工程项目管理总结完整版

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1、第一章工程项目和项目管理第一节工程项目一、【项目】在规定的开始时间和结束时间内具有预定目标，并使用若干资源（常受到某种约束）的一组互相独立而又互相关联的活动。“项目无处不在”二、【工程项目】是指通过投资活动获得满足某种生产或生活需要的建筑物（或构筑物）的一次性活动（行为系统）。它的对象是具有预定要求的工程技术系统。如一定生产能力的车间或厂房、公路、桥梁等。三、工程项目的【特点】(P18)1.特定的对象2.有特定的目标3.有一定的约束条件（人力、物力、技术等）4.特殊的组织和法律5.复杂性和系统性6.一次性（no-repeat）7.风险性四、项目中涉及到的【各方人员】1.项目投资者又称融资单位2

2、.设计单位3.工程建设单位(项目法人负责制）4.咨询和监理公司(项目总监负责制）5.工程承包公司（项目经理负责制）6.政府有关部门（建委、质监站等）【项目法人责任制度】 是指由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值实行全过程负责的制度。 项目法人可按中华人民共和国公司法的规定设立有限责任公司（包括国有独资公司）和股份有限公司等【项目经理负责制】它以工程项目为对象，以项目经理负责为前提，以施工图预算为依据，以创优质工程为目标，以承包合同为纽带，以求得最佳经济效益为目的，从而实现从项目开工到竣工验收、交付使用的一次性全过程施工承包和经营管理。 它体现了“指标突

3、出、责任明确、利益直接、考核严格，既负盈也负亏”的原则。第二节工程项目管理一、成功的项目二、项目取得成功的前提三、项目管理四、工程项目管理五、工程项目管理的历史发展六、工程项目管理的职能七、工程项目管理的基本目标八、工程项目管理的基本内容九、工程项目管理系统十、现代工程项目管理的特点一、【成功的项目】(P31)1. 满足工期、费用、质量要求；2.使社会各方均满意，企业获得好的信誉和形象;3. 能充分利用各种资源；4.较好地解决了工程中出现的风险、困难和干扰；5. 工程项目具有可持续发展的能力和前景与环境相协调。二、项目取得成功的【前提】(P32)1、正确、可行的战略研究2、科学、合理、经济的技

4、术设计3、高水平、高质量的、强有力的项目管理三、【项目管理】“对项目进行的管理”(可从多个角度进行描述）（P43)【项目管理】(PM：project management):在项目工作中应用知识、技能、工具和技术完成项目，以便满足或超过项目相关者需要和期望。-C-PMBOK【范围管理】范围管理(project scope management):它包括确保成功地完成项目，项目要包括并且仅包括所要求完成工作的过程。它由立项、范围计划编制、范围核实和范围变更控制组成。【时间管理】时间管理(project time management)：它包括确保项目规定时间完成所要求的过程。它由工作定义、工作排

5、序、工作持续时间估算、进度计划开发和进度控制组成。【成本管理】成本管理(project cost management):它包括项目在批准的预算内完成项目所要求的过程。它由编制资源计划、费用估算、费用预算和费用控制组成。【质量管理】质量管理(project quality management):它包括确保项目将满足所执行的标准需要所要求的过程。它由编制质量计划、质量保证的质量控制组成。【人力资源管理】人力资源管(project human resource management)：它要求使参加到项目的人员得到最有效地使用。它由编制组织计划、招募工作人员和队伍建设组成。【沟通管理】沟通管理(p

6、roject communication management):它包括确保项目信息恰当地收集、分发所要求的过程。它由编制沟通计划、信息分发、执行报告和管理收尾组成。【风险管理】风险管理(project risk management):它包括对于项目风险的识别、分析和应对所要求的过程。它由风险识别、风险量化、风险应对措施开发和风险应对控制组成。【采购管理】采购管理(project procurement management):它包括从执行项目组织的外部获得货物或服务所要求的过程。它由编制采购计划、编制询价计划、询价、供应商选择、合同管理和合同收尾组成。【综合管理】综合管理(project

7、integration management) :它要求能够恰当地协调各种项目元素。它由项目计划开发、项目计划执行和整体变更控制组成。四、【工程项目管理】(P42)英国建筑学会项目管理实施规则的定义“为一个建设项目进行从概念全方位的计划、控制与协调，以满足委托人的要求，使项目得以在所要求的质量标准的基础上，在规定的时间内，在批准的费用预算内完成” 工程项目管理是以工程项目为管理对象，在一定的约束条件下，为最优化地实现项目目标，根据项目的内在规律，对项目寿命周期全过程进行有效的计划、组织、指挥、控制和协调的系统管理活动。五、工程项目管理的历史发展国外工程项目管理的发展1965年欧洲成立了国际项目

8、管理协会（IPMA），1969年美国成立了项目管理协会（PMI）。1985年PMI编制的项目管理知识体系指南（PMBOK）被许多国家进行项目管理培训时用。20世纪80年代项目管理理论和方法趋向成熟偏差分析形成系统的理论和方法，由经典的质量管理方法向ISO9000和ISO14000系列发展，工程风险管理日益受到重视，出现沟通管理理念和方法，出现了不少功能强大的商品化软件，以及大批理论专著和研究成果国内工程项目管理的发展20世纪80年代，工程项目管理理论首先从西德和日本传入我国。1982年，在鲁布革水电站引水导流工程中首次进行了项目管理试验。1987年推行项目法施工，建立以施工项目管理为核心的企业

9、经营体制。1988年建设监理制度在我国确立。1991年在中国优选法统筹法与经济数学研究会下成立了项目管理研究委员会（PMRC）。1992年成立中国工程咨询协会，标志着我国工程咨询行业正式形成。2002年建设部以国家标准发布了建设工程项目管理规范。2003年和2004年，建设部分别颁布关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见和建设工程项目管理试行办法。六、【工程项目管理的职能】(P48)1、成本管理2、工期管理3、质量管理4、HSE(健康、安全、环境)管理 5、组织和信息管理 6、采购与合同管理 7、风险管理 8、其它(如范围管理等)七、工程项目管理的【基本目标】传统三大目标：质量目标

10、、工期目标、投资目标现代工程还强调：环境、安全、健康、各方满意费用目标、进度目标和质量目标的关系八、工程项目管理的【基本内容】1. 工程项目建设程序2. 决策立项阶段3. 设计阶段4. 实施阶段5. 终结阶段1.工程项目建设程序 工程项目建设的各个阶段和各个工作的先后顺序称为工程项目建设程序，它通常由决策立项、勘察、设计、实施和终结（保修）等几个阶段组成。科学的建设程序应当在坚持“先勘察、后设计、再施工”的基础上，突出优化决策、竞争择优、委托监理的原则。【工程项目建设程序】 目前我国的建设程序与计划经济时期相比较，发生了关键性的变化。关键性的变化 1、在投资决策阶段实行了项目决策咨询评估制度；

11、2、实行了工程招标投标制度；3、实行了建设工程监理制度；4、实行了项目法人责任制度。【项目法人责任制度】是指由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、务偿还和资产的保值增值实行全过程负责的制度。项目法人可按中华人民共和国公司法的规定设立有限责任公司（包括国有独资公司）和股份有限公司等【坚持建设程序的意义】依法管理工程建设，保证正常建设程序科学决策，保证投资效果顺利实施建设工程，保证工程质量顺利开展建设工程监理2.决策立项阶段1) 提出项目建议书2) 进行可行性研究3) 决策立项1)【项目建议书】 是根据投资意向、市场研究和投资主体件，由建设单位（业主）向国家提出建设某一工程项目的建

12、议文件。在建议书中要阐明拟建项目的必要性和可能性，并对拟建项目给出轮廓性描述。提出的拟建项目必须符合国民经济长远规划，符合部门、行业和地区规划的要求。2)【可行性研究】 是在项目建议书被批准后，对工程项目在技术上和经济上是否可行，进行的科学分析和论证，是项目决策的依据。可行性研究的主要任务是通过多方案比较，提出评价意见，推荐最佳方案。3)【决策立项】 是在可行性研究报告被批准后，作出的正式立项决定。3.设计阶段1) 审查初步设计2) 审查技术设计（扩大初步设计）3) 审查施工图设计4) 编制招标文件1) 【审查初步设计】 根据可行性研究报告的要求，对拟建项目进行的实施方案设计。同时编制项目总概

13、算。2) 【审查技术设计】 是在初步设计的基础上，根据更详细的调查资料来编制的、进一步决定如工艺流程、建筑结构等重大技术问题的设计文件。同时要编制项目修正总概算。3）【审查施工图设计】 是在初步设计（或技术设计）被批准后，设计和绘制的具体、详细的可据以施工的图纸。编制出施工图预算。4）【编制招标文件】 在施工图设计完成后（或同时）,协助业主编制招标文件和标底，并要为工程项目施工招标做好各项准备工作。4.实施阶段1) 协助业主组织施工招标2) 协助业主作好施工准备3) 施工监督和控制4) 协助业主进行生产准备工作1）【协助业主组织施工招标】 按有关规定，协助业主通过招标的形式优选施工单位，并与其

14、签订工程承包合同。2）【协助业主作好施工准备】征地、拆迁和场地平整;完成施工用水、电、路等工程；由施工单位组织人力、组织设备、材料订货等。具备开工条件后要求施工单位应及时提出开工报告。3）【施工监督和控制】严格按合同约定的质量、造价、工期要求，监督控制工程项目施工的全过程。4）【协助业主进行生产准备工作】 工业项目在建设施工的同时，就要进行生产准备，以保证项目一旦建设完毕就可及时投产，尽早发挥投资效益。5.终结阶段1) 协助业主组织竣工验收2) 评定质量等级3) 审核竣工结(决)算4) 交付使用及后评估1) 【协助业主组织竣工验收】 组织竣工验收的前提：工业项目必须经试运转、能生产出合格产品；

15、非工业项目能够正常使用。2) 【评定质量等级】 首先，施工单位自评,并提出竣工验收申请；然后，建设单位组织设计、施工、监理等单位联合检查验收,同时,由政府主管部门要对验收的过程及程序进行见证。3) 【审核竣工结（决）算】 竣工结算一般应由施工单位编制，建设（监理）单位审核批准。4) 【交付使用及后评估】 交付使用，就是施工单位完成全部工作后，将建设项目正式交付给建设单位。项目后评估即对项目进行总结，研究目标实现的程度，存在的问题。9、 工程项目管理系统十、现代工程项目管理的特点1.科学化（理论、方法、手段）2.社会化和专业化3.标准化和规范化4.国际化第二章工程项目前期策划第一节工程项目前期策

16、划概述第二节项目的目标设计第三节工程项目的定义第四节工程项目的可行性研究第五节前期策划中的几个问题第一节工程项目前期策划概述一、前期策划的概念二、前期策划的作用三、工程项目的构思一、【前期策划】将项目从构思到项目批准，直至正式立项统称为项目的前期策划。 项目的前期工作主要是产生项目的构思，确立目标，并对目标进行论证，为项目的批准提供依据，是项目的决策过程。二、前期策划的【作用】 1.项目构思和项目目标是确立项目方向的依据 2.项目的前期工作影响全局案例：南京国际大酒店要破产?(现代快报2003.1.3)三、工程项目的构思1.任何一个工程项目都从构思开始； 构思是如何产生的？ (p22)2.对构

17、思进行选择综合考虑“构思环境能力”相互协调，以求达到最佳组合。第二节项目的目标设计一、目标设计的重要性二、工程项目的目标管理的方法三、项目目标的分解四、项目目标设计的步骤五、目标设计中应注意的几个问题一、目标设计的【重要性】 目标是对预期结果的描述，是项目成功的前提，实施过程的主线和依据，完毕后的最终效果。 目标设计是以环境和上层系统的状况为依据的。（与一般的研究和革新项目目标是不同的）二、工程项目的【目标管理方法】1. 项目实施前就必须有明确的目标2. 在项目的目标设计中，首先要设立项目总目标，再用系统分析的方法进行分解3. 将项目目标落实到人4. 将项目目标落实到项目的各个阶段5. 强调全

18、寿命期集成管理项目目标6. 推行目标管理存在的问题（P24)推行目标管理存在的问题1)前期很难设计出科学、合理的目标系统2)项目批准后，不能随便改动项目目标3)常常偏向于局部目标，缺少全局的观点4)其它问题（过分注重定量的目标）三、目标的分解四、目标设计的步骤1.情况分析2.问题定义3.提出目标因素4.构成目标系统1.【情况分析】情况分析是在项目构思的基础上对环境和上层系统状况进行调查、分析、评价，以作为目标设计的基础和前导性工作。2.【问题定义】问题定义是目标设计的诊断阶段，它从上层系统全局的角度出发，并抓住问题的核心，从中研究并得到问题的原因、背景和界限。对大的复杂的工程项目，要得到问题的

19、定义常常是不容易的。3. 【提出目标因素】1) 目标因素 况分析和问题的定义以后，按照问题的结构以及边界条件的限制，提出的解决问题的程度，即为目标因素。 项目的目标是为了解决上层系统的问题和满足上层系统的需要，同时要注意边界条件的限制。2)目标因素的来源1）问题的定义，也即按问题的结构，确定解决其中各个问题的程度2）条件的限制（如，资源限制、法律限制、周边组织的要求等）3）上层系统直接设置3) 常见的目标因素1）问题的解决程度(项目建成后所达到的功能和状态)2）项目自身的目标（工程规模、经济性目标、项目时间目标）3）其它目标因素等（工程的技术标准、降低成本、环保、节约能源等）投资项目收益率投资

20、收益率是年利润总额或平均利润总额与项目总投资的比率。年利润总额年产品销售收入年产品销售税金及附加年总成本项目总投资固定资产投资投资方向调节税建设期利息流动资金投资项目收益率的确定1）资金成本（资金筹集费应支付的利息）；2）项目所处的领域或部门；3）项目风险的大小；4）通货膨胀的影响； 5）对合资项目必须考虑各投资者期望的投资收益率；6）其它因素（投资额的大小、建设期和回收期的大小等）4) 应注意以下问题1）目标因素应全面，不能遗漏2）真实地反映上层系统的需要和要求3）切合实际，实事求实4）要有一定的弹性，应考虑各种风险5）必须重视时间的限制6）充分考虑各方的利益。时间的限制 项目的使用期(一般

21、工业厂房是3050年；民用建筑主体结构的耐用年限分为四级，1530年、3050年、50100年、100年以上；公路工程设计年限一般按等级控制在1020年）; 产品方案的生命期(一般为510年);项目的建设期(项目上马到工程建成投产)。4. 【构成目标系统】 对目标因素进行分类、归纳、排序和结构化，形成目标系统，使项目的目标协调一致。1）目标系统的结构2) 目标因素的分类(1) 按性质分类强制性目标：必须满足的目标，包括法律、法规的限制、政府的规定、政策、技术规范的要求等；期望性目标：尽可能满足的目标，它具有一定的弹性。如：项目的总投资、总工期等。(2) 按目标因素的表达分类定量目标：能用数字表

22、达的目标（如：投资规模、投资回报率等）定性目标：不能用数字表达的目标(如：使用户满意)3) 目标因素之间的争执1）强制性目标与期望性目标发生争执2）强制性目标之间发生争执3）期望目标之间发生争执4）在目标系统中，系统目标优于子目标，子目标优于可执行目标五、目标系统设计中的几个问题1. 项目的目标要照顾到各方面的利益2. 防止盲目性、防止思维僵化和思维的近亲繁殖3. 妥善处理市场需求与经济生产规模的矛盾第三节工程项目的定义(*)一、【项目的定义】以书面形式描述项目经过优化的目标系统，为上层系统的评价和审查提供依据，也为下阶段作可行性研究提供基础条件。是目标设计的里程碑。项目定义的主要内容1）提出

23、问题2）说明解决这些问题对上层系统的影响和意义3）系统目标和最重要的子目标，近期、中期、远期目标4）边界条件的限制5）提出可能解决的方案和建议6）经济性说明二、【项目的审查】 主要审查风险评价、目标决策、目标价值评价、目标设计过程等。在审查中应注意以下问题：1.防止自我审查2.客观地顾及所有重要的各方3.审查应以动态的观点，从上层系统的角度出发 审查的主要指标（P33）三、【项目的选择】 在项目选择时，应注意以下问题：1.是否符合企业的经营战略目标；2.能否充分利用企业现有的资源和优势；3.项目成功的可能性和风险性。四、【提出项目建议书】 项目建议书是对项目目标系统和项目定义所作的说明和细化，

24、它必须包括专业设计、实施阶段所必需的总体信息、方针和说明等。项目建议书的提出标志着项目目标设计的结束。第四节工程项目的可行性研究一、可行性研究的要求二、可行性研究的主要依据三、可行性研究的主要内容四、可行性研究的评估五、可行性研究的审批一、可行性研究的【要求】1.按客观规律办事，进行客观的、大量的调查研究，充分占有资料2.可行性研究应详细、全面，定性和定量分析相结合，用数据说话3.进行多方案比较(构思、市场、技术措施、厂址、融资方案等）4.加强风险分析（预测的不确定性）二、可行性研究的【主要依据*】1.国家经济和社会发展的长期计划、规划、投资政策、以及国家和地方的法规2.批准的项目建议书3.国

25、家批准的资源报告，国土开发整治规划等4.国家进出口贸易和关税政策5.建设地点的自然、经济、社会等基础资料6.市场调查报告三.可行性研究的【主要内容】 目前，国际上对可行性研究报告的内容还不统一，但是，可以概括为以下三个方面：1）进行市场研究，以解决项目建设的必要性 问题；2）进行工艺技术方案的研究，以解决项目建设的技术可能性问题；3）进行财务和经济分析，以解决项目建设的合理性问题。国家计委关于建设项目进行可行性研究的试行管理办法1.总论2.需求预测和拟建规模3.资源、原材料、燃料及公用设施情况4.设计方案5.建厂条件与厂址方案6.环境保护7.企业组织、劳动定员和人员培训（估算数）8.实施进度建

26、议9.投资估算和资金筹措10.社会及经济效果评价四.可行性研究的【评估】评估主要从以下三个方面来进行： 项目是否符合国家有关政策、法令和规定； 项目是否符合国家宏观经济意图，是否符合国民经济长远规划，布局是否合理； 项目的技术是否先进适用，是否经济合理。五.可行性研究的【审批】 拟建项目经过项目建议书阶段、可行性研究以及对可行性研究进行评估后，则应按项目的审批权限由各级决策部门进行决策。第五节前期策划中的几个问题一、重视项目前期策划的重要性二、应争取高层的支持三、协调好战略层和项目层的关系四、项目的实施和运行，达到项目目标需要许多条件五、应注意问题、目标和项目的联系与区别一、重视项目前期策划的

27、重要性（1）不按科学的程序办事；（2）在这个阶段不愿意花费时间、金钱和精力（3）在作项目目标设计时，许多人过多地考到自己的局部利益（4）重要性（见p83图32）第三章工程项目组织第一节工程项目组织概论第二节工程项目的组织形式第三节工程项目管理的组织形式第四节项目经理第一节工程项目组织概论一、项目组织的概念二、项目组织的基本结构三、项目组织与项目管理组织四、工程项目组织策划五、项目组织的特点六、项目组织的基本原则七、项目组织的行为问题一、项目组织的【概念】 “项目组织”是指从事项目具体工作的、以某种规则形成的职务结构，是由项目的行为主体构成的系统。 该组织是为了完成特定的目标,在项目寿命期内临时

28、组建的，是暂时的。 项目组织强调，“目标任务工作过程人员”的统一。二、项目组织的【基本结构】.在工程项目中的两种工作过程:1）专业性工作过程2）项目管理过程（两个层次）.项目组织的三个层次（p68,Fig.4-3)1.项目的所有者2.项目管理者3.承包商1.项目的所有者 该层是项目的发起者，居于项目组织的最高层，对整个项目负责，他最关心的是项目整体经济效益。主要责任：确立目标、选择不同的方案、制订实现目标的计划、对项目进行宏观控制，以保证项目目标的实现。（对项目进行宏观控制，给项目经理以持续的支持p67）2.项目管理者 项目管理者（项目组织层）通常是一个由项目经理领导的项目经理部（或小组）。项

29、目管理者由业主选定，为业主提供有效的独立的管理服务，负责项目实施中的具体的事务性管理工作。 主要责任：实现业主的投资意图，保护业主的利益，保证项目整体目标的实现。3.承包商 承包商是具体项目任务的承担者(设计单位、施工单位、供应商等)，构成项目的实施层。 主要责任：（1）完成合同规定的任务，进行必要的管 理工作（质量、安全、成本、进度）（2）向业主和项目管理者提供信息和报告（3）遵守项目管理规则三、项目组织与项目管理组织 项目组织：主要是由负责完成项目结构图中的各项工作的人、单位、部门组合起来的群体。 项目管理组织：主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。.注意：1）本书中的“

30、项目管理组织”项目监理部（或项目管理小组）2）项目管理组织作为一个组织单元，包括在项目组织中四、工程项目组织策划五、工程项目组织的【特点】1）具有目的性2）完整性3）临时性4）项目组织与企业组织关系复杂5）受环境的制约6）项目组织内有多种组织关系(专业和行政、合同关系)7）项目组织具有高度的弹性和可变性8）项目组织内很难形成共性的行为方式六、项目组织的【基本原则】1）目标统一的原则2）责权利平衡3）适用性和灵活性原则4）组织制衡原则5）保证人员和责任的连续和统一性6）适宜的管理跨度与管理层次7）合理授权案例标语：责权利平衡 有责无权活地狱保证人员和责任的连续和统一性1）最好由一个单位或部门全面

31、负责2）项目的主要承担者应对最终结果负责，与最终效益挂钩3）防止责任盲区4）减少责任连环授权的原则1）适当的原则2）可控的原则3）带责的原则4）信任的原则5）整体的原则6）考绩的原则七、工程项目组织行为问题.项目组织的一般问题.业主的行为问题.承包商的组织行为问题.项目管理者的组织行为问题【项目组织的一般问题】1）项目的总目标和整体利益与项目各参加者的目标和经济利益之间的矛盾2）项目组织内部容易产生磨擦、组织的凝聚力较小（一次性、临时性）3）项目参加者不固定4）合同数量多，合同之间常有争执【业主的组织行为问题】1）业主过多地进行非程序化的干预和越级指挥，而又不想承担责任（原因）2）业主过于随便

32、地作决策，引起合同争执3）多业主“指导”，破坏了统一领导和指令唯一性原则4）部分业主不能正确地对待项目管理者和承包商（市场和竞争）【承包商的组织行为问题】1）承包商往往较多地考虑自身的成本优化，而较少地考虑项目的整体和长远的利益2）承包商“三大控制”的积极性与他所签订的合同类型和责任有关3）各承包商之间存在着复杂的界面联系4）承包商一般同时承担多个项目，他对本项目的重视程度，直接影响项目能否顺利实施【项目管理者的组织行为问题】1）项目管理者既是策划者又是工程项目的直接参与者，很难作到既敢冒风险又处事谨慎2）项目管理者的敬业精神和职业道德比管理水平更重要3）项目管理者自身的责权利不平衡4）经常性

33、的组织变动，带给他们不安全感第二节工程项目的组织形式一、工程项目的分标策划二、直线式项目组织三、矩阵式项目组织22一、工程项目的分标策划1.分标策划的【重要性】 “分标策划”是指将一个项目分解为多少个标段，以及如何划分这些标段的工作。 项目的分标方式决定了项目组织结构的基本形式。1）分标和任务委托是实现项目目标的保证2）分标策划决定了合同的数量、项目的结构形式及管理模式3）分标和合同是实施项目的手段2.分标策划的【依据】1)业主方面2)承包商方面3)工程方面4)环境方面3.【主要的分标方式】1)分阶段分专业平行承发包2)设计-采购-施工总承包(EPC)3)委托给主要的承包商4)非代理型CM承包

34、方式5)代建制1.分阶段分专业平行承发包1.管理工作量大,应有较强的项目管理能力2.必须协调承包商间的矛盾，并承担责任3.计划和设计必须准确、细致，否则，极易混乱4.业主可分阶段招标,加强对工程的管理,但是管理费用高5.我国的工程项目多采用此种方式2.设计-采购-施工总承包1.国际工程承包中，这种方式采用较多2.管理工作少、承包商少、责任小、管理费用低3.利于承包商将项目管理形成一个统一的系统、避免多头领导，方便协调和控制，有利于现场管理，缩短工期4.项目的责任体系完备，总包单位负责协调和承担责任，工程整体效益高5.业主必须加强宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的EPC承包商3.委托

35、给几个主要的承包商4.非代理型CM承包方式 CM模式，也称为两阶段招标。 CM公司在项目建设的前期就开展工作，通过设计与施工的充分搭接，更好地协调设计和施工的关系，合理地确定分包的合同结构和第二阶段招标方案，合理地组织设计、施工和材料设备供应。(CM模式在大型和复杂项目中的应用较多) CM公司的素质是关键。CM(两阶段招标) 第一阶段：确定承包商即CM公司。一般在设计还处于初步设计阶段时，业主就邀请34家有经验的承包商，进行投标。在近似工程量清单或一份反映该项目可能有的分项工程的单价上报价。 第二阶段：CM公司负责全部招标工作。CM公司与设计人员合作，就施工方法、设备选购、进度计划、分包商承担

36、的工程任务等提出建议，并完成招标工作。CM合同价格（l）CM单位酬金（2）CM单位现场管理成本（3）所有分包合同结算价的总和注意：CM合同价不能一次确定，而是随着设计的深入，要求CM公司在不同阶段分别提出工程预算。但是要求CM公司提交GMP（最大保证价格）。5.代建制（政府投资项目管理）根据国家发改委起草、国务院原则通过的投资体制改革方案，【代建制】是指政府通过招标的方式，选择专业化的项目管理单位（以下简称代建单位），负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。代建制的项目组织结构二、直线式项目组织1. 直线式项目组织通常独立的项目和单个中小型的工程项目都采用直线式组织

37、形式。2. 直线式项目组织【优点】1.指令唯一,协调方便, 不可越级下达指令2.项目经理能直接控制资源,向客户服务3.信息快,决策迅速, 责权利关系清楚4.组织结构形式与WBS基本一致，不会遗漏工作3.直线式项目组织的【缺点】1.一个项目对应一个组织, 资源得不到合理使用2.项目经理责任大，要求他能力强，知识全面3.企业部门间信息流通速度和质量不高4.项目间缺乏信息交流，项目间的协调较难5.如果分工太细，则会造成组织层次的增加三、矩阵式项目组织1.企业同时承担许多项目的实施和管理2.进行一个特大型项目的实施第三节工程项目管理的组织形式【组织形式】是指一个组织以何种方式去处理层次、跨度、部门设置

38、以及上下级关系。其职能是：计划、组织、控制、指挥、协调。常见的项目管理组织形式1) 直线制组织形式2) 职能制组织形式3) 直线职能制组织形式4) 矩阵制组织形式直线制组织形式的优缺点 优点:机构简单、权力集中、命令统一(“命令源的唯一性”）、职责分明、决策迅速、隶属关系明确。 大、中、小型项目均可采用。目前，使用比较普遍。 缺点:实行的是没有职能机构的“个人管理”，要求总监是“全能”式人物。职能制组织形式的优缺点 优点:目标控制分工明确，能够发挥职能机构的专业管理作用，专家参加管理，管理效率高，减轻总监理工程师的负担。 缺点:多头领导，易造成职责不清。说明：在学校、企事业单位采用较多。直线职

39、能制组织形式的优缺点 优点：集中领导、职责清楚，有利于提高办事效率。 缺点：是职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路线长，不利于互通情报。矩阵制组织形式的优点 优点：加强了各职能部门的横向联系，有较强的机动性和适应性；有利于监理员业务能力的培养； 适用于大型、复杂的工程项目或多个同时进行的项目。 缺点：协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛盾；各子项目监理组的总监应具有较强的协调和说服能力。项目管理组织设计步骤工程项目监理组织建立的步骤(补充):1) 明确目标（根据监理合同）2) 确定活动（明确必需的各种监理活动并分门别类）3) 部门化（按监理活动形成管理部门）4) 授权（对各部门授予

40、必要的权力）5) 形成组织结构（将各组（部门）按职权系，纵向横向地联系起来，形成组织结构并绘制组织结构图）6) 配备人员7) 制定分工表（责任到各部门和人员，明确管理职能、岗位职责标准和考评办法）8) 确定工作流程（各监理部门制定各项主要工作流程（明确部门和人员），并确定相关的协调措施）9) 制定监理信息流程（各部门需要确定所需信息的种类、内容、周期等，制定监理信息流程图）配备人员1、项目监理组织人员结构要求1) 合理的专业结构2) 合理的技术职称结构3) 合理的年龄结构2、监理人员数量的决定因素1) 工程建设强度2) 工程复杂程度3) 工程的专业种类4) 监理单位管理水平5) 项目监理组织形

41、式58第四节项目经理 项目经理居于项目的核心地位，他对整个目经理部以及整个项目起着举足轻重的作用。素质 能力 知识(C-PMBOK)常见的项目管理模式1、业主全权管理2、总承包商负责具体的项目管理工作（“总包”）3、采用监理制度4、混合式的管理模式(特别常见)5、代理型CM承包模式第四章沟通管理项目管理的九大知识领域之一第一节概述第二节几种重要的沟通第三节沟通中的问题及原因第四节项目沟通方式项目管理的九大知识(职能)领域范围管理(project scope management)时间管理(project time management)成本管理(project cost management)

42、质量管理(project quality management)人力资源管理(project human resource management)沟通管理(project communication management)采购管理(project procurement management)风险管理(project risk management)综合管理(project integration management)第一节概述(p445)1、【组织协调的重要性】 早期的项目管理侧重于项目管理工作手段和技术的研究、开发和论述。 20世纪70年代后期，人们才逐渐认识到没有项目的沟通与协调就没有

43、成功的项目。 在项目实施过程中，项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。 沟通是组织协调的手段。2、【项目沟通中的困难】（P446）1)项目各方都有着各自不同的利益及出发点，因而，使各方都满意，这是很难的；2)项目组织的一次性，刚成立项目组织时，肯定会存在困难和争执；(短期行为、不安全感)3) 人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言对沟通产生的负面影响;4) 在项目实施过程中无法保证企业和项目的战略方针和政策的稳定性。第二节几种重要的沟通 项目经理与业主的沟通 项目管理者与承包商的沟通 项目经理部内部的沟通 项目经理与职能部门的沟通【项目经理与业主的沟通】 业主代表项目的所有者，具有特殊的权力，而项

44、目经理为业主管理项目，必须服从业主的决策、指令和对工程项目的干预。 项目经理最重要的职责是保证业主满意。要取得成功，必须获得业主的支持。如何获得业主的支持1)项目经理必须花大力气来研究业主的意图，研究项目目标，研究合同文件；2)让业主一起投入项目全过程，妥善处理业主的干预；3)业主应向项目经理提供尽可能全面、详细的资料，并尽可能保证项目经理的稳定性和连续性；4)项目经理在倾听业主们的的忠告时，一定要保证业主命令的唯一性。妥善处理业主的干预1) 使业主理解项目，理解项目的过程，使他也成为项目管理专家2) 作决策时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，以及业主对项目关注的焦点3) 尊重业主，随时向业

45、主报告情况4) 加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解他自己非程序干预的后果5) 加强事前、事中控制，掌握主动权【项目管理者与承包商的沟通】1) 让各承包商理解总目标、各自的任务及职责，增加项目的透明度；2) 向各承包商解释项目管理程序、沟通渠道与方法，防止产生对抗；3) 项目管理者应该培养服务意识，应经常强调各方面利益的一致性和项目的总目标；4) 应让承包商掌握信息、了解情况，以便作出正确的决策；5) 欢迎并鼓励承包商将项目实施的信息、困难、心中的不平和意见向他作汇报，增进相互了解；6) 平等地与各承包商进行协作。【项目经理部内部的沟通】1) 明确各自的职责，要求大家按程序，按规则办事；

46、2) 注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性；3) 形成比较稳定的项目管理队伍，加强了解，减少组织磨擦；4) 解决职能人员对项目经理部和公司的双重忠诚问题；5) 建立公平、公正的业绩考评方法，并客观、慎重地进行成绩考评。【项目经理与职能部门的沟通】1) 项目经理必须依靠职能经理的合作和支持，但他们又存在着权力和利益平衡的矛盾性；2) 项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系，争取他们的理解和支持；3) 两种经理所发出的命令要一致；4) 项目经理制定完项目计划后，应取得各职能部门在资源方面的支持和承诺。第三节沟通中的问题及原因常见的沟通中的问题及原因分析（P457） 1）项目组织或项目

47、经理部中出现混乱，矛盾尖锐对立，而项目经理无法调解； 原因：各成员缺乏对目标、责任、组织规则和过程统一的认识和理解；项目经理较武断；各种变更太多。 2）项目经理部的协调会常被打断、干扰或偏离主题； 原因：会议主题不明，项目经理权威性不强，引导不力；与会者不守纪律；会议时间过长。 3）信息传递不畅（不够、太多，不及时等）； 原因：信息处理不及时，没有按专业、分级进行优化和浓缩。 4）项目经理部中没有应有的争执，而转入地下斗争； 原因：独裁；信息不畅；人际关系冲突；不愿向上汇报坏消息，不愿听到不同的意见；不注重当面沟通。 5）内部存在着不安全、气愤、绝望的气氛； 原因：突遇危机；面临大调整；项目即

48、将结束；后续工程接不上；协调不到位。 6）对合同、指令等理解不一，出现混乱； 原因：表达存在矛盾，而各方又从自己的利益出发进行解释；项目管理者参与项目较晚以及没有及时进行解释和澄清。 7）项目经理部得不到上层的支持，得不到应有的资源和服务。 原因：项目经理与职能经理的权力、责任不明确；新项目经理要较长时间才能被职能部门接受。组织争执【如何正确对待争执】 组织争执普遍存在，不可避免 没有争执不代表没有矛盾 通过争执发现问题，并在此基础上解决矛盾 应通过加强沟通，通过详细的协商以求照顾各方的利益，达到项目的最优【解决争执的措施】 回避、妥协、和稀泥 通过双方合作 通过协商、调停或领导裁决 仲裁或诉

49、讼第4节 项目沟通方式P461 正式沟通 非正式沟通【正式沟通】是通过正式的组织过程来实现或形成的，它有以下特点：1) 有固定的沟通方式、方法和过程；2) 大家一致认可，统一遵守；3) 沟通的结果有法律效力。正式沟通的方式项目手册P279各种书面文件协调会议各种检查其它沟通方式（建议、申诉等）各种书面文件1) 形成文本交往的习惯；2) 定期报告，定期通报项目的基本情况；3) 重大事件、特殊情况应有书面报告；4) 各种交接活动应有书面的文件；5) 各项文件应闭合。协调会议协调会议的组织1)会前筹划(会议的必要性、与会者、议题、大家的反映）2)会中控制 3)会后处理会中控制1. 把握会议主题2.

50、善于抓住有价值的问题3. 鼓励大家说心里话4. 通过沟通、协商或妥协，使大家达成一致意见5. 宣传共同的合作关系，以争取共识，以积极的态度完成工作6. 项目经理在必要时应适当动用权威7. 在会议结束时总结会议成果【非正式沟通】P278非正式沟通的作用 1) 在非正式场合人们比较自由和放松，容易讲真话 2) 有利于协调各方面的关系（重大问题前、重大决策前后） 3) 非正式沟通能让人们打成一片，对组织有认同感，对管理者有亲近感，从而产生激励作用 4) 非正式沟通得到的信息具有参考价值，但一般没有法律效力。因此，应谨防误导第五章工程项目范围管理第一节项目范围管理的概念第二节工程项目的系统分析第三节工

51、程项目的环境分析第四节工程项目的结构分析第五节工程项目系统界面分析第一节项目范围管理的概念一、项目范围管理的概念二、项目范围管理的作用三、项目范围管理的内容四、项目范围确定的过程五、工程项目范围确定的依据六、工程项目范围的影响因素一、项目范围管理【范围管理(project scope management)】它包括确保成功地完成项目，项目要包括并且仅包括所要求完成工作的过程。 由立项、范围计划编制、范围核实和范围变更控制组成。二、项目范围管理的【作用】是确定项目费用、时间和资源计划的前提条件和基准；有助于分清项目责任，对项目任务的承担者进行考核和评价；项目范围是项目实施控制的依据。三、项目范围

52、管理的内容项目范围的确定范围管理组织责任范围定义(WBS)项目范围预期稳定性评价实施过程中的范围控制范围变更管理范围确认四、项目范围确定的【过程】1.项目目标分析2.项目环境调查与限制条件分析3.项目可交付成果的范围和项目范围确定4.对项目进行WBS5.项目单元定义6.项目单元之间的界面分析。五、工程项目范围【确定的依据】项目的定义和批准文件(建议书、可研、任务书、招标文件等)项目产品描述文件(功能描述、规划、设计文件、工程量清单等)环境调查资料项目的其它限制条件和制约因素。六、工程项目范围的【影响因素】总目标与限制条件最终产品和服务结构 过程责任 其他责任功能和子功能结构工程系统结构项目范围

53、定义第2节 工程项目的系统性 一、系统的概念二、工程项目的系统性三、工程项目的系统描述(略)四、工程项目的系统特点一、【系统的概念】 “系统是由若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成、且有特定功能的整体”。在项目管理中，系统方法是最重要，也是最基本的思想方法和工作方法。二、工程项目的【系统性】工程项目的系统性体现在以下几方面： 1.全局的观念； 2.掌握最基本的系统分析方法，即结构化和过程化方法； 3.体现项目的整体最优化，强调项目的总目标和总效果，它不仅要考虑项目的建设期，而且要考虑整个项目的生命期以及对上层系统的影响等。*结构化分析方法按照项目系统自身的结构，对项目所进行的分解。通常分解的

54、结果为树型结构图。如：工程项目目标系统建筑安装工程项目的费用系统过程化分析方法项目是由许多活动组成的，这些活动的有机组合形成过程。将这个过程分解为许多相互依赖的子过程或阶段的方法。进行过程分解的角度：1) 项目实施过程2) 管理工作过程3) 行政工作过程4) 专业工作的实施过程三、工程项目的系统描述1.工程项目的目标系统2.工程项目的对象系统3.工程项目的行为系统4.工程项目的组织系统5.工程项目系统描述体系1.工程项目的【目标系统】它是项目行为最终争取达到的结果，是项目行为的主线。它主要由项目任务书、技术规范、合同文件等进行定义。目标系统的特点：1）有自身的结构2）完整性3）均衡性4）动态性

55、2.工程项目的【对象系统】工程项目的对象是由许多分部、许多功能面组合起来的综合体（工程）。对象系统由项目的设计任务书、技术设计文件（如实物模型、图纸、规范、工程量表等）等进行定义，并通过项目的实施来完成。对对象系统的要求：1）空间布置合理2）能够安全、稳定高效地运行3）结构合理4）与环境相协调3.工程项目的【行为系统】工程项目的行为系统是由实现项目目标所必需的工程活动构成的。（通常所指的项目主要是项目的行为系统）对行为系统的要求：1）包括所有必需的工作2）应保证实施过程的程序化、合理化3）均衡地利用资源4）保证各专业之间有利、合理地协调4.工程项目的【组织系统】项目的组织系统是由项目的行为主体

56、构成。即：由各参加单位通过合同或行政关系连接而成。各自享有自己的责、权、利。项目目标是通过各个系统综合作用实现的。工程项目的目标系统决定着项目的对象系统，对象系统又由项目的行为系统来完成，而项目的行为系统受组织系统的控制和指挥。5.工程项目的【系统描述体系】四、工程项目的系统特点1.结合性 2.相关性3.目的性 4.开放性5.动态性开放性任何工程项目都是处于一定的历史时期，与社会大系统的其它方面（即环境）有着各种联系，受到环境系统的制约，必须利用环境统提供的条件，与环境系统共同作用。动态性项目各个系统的动态的特性；由于业主的要求和环境的变化。第三节工程项目的环境分析一、工程项目的环境及其作用二

57、、环境调查的内容三、环境调查的基本要求四、环境调查的基本方法一、工程项目的环境及其作用【工程项目的环境】是指对工程项目有影响的所有外部因素的总和，它构成项目的边界条件。对项目和项目管理起着决定性的作用。二、环境调查的【基本内容】1）社会的政治环境2）社会的经济环境3）社会的法律环境4）自然环境5）项目的基础设施、交通通讯条件等6）项目各参加者的情况7）同类工程的资料8）其它三、环境调查的【基本要求】1）满足项目管理要求的详细程度2）调查的系统性(系统分析、专人负责、数据处理、归档）3）客观性4）现状、历史、未来5）注意环境与项目的交互作用四、环境调查的【基本方法】1）新闻媒介（报纸、杂志、互联

58、网、电视等）2）专业渠道3）委托咨询公司提供咨询服务4）实地考查、调查5）直接询问等第四节工程项目的结构分析P121一、WBS的基本概念二、一个小案例三、进行WBS的思路四、进行WBS的步骤五、工程项目分解的方法六、工程项目结构分解的作用七、项目结构分解的原则()一、WBS基本概念【WBS（Work Breakdown Structure）】工作分解结构：把项目按照系统规划和要求分解为互相联系、互相影响、互相依赖的项目单元，并把它们作为对项目观察、设计、计划、目标、责任分解、成本核算和实施控制等一系列项目管理工作的对象。 WBS是项目管理中最重要的基础工作，被称为“计划前的计划”，“设计前的设计” 工程项目结构分解的结果为树型结构图(P51 图3-1)和项目结构分析表(表3-2)对每个项目单元按“父码”“子码”的方法进行编码，同时，对每个编码进行描述，就形成了项目结构分析表，以便于计算机处理和识别。二、一个小案例 生日晚会三、进行WBS的思路 以项目目标体系为主导，以工程技术系统范围和项目的总任务为依据，由上而下，由粗到细，连续不断地将总任务分解到更细、更详尽的层次上，直到每一单元任务均能独自地规划、预算、监控。注意：管理人员应与项目的实施者来共同完成WBS！四、进行WBS的步骤1.将项目分解成子项目（任务范围明确）2.研究并确定各子项目