销售的人都知道这样一个浅显的道理：再大的项目，决策人也不过是为数不多的几个。甚至在很多特殊体制下的客户，他们的拍板人往往只有一个。那么，我们需要掌握的Burning Issue就一定要是决策人自身所独特具有的，是以“人”为中心的。把“人”放在中心，是因为人是有“个性”的生物体。如今，产品同质化达到了前所未有的严重地步，IT业尤为明显，作为渠道商我们更无核心技术可言。我曾听过一个客户趣谈道“现在所有的IT业销售人员，找客户谈生意只做三件事，第一约吃饭、第二夜总会、第三给回扣”。说得有些片面，但是也着实给我们敲响了警钟。产品同质化不说，连销售模式都是一模一样的，那我们如何取得客户的

6、信任？剩下的恐怕就只有带着残酷血腥味道的“价格大杀戮”了。正因为B.I.的个人化，所以每个人的痛处都有所差异。甚至一个人处于不同的时期，他的“痛”也是不同的。项目需求也许相同，拍板人可能相同，但是一个把“人”放中间的理念就能区分高下。试想，一个为你解决当前自身苦难的销售人员你不选，你会选择谁？让痛无处不在 “痛”是紧急的也是必须的 判断“机会”的第二个准则，是分析你找的客户的这个“痛”（Pain）是不是紧急的、马上要处理的（immediate）。为什么我们把Burning Issue翻译成“燃眉之急”，就是要强调这个“急”。换个角度思考，我们什么时候会说觉得自己“火烧眉毛似的着急”？单位要重组

7、着急呀，因为如果下岗要另寻出路；孩子不上进着急呀，因为人到中年图的就是孩子；家里老人身体不好着急呀，费心费力费时费钱都不怕，谁不愿意父母安康呀。这些例子很现实，都是我们真的觉得很“痛”的时候。为了迅速解决这些问题，从而“扑灭眉火”，往往我们会不惜一切代价。客户都是有血有肉的人，亦然如此。 在实践中，我们甚至还可以利用客户对待问题的反应程度来判断“这是不是客户的痛”。当我们试着像中医一样望闻问切，探究客户之痛时，不妨仔细观察对方的反应。客户倘若置若罔闻，不置可否，我们就要继续挖掘。但若其突然对某一问题“愁眉不展”，一再叮咛、反复确认我们是否能够解决该问题时，我们就成功地把住了客户的脉。显然，一个

8、不急于解决的问题，对客户来说并非那么重要，也就显现不出你的价值所在，得不到客户足够的重视。 这个很好理解，我们马上转到判断“机会”的最后也是最重要的原则这个Burning Issue是不是“必然的”（Certain）。我们试想这样一个场景：你和客户站在平坦的地毯上，相隔一米远，这时有人让客户跳过来，他可能不费力轻易的就跳过来了。我们加大难度，这时要让他从距离地面一米高，相距一米的两个桌子上跳过来，他可能怕受伤，怕跳过去站不稳，就要犹豫犹豫了。现在我们加大筹码，说他只要跳过来就给500块钱，他也许咬咬牙就过来了。再难些，现在我们让他跳到一米之外，但是脚下却是百米深渊，他还会跳吗？想来大多数人会拒

9、绝。这时，往往销售人员都会认为“客户对我们的条件不满意”。于是，向上级要资金、向厂家要更优惠的价格，造成一系列连锁的“恶性”扩散。换到我们这个例子中，就是不断的给客户加筹码，5百不行就5千，再不行就5万这时，我们的销售人员有没有从客户的角度想想，他为什么不跳？恍然大悟中明白了，原来这不是客户“必然”的选择。人在金钱和生命中永远是会选择后者的。那我们怎么让他变成必然呢？你想想，如果站在客户对面的不是你，而是客户的女儿，而且此时在她身边着起了大火，就要烧到他的女儿了，你说他会不会跳？是的，“必然”的选择，主语是客户。只有让他觉得这件事只能选择你、只能这么做，才会体现出销售者的价值。在增值IT分销领

10、域中，一张单子动辄几百万几千万，风险大、选型难。在买方市场占主导位置时，客户采购是不情愿、不主动的。我们的销售人员就是要把这个“不主动”变成“紧急”，把“无所谓”的态度变成客户的“必然”选择，才能创造出奇迹。要做到此，就是要让客户感到“有了你痛，但是没有你更痛”，所以选择了这个“小痛”。“LTV”取代“KTV”B.I.运用中需把握好分寸马克思主义哲学原理说得好，事情总是具有两面性的，B.I.也是一柄“双刃剑”。在我们运用“倚天剑”的时候，切勿忘记兵家大忌。第一，我们要注意谈话场合。正因为我们谈及的B.I.具有“个人性”，所以不宜在诸如非单间的办公室、公司饭厅等人员复杂，环境嘈杂的环境中交流，而

11、应该选择相对静宜、优雅舒适的环境。第二，要注意内容。很多时候，客户的B.I.都是一些较私人的问题，甚至可能涉及到个人的隐私。我们在交流的时候，就要把握好火候，问浅了没有价值，问深了就可能会引起当事人的“敌意”或“反感”。那么我们怎么判断“可不可以跟客户聊这些私人问题”呢？我们再给大家一个叫做“LTV” 的工具。L即喜欢（Like），T即信任（Trust），V即价值（Value）。L是最浅层的，搭建客户对我们的喜欢，可以与其分享个人兴趣、记住客户所关心的人、谈论共同关心的话题等等。也许有的销售人员会抱怨说，没有内线我们怎么能够“投其所好”？其实只要你细心观察，看看办公室里摆的相片、放的球杆就能略

12、知一二。当你和客户有了良好的沟通，就可以尝试着问上一句“XX，这是您闺女的相片吧？她怎么样呀？”，这时如果客户正为孩子的事情头疼，自然你就成为了客户诉苦的对象，成了“T”，一个客户信赖的人。要让客户信赖，首先自己要诚实、正直、信守诺言，再有就是要把答应客户的事情在第一时间里做好。要达到“V”的层次，首先要能为客户提供价值，能为客户付出与众不同的贡献。这也就是与客户的最高层次关系。从与客户的共同爱好到赢得客户的信任，直到体现出自己在客户面前的价值，这三步并非越快越好，而是要把握好节奏，这更多的就要依靠销售人员的阅历和判断力去逐步摸索了。不管怎样，我们还是认为销售人员从原来把“KTV”档次的好坏作

13、为评判标准，到今天能够试着把“LTV”当作与客户沟通的标准，无形的转换中就是对于自身发展的一次飞跃。孙峻涛CES销售理论全接触（二）在上一期中，我们谈到了客户的“燃眉之急”Burning Issuse，以及机会的判断方法。今天我们接着和大家交流一下关于“解决方案式销售”的问题解决方案式销售卖什么“解决方案式销售”不等同于“销售解决方案”欲明其理，先明其意。也许很多人一看标题就不会再继续看下去了。原因很简单，他们认为自己卖的是商品，没有什么叫做“解决方案”的东西。这是第一个误区，也是很多人会陷入的一个误区。优秀的销售人员应该懂得，在今天的“买方趋向”的市场面前，单纯的出卖商品使用价值的时代，早已

14、是“古道西风瘦马”的日落黄昏时了。我们说的解决方案式销售是“以客户的问题为销售核心，凭借销售人员各种能力帮助客户拿出合理、合适的解决方案的顾问式销售模式”。它也可称为“顾问式销售”、“大客户式销售”，但是绝不能等同于“销售解决方案”，甚至从某种角度上来说他们是对立的。调换一下语序就会造成反向局面吗？是的。解决方案式销售是要完全站在客户的角度考虑问题，从而充分利用自身能力帮助客户解决难题；而销售解决方案是站在产品的角度上，利用商品的特性去直接卖给客户的。提出“解决方案式销售”，就是要区别于“销售解决方案”的销售模式的。究其两者关键字，前者是“客户”二字，而后者更注重于商品。前者的目的是为客户解决

15、问题，从而让客户自然选择你所为其定制的解决方案（商品）；后者则是为了直接销售出商品，把商品的价值转变成使用价值。解决方案式销售的优势爱情呼叫转移中的销售启示前一阵热播电影爱情呼叫转移，里面售楼小姐推销楼盘的片段给我留下了很深的印象。在电影中，销售小姐不断向潘文琳介绍自己的楼盘有多好，“空间宽敞”、“精装修”、“奉送家具”、“优美园艺”，却都被顾客报以了“傍名牌”、“掩瑕疵”、“面子工程”的回应。售楼不成不说，还被客户的风眼冷雨无情打击，郁闷至极。笑过后，我们回想一下平时购房时我们所听到的声音。来到售楼处，售楼小姐热情接待，给我们讲述“您看这个房子地理位置多好，周边教育医疗多配套，性价比多高”等

16、等，一上来就不停地讲述，告诉客户自身所具有的种种优势如何如何。我们再来看看另外一种销售方式。售楼小姐会问您卖房打算住几个人。客户说，准备住5个人，我和妻子还有父母、孩子。又问，您的孩子多大了呀？客户说刚四岁。这时，售楼小姐才会娓娓道来，我们的楼盘周围有幼儿园，还有不错的小学，您的父母在帮助您照顾孩子的同时，还可以到我们优美的花园遛弯。这两种销售方式，他们背后所拥有的资源都是相同的，但是显然后者的方式让顾客更加受用。第一种销售方式我们通常称之为“产品销售”。它的出发点是产品的性能、价格、灵活性等方面。第二种销售方式就是我们今天谈到的“解决方案式销售”，他的出发点在于客户需求，利用手中资源拿出一套

17、适合客户的解决方案，以达到销售目的。“产品销售”和“解决方案式销售”虽然在产品性能上的资源都是一样的，但其本质是完全不同的。区别在于销售人员是站在自身角度上考虑问题，还是站在客户的角度上考虑问题。相同的产品，但是由不同的销售人员来销售，带给客户的感受是完全不同的，在所有关于买卖的市场关系中都存在这种问题。也许有人认为“解决方案式销售”应该是复杂的，他的周期长、金额大、相关人员多等等。但实际上，买一个很简单的东西也可能是“解决方案式销售”，买一个很复杂的东西也可能是“产品销售”。这里我们举一个系统集成商的例子，在亚信他们的产品中有一套为网通、电信等运营商所专门设计的“用户计费”软件，众所周知这种

18、软件是非常复杂的。如果销售人员是基于这套软件的性能指标、稳定性等这些优势来销售的，即使这套东西很复杂甚至卖的就是一套完整的解决方案，但是我们依然认为这还是一种产品销售。反之，“解决方案式销售”的销售人员，是基于运营商计费中实际出现的一些问题，再针对问题与研发、技术部门沟通，进行二次开发，而不是基于商品化。如果进行了二次开发，脱离了商品化，满足客户的需求，那么即使卖的东西很简单，它也是一种解决方案式销售模式。解决方案式销售如何体现优势资源固定不变，产品何以附加价值这里我们要明确，并不是产品销售不好，而是不同的产品要采用不同的销售方式。但是销售产品的模式还是从客户的采购模式引申来的。客户的采购流程

19、决定了，销售人员才可选取恰当的销售模式。狭义地说，解决方案式销售的初衷定位是IT业系统集成商（SI），或者说是具有“所需要销售的产品或服务往往难以描述、技术含量高、无形性内容较多、产品更新快、有使用风险、价格昂贵、销售周期长、参与采购决策的成员多和销售价格不再是赢单主要因素”等特征的销售定制的销售理论。但有意思的是随着时代的进步，解决方案式销售“以客户为核心”的理念逐渐深入人心，渗透到终端行业。现在越来越多的其他行业的销售人员，也在争相学习、效仿CES理论，诸如现在我们在超市内购买牙膏，导购人员都会首先站在客户的角度，来询问我们需求什么功能，是抑制口腔溃疡还是防止牙龈出血，然后导购们才会为我们

20、推荐带有类似功能的产品。从某种角度上来说，虽然他们拿出的“牙膏”并非“解决方案”，但是他们的这种销售理念的确属于“解决方案式销售”。那么站在客户的角度考虑问题，解决方案式销售如何体现自身优势呢？我们知道在采购过程中，客户总是有“心理成本”。不知大家有否注意到，我们去麦当劳购买食品，时常会听到柜机小姐在我们选购完食品后，附上一句“您要不要尝尝我们新出的某某食品”。几年前，这种赢取客户“计划”外购买欲望的方式的确有效，但近年来，客户仿佛已经对此销售方式感到厌烦，往往在未思索的情况下就明确告知“不用了”。究其原因，是因为这超出了客户的“心理预期”。我预计30元搞定的这顿饭已经购买，而你却要在我已经能

21、吃饱的基础上，再让我花上10元钱，显然我不能接受。解决方案式销售不同于其他销售方式的地方，就在于它能提高客户的“心理成本”，而就同时提高的所售产品的利润率。那么我们是怎么做到的呢？换到麦当劳的例子上，我们在了解客户所需商品后，在顾客所需食量不变的基础上，推销我们利润率更高的食品，为客户献上一套在客户看来更加营养、实惠的“快餐解决方案”。形象一点说，现行的销售模式和解决方案式销售的区别就在于，前者是在客户已经能够吃饱的基础上，让客户再吃点好的；而后者是在了解客户需求的基础上，为客户选取更好、更加营养合理的套餐。在生活中，这样的例子更是不胜枚举。我们在购买手机配件的时候，卖家经常在我们告知其品牌后

22、，寻问我们手机的具体型号。别小看这一句话，卖家在了解我们型号为我们选择匹配商品的同时，在无形中对顾客的购买能力进行了定位。如果你所持有的手机是高端手机，相信商家的开价要远比低端机高得多。虽然相同品牌的配件匹配度、价格大多相同，但是他们摸准了客户的“心理成本”。同样，如果我们按照解决方案式销售为客户定制他们的专属方案，那么往往客户会提高预期心理价格。这也就是解决方案式销售合适“增值销售”的重要理由之一。采购者“顾虑”的变换不同时期介入，该主打什么“牌”我们上面提到了无论是产品销售模式，还是解决方案式销售模式，都要依靠客户的采购流程来定。那么，客户在采购流程中，不同阶段的需求都是什么呢？换句话说，

23、我们的销售人员在不同时期介入项目，应主打什么牌，来应对客户不同时期关注度的转移呢？在现实中，客户的一套采购流程可以分为前中后三个时期。前期决定需求制定初步预算、中期评价选择解决方案、后期评价实施风险3个基本历程。而客户的忧虑主要源自Needs(需求)、Cost（预算）、Proof（解决方案）、Risk（附加风险）四方面。客户在这四方面的顾虑始终存在着变化。这种变化显然不是随机的，而是随着采购的进展推动，在有规律的变化。在决定需求的第一阶段，需求能否解决显然是客户最为关心的问题。随着采购流程的深入，需求依据现实条件逐步被淡化，甚至在某些时候，客户还会依据实用性而放弃初期制定的一些特殊需求。在采购

24、流程中，Cost前期被称为预算，而在后期就变成了（Price）价格。它在采购的第二阶段往往可以被忽略，也就是客户不会过多的去关注此问题。如果你在此时期介入，却主打“价格牌”显然是不合时宜的。到了流程的后期，价格问题重新会回到谈判桌前，变成双方谈论的焦点，成为一个美丽的“U”字形。解决方案刚好跟Cost相反，它是一个“桥”型的变化曲线。在第二阶段，一个好的解决方式才是客户最为关心的问题。而“风险”这个顾虑会随着客户的采购流程，逐步被强化，以至于到了第三阶段变成了所有客户顾虑中，最为关键的一个。降低风险，当然是要在能够满足客户基本需求的基础上的，关键在于“度”的把握。一个好的风险控制方案，在企业信

25、息化进展中更显得尤为重要。孙峻涛CES销售理论全接触（三）在上一期中，我们主要谈到了解决方案式销售以及其应用环境、自身优势的问题，简要剖析了采购者“顾虑”问题的变换曲线。今天，我们先来解决一个简单但很重要的问题谁是我们的客户？谁是我们的“客户”沟通是价值的本源，客户是“人”我们总说要在客户的角度考虑问题。那么，我们首先就要明确，什么是客户，谁是我们的“客户”？实际上，这可以转化成我们销售人员销售产品时，如何定位的问题。消费者购买产品大体可以分为两种类型。一种是“习惯性购买”，诸如挑选牙膏、洗发水等生活用品。“习惯性购买”大多很容易做出决策，是按照平时喜好，或是针对某一产品功能有选择性的购买。但

26、若像一般人买房子，信息中心上马新设备等事件，购买者一般会相对艰难的做出“决策”，需要在进行风险评估后，做出购买与否的决定。这种有着“高费用、影响大、拍板人多”特征的就是我们所要重点谈到的“决策性购买”。我 们在日常生活中，经常听到有人问我们的销售人员“您的客户主要都有谁”。我们假定你是一家系统集成商的销售人员，售卖的是一套复杂的计费系统解决方案，你 会怎么回答这个问题？也许有些人会泛泛的说，我的客户主要是政府、金融、电信等部门。这是一种抽象的，甚至说是一种托词应付似的回答，显然，会给提问人一 种不好的感觉。有些人就会具体说了，我们是专做电信计费系统的，主要客户是各地的中国电信、中国网通等几大运

27、营商的分支机构。这个回答看似正统，却能在很 多“老江湖”眼中看出你的几分幼稚。精英销售人员眼中，“客户”二字不是一个整体组织，更不是整体组织中的某个部门。这些抽象物质作为名词，是一 种约定俗成的物质集合体的总称，而不能作为“客户”。客户是与销售人员对应的，他们之间都是现实的人，或是人的集合。正是在销售人员与客户的沟通中，才产 生了物质交换的基本对应条件，从而产生了价值和使用价值之间的变换。人类从最早的“一把斧子换一块肉”，到今天的“500万换一套计费解决方案”都是如 此。沟通是价值的本源，正是人与人之间的沟通才产生了价值的变换，这也正是CES理论受益广众的核心本源。交易之前要有充分的交流。在现

28、今的社会环境下，我们销售人员的客户应该是以“人”为主语的。只有人与人的交流，才能谈出需求，谈出交换条件，谈出价值直至谈出生意。所以，下次要是再有人问您这个问题，请微笑着告诉他，“我的客户是关键人谁谁谁”。把握“关键人物”“关键人物”有五种我们经常会提到“关键人物”这个词汇。那么，什么人可以被称为“关键人”呢？我们大体可以 把关键人分为五类，分别是采购员、拍板人、评估者、使用者、批准人。其中我们把“批准人”放在最后，是因为批准人一般在企业中位居一个较高层次，或者说是 不易被销售人员接触到，而他们又有绝对的话语权。是他们发掘了企业的内部需求，设立了该项目。换句话说，批准人虽然很少在项目进程中露面，

29、表面上看来可能作用不是十分明显，但正是他们的最初想法才有了销售人员后面的机会。在 实际情况中，我们是不是，这五种重要人物都接触到才能算是把握住了客户呢？我们说并非如此。在不同行业不同产品中，五种关键人物的重心应该有所不同。特别 是在政府主导的信息化招投标项目中，受邀请的第三方评估人起着举足轻重的作用。而在一般小项目中，拍板人则拥有绝对的话语权，能直接决定购买意向。在 之前的一期销售三人行节目中，我们谈到了领导班子互补的问题。话说现在的企业中，很多人在企业中兼任着多项工作，同时在许多复杂岗位上还存在着多人领 导同一部门的情况。在企业内部中的这种“角色互换”，在无形中给我们的“关键人物”判定增加了

30、难度。这就要求销售人员的自我判断能力，因地、因时地具体情 况具体分析。但切记的是，这五种关键人物不能一碗水端平，要有所侧重从而提高效率。在今后的话题中，我们还会就如何判定关键人物做更细致的分析。奇妙的“医患”关系病人来医院是因为有“痛”处我们刚提到了立项人作为项目最初提议者，在五大关键人物中的重要地位。那么，我 们销售人员是否想过，要从立项的角度来思考解决攻坚问题的突破口？正所谓“无风不起浪”，北京话叫“苍蝇不叮无缝的蛋”。企业花钱立项招标，一定是遇到了 什么问题。从心理学角度来讲，人总是存在一种惰性。这种惰性，就是维持现有良好局面，而不愿外力将其打破的心理瓶颈。事实上也的确如此，牛顿定律作为

31、普遍 真理，告诉我们“再不受外力的情况下，物体总是保持静止或是匀速直线运动状态的”。而恰恰这种匀速直线运动的状态，就是最省力的前进方法，甚至说是可以“ 不用力”的。这也是企业主最为希望的。试问企业主，谁不想让公司平稳发展？现在人人都在说创新。但是要知道，创新同时也是放弃，去抛弃原有的成熟模式的。世上没有既能创新也没有风险的好事。创新也就意味着风险，这对矛盾是普遍存在的。同 理，那么企业决策人为什么不维持原有模式而是要立项，创新或是更新原有模式呢？举个形象的例子，我们把企业的成长历程转换成为人的历程。在人的成熟中，会 多多少少的遇到疾病。有了痛（Pain）我们就想着去看医生，毕竟“小病不除成大患

32、”。我们的销售人员就像医生一样，病人来了我们要能让病人满意，就一定 要“对症下药”。对症，就要先看出病人痛在何处。在第一讲中，我们曾经谈到判断Burning Issue的三个标准。第一个是个人化的（Personal），第二个是紧急的（Immediate），第三个是必然的（Certain）。许多朋友们反 映对“Certain”还是不太理解，现在再让我们来看看这个问题。为什么要把“必然的”当作判断“燃眉之急”的标准呢？这其实就是我们今天讲的“惰性” 问题。企业不愿意改变原有成熟模式，但是如果不进行创新和改革，企业就难以在市场竞争的残酷条件下继续生存下去。他要是不做这种带有冒险性的尝试，后果将 会更

33、严重。基于此，企业才会做出“立项招标”的选择。没有人说没事就去医院逛。企业主来“就诊”，必然是因为身上有痛处。找对了这个痛，才能发现问题的本 质，这才应该是作为“企业医生”的销售人员的出发点。“公”“私”二重唱“五子”需求似中医“奇经八脉”客户的“痛”对于销售人员来说如此重要，那么我们怎么才能找到客户的痛呢？ 从大的方面来讲，我们可以把客户的痛分为两个溯源。第一个溯源在于公司业务。这样的例子举不胜举，公司不断壮大，员工数量激增，企业内部管理会越来越复 杂；公司生产工艺落后，制造部门因为生产效率问题会头痛；企业业务覆盖范围面扩大到全国全世界，协同通讯变得复杂、难以沟通；机房内服务器数量不断增加，

34、 急需改变旧有服务器构架；客户数量增加，运营商计费系统用户数即将达到人数上限，主管定会痛不欲生这些“痛”，会因为客户处于的不同层次、不同行业而 略有不同。销售人员在初期接触客户中低层人员时，要抬起头往上看，试探性地摸索，追根溯源，找到项目的最终目的。销售人员要避免狭隘的目光和“小巷思维 ”，有些时候，正是这种“向上看”的眼光会让你发现更多的机会，50万的单子做成最后的500万，才是销售的最高境界。找寻客户“痛”处的第二个 方向，是从“私”的角度出发。中国人是比较看重“五子”的，所谓“五子”实乃“妻子（丈夫）、孩子、房子、车子、位子”。这“五子”都是很现实的物质，和 我们每个人的生活息息相关。中

35、医诊疗讲究“把脉”，而这五点也就像中医中的“奇经八脉”一样，是把握事实，找寻爆发点，攻坚突破的标志点。我们知道，销售人员在与客户交流中，一般都是从“公”的角度开始的。当客户能够开始跟销售人员谈论“私人问题”，就证明销售人员已经突破了客户的心理防线，赢取了客户的信任。显然，这是一个良好的开始。孙峻涛CES销售理论全接触（四）在前面一讲中，我们谈到了“谁是我们的客户”，以及如何把握五大关键人物的问题。在这一期中，我们将会继续探讨当我们把握了客户的“燃眉之急”后，我们下一步应该怎么做的问题之前我们谈到过“什么是客户的燃眉之急”。然而，找到它对我们有什么帮助呢？发现问题后必然要解决问题。解决问题才能体

36、现销售人员在客户心中的价值，从而迎合客户的需求。在 CES销售理论中，为区别其他方案提供商所能提供的一般价值，我们把依靠找寻“燃眉之急”，并拿出适当且独特的解决方案，帮助客户解决问题，赢取客户信 任，从而进行深度营销的销售，叫做UCV销售。UCV是Unique Customer Value的缩写，我们暂且把它翻译成“独到的客户价值”。一般价值，也就是所有竞争者都能提供给客户的价值，也就是一个问题你在很多人那里都能得到相同或是相近的答案。而UCV“独到的客户价值”区别于此的地方就在这“唯一性”上。也就是你能提供给客户的东西是其他人拿不出的。也 许有些人又会提出这样的质疑：我只是一个小销售，我们公

37、司一共就这么点资源，大家卖的产品还一样，我们怎么能“独到”呢？显然，这就陷入了一个误区。我们 讲的UCV，不是要你去跟竞争对手拼折扣，与厂商拼关系争资源，而是要真正的以客户需求为中心，切实为客户解决问题，体现独特的自我价值。当然这一切，一 定是要基于客户的“燃眉之急”。UCV销售是要求销售人员“动脑子”，切实为客户着想，利用简易资源与客户进行充分互动的“攻心销售”战略。这就远远区别开了“血拼价格”的砍瓜战术，和“跪求资源”的乞丐战法。体现核心竞争力UCV不同于三个“通用”卖点在产品销售过程中，销售人员首先要明确我们的“卖点”是什么。所谓卖点，也就是我们经常说的核心竞争力。低成本、产品技术（商业

38、模式）的先进性、客户服务满意度是我们所习惯的三个“通用”卖点，一般的产品都会从这三个角度出发去寻找卖点。低 成本意即采用先进的企业内部资源整合系统，合理、低费、高效的运作，从而压缩成本，利用价格优势作为武器，抢夺市场阵地。这样的例子屡见不鲜。以全球制造 业为代表的劳动密集型产业，向人力资源相对充裕的欠发达地区转移，已经成为市场大势。联想集团在收购IBM公司PC业务之后，也是逐渐把生产制造部门向中 国大陆转移，从而压缩了成本。在前不久的财报中，联想集团就凭借着良好的“节流”能力控制住了生产成本，显现出了极佳的盈利能力。产品技术或商业模式的先进性顾名思义就是以“技术”为主牌。研发能力是一种重要的资

39、源，在越来越强调“知本”的21世纪尤为显现。服务满意度是从客户角度出发的一种很“美”的思考方式，其重在体现客户的感受。星巴克等咖啡厅正是抓住了部分白领的“小资”消费心理，从而牢牢占领了咖啡休闲店的一席之地。然 而以上三个“通用”卖点并非所有产品、企业都适用。现在让我们把视角换一下，如果把这三点放在我们销售人员的销售工作中，都变成了什么？低成本变为了给客 户的低价格（高折扣）；产品技术的先进性优势成为了为客户讲述所用的PPT，与竞争对手的产品比较怎么怎么样，自己产品的优越性、先进性等等；客户服务满 意度转换成了为客户提供良好的售后服务。这些其实就是我们一般销售人员每天在做的事情。而UCV不同，他

40、讲究的是“独特”，是因人而异，是随机应 变。它是为客户解决问题的思考方式，而不是像一般销售人员所用的方式要把商品卖给客户。前者是客户的主动行为，因为我们为客户找到了它的痛，并拿出了 解决方案，客户是想得到它，解决自身的“痛”；而后者是拿着一个方案像散弹打鸟一样问客户“你要不要？”。销售遇阻，再不断地找寻下一个目标。要知道，现 在的客户是不愿意跟我们这样做生意的。以前的销售方法已经不再适应时代的潮流了！走向UCV如何做到UCV的独到然而产品同 质化的今天，我们怎样能做到这Unique呢？Make difference（独到之处）在销售中可以分三步走。第一，List your Core Compe

41、tences & Competitive Advantage （列出贵公司产品和服务的核心竞争力及竞争优势）；第二，Unique to competitors （估算独到之处与竞争对手相对有多特别，可以使用010的评分范围）；第三，Value to customers（估算每一项特色对客户的价值有多少，也可以使用010的评分范围）。为了看得更清楚，现在我们画这样一张简易图。我们把横 纵两轴端点定为0。在横轴上，做十等分，离端点越远，表明其UTC（Unique To Competitors）越高，说明你的独到之处比竞争对手更特别。在纵轴上，同样做十等分，离端点越远，表明其VTC（Value to

42、 customers）越高，也就说明你对客户的价值越大。那么很显然，我们要达到的就是横抽和纵轴都为十的那个点。这个点就是UCV。现在我们给自己的销 售进度打两个分，你看你还缺少什么，是对客户的价值不够，还是我们的优势不明显？针对问题，尽力解决就能得到属于你自己的UCV。UCV的神效“补药”和“救药”的区别前一阵子热播的电视连续剧奋斗有这样一段剧情。说的是作为销售人员的向南，在一次打单过程中遭遇了困境，向好朋友陆涛倾诉。项目进入中后期，忽然杀出了个竞争对手，要命的是竞争对手不知道暗中使了什么劲，马上就要签单了。事已至此，向南有些灰心了。 然而陆涛就像学过CES销售理论一样，张口就是很“职业”的问

43、题：管这事的人最想要什么呀？向南娓娓道来：要害人物是楚处长，一般的礼物打不倒他。但是他也不是毫无忧愁，他有个不争气的儿子，还老想去美国。但是，这事作为一个普通销售，我哪解决得了呀？沉着的陆涛得知项目内容后，想出了让美国供货方增加一个赴美培训资格，以帮助楚处长儿子圆美国梦的解决方案。结果可想而知，向南顺利拿到了这张单子。显然，陆涛拿出的解决方案在项目签订中起了扭转乾坤的重要作用。而这个案例，其实就是一个再恰当不过的UCV销售案例！案例中，先是一语道破客户的燃眉之 急，然后销售人员在力所能及的范围内，多方寻找解决的办法。假如我们把增加培训名额当作所有事情的筹码，显然不能在销售业绩上有多少增长。因为

44、你所提供的 东西，并不是要害人的“救命药”，而仅仅是一种“补药”。在过去，我们也曾经经历过高举“以质量取胜”、“以服务取胜”、“创造名牌效应”等大旗的时代，某些商家也确实从中收益良多。现在，IT产业的微利已经成 为了众所周知的事实。CES销售理论提升的地方，就在于他寻找的是提高附加产值的办法，而不是盲目的价格血战。诚然在多年前，价格能赢天下，但那个时代已 经过去了，一去不返。那些传统的竞争工具与CES所倡导的UCV，对于客户的不同点在于，一个是补药，一个是治病药。所谓补药，也就是并非客户所“必须”，只是在原有基础上休 养所用，像补肾益寿、中华鳖精、脑白金等物皆是如此。他们的共性是：对普遍客户都

45、是有好处的，也就是说客户都会欢迎、都会喜欢。在IT增值领域，技术复杂 多变，甚至很多产品都需要资格认证人员才可操作。为客户多申请一个培训的名额，看起来是个不错的筹码。但正如我们所说，这些东西并非通用的，他们对客户的Burning Issue不一定能够发生作用；而UCV呢，“对症下药”，它就是针对客户的Burning Issue提供的，保证药到病除，是能解决客户切身之痛的“救命药”。而且在几个竞争者中，你公司是唯一能够提供此解决方案的，仅此一家，别无他号，那么 可想而知，你的竞争力有多强。当然，我们需要谈的前提是，CES关注的大客户是数量仅占你的客户总数的20%，但是能够为你带来80%的营业额的

46、大客户。对于大客户，除了提供常规的承诺保障之外，一定要有UCV才可能落单。传统的打单方式在UCV这个处方药面前，就只能被划入“保健品”的行列中了。孙峻涛CES销售理论全接触（五）在前面一讲中，我们谈到了怎样使用UCV这个利剑，从而帮助客户解决B.I.的问题。在这一期中，我们将会继续探讨如何驱驾“井字攻略”的问题“人参果”可遇不可求CES理论不是万能的经过四期内容的讲解，想必多数朋友对CES销售理论已经有所了解和领悟。有很多销售 人员经常在课后与我交流。他们中的很多人都想得到这样一个“人参果”你别的不说，就告诉我一个切实的方法，最好能确切到每一分每一秒都应该做什么，怎 么做的东西。我拿着它，就什

47、么样子客户都能搞定，什么样的单子都能拿下。诚然，CES理论并非是这样的销售“人参果”，我相信世界上也没有万能的 东西。放之四海皆准的东西，跟废话就没有什么大的区别了。CES销售理论想告诉大家的，就是一种在销售中的思考方式。思维方式决定了我们销售中的方法，这 就很直观地反应到了销售人员的具体操作上，放大到了与人接触生活的方方面面。几天前，有个朋友致电与我交流，他向我提了一个很尖锐的问题：“在我这四期对CES销售理论的学习中，我怎么觉得这些东西很空，都是一些计划类的东西，压根没告诉我应该怎么操作呀”？听 到这个问题，作为讲师的我很高兴。原因有二。第一，说明他认真看了，认真学了，那么他就一定会有所收

48、获；第二，他体会到了“空学理论一篇多，锻炼实践千回 少”的道理。实践出真知，这可是销售人员需谨记的箴言。再好的理论如果不与实际相结合，而只有条条框框的东西，那么也是没有用的。为什么说这位朋友问的好？因为之今天我们要讲的“井字攻略”，恰恰就是CES理论中计划和执行两大部分的一个分水岭。我们之前谈的都是planning，现在就让我们进入见客户，“打单”的阶段。Accelerated Selling Matrix SkillAccelerated是加速的意思，Selling显然就是销售的意思。Matrix这个词不太好懂，不过黑客帝国的影迷应该知道The Matrix Revolutions，也就是黑

49、客帝国3：矩阵革命的英文名，在这里Matrix被翻译成矩阵。Accelerated Selling Matrix Skill（简写ASM），直接翻译的话就是“加速销售矩阵技巧”，为了顺口些，我们在CES理论中把它称作“井字攻略”。正因为其有Skill一词，所以说“井字攻略”是一种技巧性的东西，是具有可操作性的。如何来使用这个“核武器”呢？我们先来说说一个好销售需要具备哪些素质。按照传统的观念来讲，一说这个销售人员优秀都感叹“他可真能说”。然而，时过境迁，现在一个优秀的销售人员应该具备的是“问”和“听”的能力。今天的好销售已经不再是演讲者（teller）了。可知道，现在WEB都是2.0版本了。今

50、天的网站诸如、Facebook等，大家比的都是如何用各种办法让网友多说，而不是比的你有多少编辑在做更新。以前有很多销售见到客户就喋喋不休的讲优势、讲技术。讲的客户不停的看表，等销售人员讲完，颇有些调皮的孩子等着老师下课的感觉。这样，一是客户会对你产生厌倦感，二来你可能说的最后都不明白客户的真正需求。CES 为什么又叫互动式销售呢？互动，就是要和客户一起WEB2.0，一起交流。倾听客户的想法，让客户多说，这才是本事。但是客户和你素昧平生，为什么要不停 地跟你说呢？那就是要不断地问问题（Ask question）。如果能问出让客户说心里话的问题，才能把握客户的需求。井字攻略（ASM）所做的，就是告

51、诉你应该怎么问问题。“井”字是横纵的组合拳在我的教学中，很多同学都问过我一个同样的问题说，“孙老师，为什么我们要把这个ASM称为井字攻略呢？”原因是这样 的，最初的时候我们把它叫做“九宫格”。因为我们把销售中不同阶段划分成了三横三纵的九个部分。这样分开来看，销售人员只要一对比就知道了自己现在处于了 哪个阶段。现在该怎么做，下一步该怎么做，都不言自明。但是，在不断的实践中，我们发现成效并非十分显著。经过分析，我们终于找到了原因。原因在 于，我们过多的拘泥于了每部分，而没有注重它们之间的内在联系。说白了就像一台机器，每部分都用的是世界上最好的零件，但是他们组合在一起并非是最好的机 器。零件之间缺乏

52、磨合和交互，兼容性不好，问题、矛盾就会凸显而至。经过研究和改良，才形成了现在这样一套新的完整理论。为了特别表示这“九宫 格”之间的内在联系，我们才起名管它叫做“井字攻略”。一来，“井”字本身就是由纵横交错的笔画勾勒成的汉字，充分体现了九个格子之间的内在关系；二来， “井”本身在生活中，也不是孤立的舀水之地，而是由复杂的内在水网联系而成的整体。这样一来，“井字攻略”才最恰当、传神的翻译出了 Accelerated Selling Matrix Skill的真谛。“井字攻略”重在教你问问题刚才我们提到两个很关键的要素：第一，“井字攻略”是一个问问题的工具；第二，“井字攻略”贯穿了销售流程的始终（我

53、们所指的销售是狭义的销售，指的是从发现销售机会直到签单前，不包括具体的项目实施及其他后期问题）。既 然如此，我们就按照这样两个维度来进行划分。我们可以参照图中的表格来看，“井字攻略”横向被划分为了Reasons（原因）、Impact（影响）、 Capabilitise（功能）三部分。他们所代表的思想，也就是先要找到客户的真正需求，也就是客户的Burning Issus（燃眉之急）。然后根据B.I.研究并放大其所产生的影响。最后再拿出自己的Unique Customer Value（独到的客户价值）解决方案。这一套下来，是依据项目进程来划分的“井字横向攻略”。我们再来从纵向的维度来看。纵向从上到

54、下被划分为 Open（开放式问题）、Control（控制性问题）、Confirm（确认式问题或称为总结式问题）。这个问问题的方法是个很有意思的方法，大家不妨 细琢磨一下。以前某个电视节目有这样一个游戏，规则是这样设定的：主持人先告诉选手你要猜的是什么类型的东西，比如像我们要猜的是一个人物或是一个著名的 建筑物。然后选手要通过不断的问问题，猜具体是什么东西。主持人只回答选手是或者不是。这个游戏中主持人已经告诉了选手，“我们要猜的是什么”。也就是解决了第一个开放式的问题。所谓的开放式问题，就是问5W1H（What、Who、Where、When、Why、How）。问开放式问题可以增加我们说话时的安全

55、性。因为这样问题不会引起对方的反感和戒心。现 在让我们设想一下，如果我们是前面这个游戏选手我们会怎样问问题。聪明人一定会问“Is it （是什么什么吗？）”？对了，我们第二步要做的就是不断的缩小猜想范围。举例来说，如果要我们猜想的是一个建筑物。我们要问“是在中国吗？是在北京 吗？”等等。这种问题就是控制式（封闭式）问题。封闭式问题多是我们的一种假设。是对现有信息的一种倾向性猜想。但是这里我们要注意一个问题。我们在什么场合最常听到这样封闭式问题?是在公安局的审讯中和法庭上的问讯中。想必大家对这两个场合都有所恐惧，那么我们的客户呢？相信也是这样。那么我们如何控制这种度，就需要销售人员自身的磨砺。这

56、种给客户的“压迫感”是一柄双刃剑。用好了，客户一下就信任了你，把你当成了说话的朋友；反之用不好，客户就会对你产生排斥的心理，因此敬而远之。销售人员要多加练习。前提是你要贴近客户、不断地贴近他。在销售界，流传着这样一句话“你越忘了你自己是卖什么，你就越容易卖什么”。当我们无限逼近问题答案的时候，要做的就是就是“To get yes（得到肯定的答案）”。在游戏中，当我们确定了建筑物是在中国北京城区里，还是古代建筑，还是皇帝的住处，那么我们就应该问出“答案是不是故宫”。确认式问题顾名思义就是要得到对方的确认。某些时候，我们的销售人员容易犯这样的错误总是轻易的告诉老板，说销售已经成功了。但是很多时候并

57、非如此。我们要搞清楚是你觉得自己成功了，还是客户觉得你成功了？客户说了吗？这是很重要的。今天，我们仅仅从横纵两个角度切片式的了解了“井字攻略”的部分内容。在下一期中，我们将会详细地为大家勾画“井字攻略”的具体内容。孙峻涛CES销售理论全接触（六）在前面一讲中，我们谈到了“井字攻略”的名称的由来，并从横纵两个维度来简要的剖析了“井字攻略”的组成。在这一期中，我们将会带着大家一起“走”一趟“井字攻略”燃眉之急后的“痛”第一扭，扭出放大了的“痛”上一期中，我们从“井字横向攻略”和“井字纵向攻略”两个维度，给大家简要地剖析了一下“井字攻略”的组成。但如何把“井字攻略”这两个维度统一在一起，着实有着不小

58、的难度。今天，我们就和大家一起来探讨如何“走”出“井字攻略”的问题。遵循着自然界“发现问题，解决问题”的普适规律，“井字攻略”显然也要从BI & Reasons开始迈出第一步。找寻对了原因，才能对症下药。因此，找寻客户的B.I.，是我们第一阶段所要达成的量化目标。而 如何找寻客户燃眉之急呢？我们在前几期节目中已经有所介绍。概括起来，就是我们的“井字纵向攻略”，即开放式问题、控制性问题、确认式问题或称为总结式问 题。开放式问题，简单容易记忆，也就是5W1H。提出控制性问题的目的，在于缩小猜想“燃眉之急”的范围。最标准的语法是“Is it ”？在猜想范围足够小的时候，我们就该适时提出确认式问题，确

59、定我们所想的燃眉之急是不是客户所真正关心的。很多时候，我们的销售人员犯错误，都是因 为自认为一切已经“了然于胸”，而并未得到客户的确认。上面这些内容，我们之前都有所涉及，所以不加以赘述。现在，我们来到了一个拐点假如现在我们已经掌握了客户的燃眉之急，并且得到了客户的确认。那么，下面我该做什么？如 若此事发生在其他环境，我们一定要安慰对方，劝慰道“你的痛并没有想像中严重，一切会因为时间的流逝或是什么因素而改变，你现在不用担心了”等等。但这是 一般人的思维，而不是一个好的销售人员所应该具有的。换句话说，我们的销售人员苦心找寻了半天，终于发现了客户的燃眉之急。然后二话不说，就安慰客户说这 个“痛”并不

60、“痛”，这岂不是做了很多无用功，那我们还挖什么燃眉之急呀！这时，一个好的销售就要思维一转，要做的就是跳到“井字横向攻略”的第二步，即Impact（影响）。“井字横向攻略”要达成的目标是让客户感到“痛”，说的夸张点就是要让客户无暇顾及他人所言，一直回味在这个“痛”的场景中。如何达到这个目标呢？还是踏踏实实来走“井字纵向攻略”。“What else?”，“Who else?”还影响到什么？还影响到谁？未来之路怎么走，公司竞争对手压力在何方，客户的客户关心什么。“痛”就是这样被放大的。第二扭，扭出客户想要的UCV当客户“痛不欲生”的时候，我们的脑筋这时又要一“扭”了。“井字横向攻略”的第三步Capa

61、bilitise（功能）要达到的目的就是让客户找到适合他的解决方案，也就是我们的UCV。我 们可以这样换位思考一下：一个跟我们并不是很熟的人，一步步和我们探讨着自身的敏感问题。当然我们也是终于沉浸其中，大放平日积压的郁闷情绪。这时，突然 那个人拿出了他的解决办法，说他的产品能帮助我们解决这些问题。哦，这时我们一定会恍然大悟。原来，他说了这么多，就是为了这个呀！结果大多数的情况是， 客户拒绝了产品，草草结束了这次对话。一种排斥心理油然而生，并且今后对该公司的销售人员束之高阁。毕竟在商界，我们不想让别人知道我们的软肋。What if ，让客户自己说出想要，这样还能增加你说话的安全性。不要让客户说这

62、个方案不行。你应能站在客户角度说，如果这样你看可行么？如果那样可行么？都 是问题引导他，目的是为了让客户自己做出自己想要的决定。并且不断加强你的UCV的安全性，调整你的UCV去适应B.I.。整个过程依然要按照开放式问题 在前，控制性问题居中，确认性问题居后的路线来走，始终贯穿着“井字纵向攻略”的指导思想。这就是井字攻略。逻辑非常清楚。实际上井字攻略是一个很简单的 逻辑：以客户为中心，找到客户的痛，夸大客户的痛，让客户自己要你的产品或服务。孙峻涛CES 销售理论全接触（七）在上一期中，我们带着大家“走”了一趟“井字攻略”。其中，我们重点强调了走出“迷宫”的两个关键点。在接下来的内容中，我们将分几

63、期内容与大家一起分享一个运用“井字攻略”成功拿下大单的经典案例北洋大案 两个消息的到来无心栽柳柳成行灯光暗下，主角登场。话说1998年，时任诺基亚某大区产品销售经理的赵正刚，正在为Q2的销售额完成情况而发愁。空间不大的办公室已是浓烟缭绕。此时，电话铃 声大作，在正刚的心头一震。接起电话，听到了两个消息，一好一坏。好消息，是说北洋电信局有一个两万门程控电话机的招标项目，价值有两千万之巨；但坏消息是，现在知道这个消息已经有些晚了，据“可靠”消息显示，这个单子已经给了华为公司，用户已经在谈判了！正刚叹了口气，自念道“人家说点背到极限，是喝凉水都塞牙缝，放屁砸脚后跟；我这倒好，点背起来，是喝凉水砸脚后

64、跟，放屁都塞牙。好不容易知道个销售机会，可人家都快签单了。”不过抱怨归抱怨，还是要向公司高层汇报这个计划。一周后，正刚收到了公司高层的回复。不是安慰，不是批评，而是要他去北洋电信局，去做技术交流。不过话说回来，这也在情理之中。因为按照美 国人的做法，一般遇到这种情况，要不就不去，去了就是为了“毁场”。 美国企业一般是抱着“鱼死网破”的心态做事情的，而欧洲的厂商不然。他们一般会在这种情况下，很理智的去做技术交流，而并不是抱着恶劣的态度去“陪榜”。 正因为如此，而且再加上诺基亚公司的品牌效应，赵正刚带领的团队受到了北洋市电信局的热情招待。诺基亚是大公司，所以其对员工出差时住宿、请客等，有着较高水平的要求。正刚入住的也是北洋市最好的宾馆之一北洋宾馆。在当时，保龄 球还只是少数有钱人的运动，所以在北洋宾馆请电信局的几位领导和主要工程师打过保龄球后，正刚给大家留下了极为不错的印象。在这其中，还不断的有人抱怨， 说原来签下的那家华为公司的销售人员，开始时还天天在这盯着。可是签单后，就不见人影，不管这块的事情了。恰恰在这个时候，正刚那种不服输的“倔强”劲头 上来了 小曹升级成“内线”“钱”都不好用的时候，希望渺茫还是正刚，还是烟雾缭绕，不同的是这次不是在办公室，