助理人力资源管理师培训教程章节课后习题参考答案

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1、助理人力资源管理师培训教程章节课后习题参考答案第一章 人力资源规划1、人力资源规划指为实施企业的开展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供应进展预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供应和需求到达平衡，实现人力资源的合理配置，有效鼓励员工的过程。人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划2、工作岗位分析的内容：1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进展系统研究。2、界定工作范围和内容后，提出承当本岗位任务应具备的员工资格条件。3、制定出工作说明书等岗位人事标准。工作岗位分析

2、的作用：1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了根底。2、为员工的考评、晋升提供了依据。3、是企业单位改良工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、是制定有效的人力资源规划，进展各类人才供应和需求预测的重要前提。5、是工作岗位评价的根底，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。工作岗位分析的程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。3、工作岗位设计的原那么：因事设岗。工作岗位设计的方法：1、岗位设置的数目是否符合最低数量原那么。2、所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。3、每个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它及上下左右岗位之间的相互关系是否协调。

3、4、组织中的所有岗位是否表达了经济、科学、合理、系统化的原那么。4、企业定员的作用：1、是企业用人的科学标准；2、是企业人力资源方案的根底；3、是企业内部各类员工调配的主要依据；4、有利于提高员工队伍的素质。企业定员的原那么：1、以企业生产经营目标为依据； 2、以精简、高效、节约为目标；3、各类人员的比便关系要协调； 4、人尽其才、人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；6、定员标准适时修订。5、企业定员的根本方法：某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内方案工作任务总量 / 某类人员工作劳动效率1按劳动效率定员：定员人数=方案期生产任务总量/工人劳动效率X出勤率2按设备定员：定员

4、人数=需要开动设备台数X每台设备开动班次/工人看管定额X出勤率3按岗位定员：设备岗位定员班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/工作班时间-个人需要休息宽放时间工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。4按比例定员某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员标准百分比5按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。6、企业定员的新方法：一数理统计方法二概率推断三排队论四零基定员法A.以零为起点，按照岗位的实际工作负荷确定定员人数的方法B.主要为解决二、三线人员岗位定员问题C.以岗位劳动量为依据，一切

5、从零开场，按照工作负荷量和负荷标准决定岗位设置，对工作量不饱和的岗位实行并岗或一人兼职兼岗7、人力资源管理制度体系的特点及构成：特点：1、表达了人力资源管理的根本职能。由录用、保持、开展、考评、调整五种根本职能构成。2、表达了物质存在及精神意识的统一。8、制定人力资源管理制度的原那么、要求和步骤：原那么：1共同开展原那么；2适合企业特点；3学习及创新并重；4符合法律规定；5及集体合同协调一致；6保持动态性。要求：1从企业具体情况出发；2满足企业的实际需要；3符合法律和道德标准；4注重系统性和配套性；5保持合理性和先进性。步骤：1提出人力资源管理制度草案；2广泛征求意见，认真组织讨论；3逐步修改

6、调整、充实完善。9、人力资源管理费用审核的方法及程序：方法：1确保审核的合理性；2确保审核的准确性；3确保审核的可比性。程序：要检查工程是否齐全，尤其是那些子工程。1、工资工程下的子工程，各企业不同的情况有不同的子工程；2、基金工程下的子工程，一般都是根据国家有关规定设置的；3、其它费用工程下一般是指属于人办资源管理费用范围，而不属于工资及基金工程下的费用。10、人力资源费用控制的作用及程序：1建立本钱核算账目。包括原始本钱和重置本钱。2确定具体工程的核算方法。包括核算单位、核算形式和计算方法确实定。3制定本企业的人力资源管理标准本钱。制定标准本钱的依据为对本企业人力资源管理历史本钱。标准本钱

7、可分为人才资源获得标准本钱、人力资源开发标准本钱和人力资源重置标准本钱三类。4审核和评估人力资源管理实际本钱。审核和评估的目的是确定本钱支出的合理性，审核的资料包括本钱账目、核算结果、原始记录和凭证。第二章 人员招聘及配置1、员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。内部招募优点：准确性高、适应较快、鼓励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募本钱大，决策风险大，影响内部员工的积极性。2、对应聘者进展初步筛选的

8、方法： 笔试、筛选简历和筛选申请表特点：笔试：主要通过测试应聘者的根底知识和素质能力的差异，判断应聘者对招聘岗位的适应性。一般包括两个层次：一般知识和能力、专业知识和能力。一般知识和能力包括一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力。专业知识和能力即及应聘岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等。优点：1、一次考试能提出十几道乃至上百道试题，可以增加对知识、技能和能力的考察信度及效度；2、花较少的时间到达高效率；3、对应聘者来说，心理压力较小 4、成绩评定比拟客观。缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、

9、口头表达能力和操作能力等。笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或者下轮的竞争。筛选简历特点：1、简历的构造，反映应聘者的组织和沟通能力。2、简历的客观主观内容一目了然，有助于面试者了解应聘者。3、从简历中能判断应聘者的专业资格和经历是否及空缺岗位相关并符合要求。4、从简历的描述是否有条理，是否符合逻辑，可以判断真假。缺点：信息不够全面，带有一定的盲目性，经常产生漏选的现象。筛选申请表特点：1、不完整和字迹难以识别的申请表可以判断应聘者的态度，筛选出不认真的应聘者。2、通过申请表的背景材料，可以更多的关注应聘者之前所任的职务、技能、知识，是否符合申请条件。3、从申请表上的材料

10、可以注明可疑之处，面试时作为重点提问的内容加以询问。缺点：信息不够全面，带有一定的盲目性，经常产生漏选的现象。3、各种筛选方法的特点？3、面试的根本步骤：1、面试前的准备阶段：确定面试的目的，科学的设计面试问题，选择适宜的面试类型，确定面试的时间和地点等，面试考官士气确定需要面试的事项和范围，写出提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、有否具有开展潜力等。2、面试开场阶段：面试时应从应聘者可以预料到的问题开场发问，以消除应聘者的紧张情绪，3、正式面试阶段：采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。还应该察言观色，注意应聘者的行为

11、及反响，所提问题可根据简历或申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出，尽量营造和谐自然的环境。4、完毕面试阶段：面试完毕之前，考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个时机，询问应聘者是否有问题要问，是否有要加以补充或修正之处。整理好面试记录表。5、面试评价阶段：面试完毕后，根据面试记录表对应聘人员进展评估。可采用评语式评估可对应聘者的不同侧面进展深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，缺点是应聘者之间不能横向比拟跟评分式评估对每个应聘者一样的方面进展比拟。4、面试提问的技巧：1、开放式提问：面试开场时文，缓解面试的紧张气氛。又分为：无限开发式和有限开放式。2、封闭式提问：让应聘者 对某一问

12、题做出明确的答复，一般用是或者否答复。3、清单式提问：鼓励应聘者在总舵选项中进展优先选择，以检验应聘者的判断、分析及决策能力。4、假设式提问：鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥想象能力，以探求应聘者的态度或观点。5、重复式提问：让应聘者知道面试官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性。6、确认式提问：鼓励应聘者继续及面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。7、举例式提问：面试的核心技巧，又叫行为描述提问。一般让应聘者列举应聘职务要求的并及其过去从事的工作相关的事例，从中总结和评价他的相应能力。5、心里测验的分类：1、人格测试：人格由多种人格特质构成：体格及生理特质、气质、能力、动机、价值观

13、及社会态度等。不同气质性格的人适合及不同种类的工作。对于重要的工作岗位，需进展人格测试。2、兴趣测试：可以提醒人们想做什么或他们喜欢做什么，根据应聘者的职业兴趣进展人事合理配置，那么可最大限度的发挥他们的潜力。兴趣可分为六类：现实型，智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。3、能力测试：用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。内容分为：1普通能力倾向测试，内容：思维能力、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言等 2特殊职业能力测试 3心理运动技能测试，包括两大类：心理运动能力和身体能力。可通过体检，或借助各种测试仪器或工具进展4、情境模拟测试法：是一种非常有效的人

14、员选拔方法，根据被试者可能担任的岗位，编制一套及该岗位实际情况相似的测试工程，将被试者安排在模拟逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。特点：1、较容易观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等，适合招聘效劳人员、事物性工作人员、管理人员、销售人员。2、但此方法设计复杂，费时耗资，目前在招聘中高层管理人员使用较多。3、及笔试、面试相比，主要针对被试者的行为、实际的操作、工作效率进展测试。6、情景模拟法的分类：1、语言表达能力测试：侧重考察语言表达能力，包括演讲能力、介绍能力、说服能力、沟通能

15、力2、组织能力测试：侧重考察协调能力，如会议主持能力、部门利益协调能力，团队组建能力3、事物处理能力测试：侧重考察事物处理能力，如公文处理能力、冲突处理能力、行政工作处理能力等。7、员工录用决策策略的分类：1、多重淘汰式：应聘者必须在每种测试中都到达一定水平，方能合格，该方法是将多种考核及测验工程依次实施，每次淘汰假设干低分者。全部通过考核工程者，再按实得分数，排知名次，择优录取。2、补偿式：不同从网上的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。3、结合式：结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿性的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。8、如何进展员工

16、招聘的评估：1本钱效益评估：招聘本钱、本钱效用评估、招聘收益成正比。2数量及质量评估。3信度及效度评估。9、劳动分工是在科学分解生产过程的根底上所实现的劳动专业化，是许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。有三个层次：一般分工、特殊分工、个别分工。1、一般分工：按社会生产的大类划分的，如农业、工业、建筑业、交通运输、商业等2、特殊分工：一般分工的再分解、再细化，将上述各大部门分解成许多行业。如农业可分为制职业、林业、畜牧业、渔业。3、个别分工：企业范围内的分工，它是每个企业内部各部门以及每个生产者之间的分工。把生产、效劳过程分解成假设干局部的劳动，各个局部的劳动相互联系有各自独立。原那么：

17、1、把直接生产工作和管理工作、效劳工作分开2、把不同的工艺阶段和工作分开3、把准备性工作和执行性工作分开4、把根本工作和辅助工作分开5、把技术上下不同的工作分开6、防止劳动分工过细带来的消极影响。10、简述劳动协作的内容、要求及形式企业的劳动协作，就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。要求：1、尽可能固定各种协作关系，对协作关系的简历、变更，接触的程序方法审批权限等内容作出严格的规定2、实行经济合同制。协作双方通过签订经济合同，保证协作任务按质按量按期完成3、全面加强方案、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。形式

18、：以简单分工为根底的协作-简单协作；以细致分工为根底的协作是复杂协作。简单协作：无详细分工，只是一起合作完成一项工作，如搬运重物、挖沟等。能扩大劳动的空间范围，缩短完成工作的时间，并能在较小的空间范围内，使相互联系的生产过程靠拢，生产资料聚集，容纳较多的劳动者，从而节约劳动资料，降低生产本钱。复杂协作：是建立在较为细致的分工上的协作。是把生产过程中的各种操作分解并交给假设干人，每人只负责一局部操作。使劳动专业化，工具专门化，在劳动方式、劳动组织方面发生了重大变化，更有利于改良技术，提高劳动熟练程度。11、简述员工配置的方法方法：以人员为标准进展配置、以岗位为标准进展配置，以双向选择为标准进展配

19、置。以人员为标准进展配置：即从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位。缺点：可能出现多人得分最高，结果只能选择一个员工，而使优秀人员被拒之门外。以岗位为标准进展配置：即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做。缺点：可能导致一个人同时被好几个岗位选中。以双向选择为标准进展配置：以上均有缺点，可采用这个方法：即在岗位和应聘者两者之间进展必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。12、简述“5S活动的内涵内涵：整理、整顿、清扫、清洁、素养整理：5S活动的第一步，目的是改善增加作业面积，提高工作效率，保障平安，提高质量，消除管理上的混乱等过失事故，有利于简述库存量，节约资金，改变做法，提高工作

20、情绪整顿：是对现场需要留下的物品进展科学合理的布置和摆放，按规定位置摆放整齐，并做好标识进展管理。清扫：在进展清洁工作的同时进展自我检查。进展细心的检查清理，恰当的预防措施，使工作场地保持最正确状态。清洁：是指对整理整顿清扫的成功的稳固和维持，使之制度化。素养：努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行业标准，这是5S活动的核心。13、简述劳动环境优化的内容1、照明及色彩：在设计照明中，尽量利用自然光，对人体机能有良好的影响，在劳动环境中的不同那个地点，照明度有所区别。色彩不仅可以调节人的情绪，还可降低人的疲劳程度。2、噪声：噪声对人的听觉及其他器官都有危害，在劳动环境中要控制噪声。3

21、、温度和湿度：工作地要保持正常的温度和湿度，夏季温度高于35度，应采取降温措施。冬季低于5度，要采取防寒保温措施。4、绿化：厂区绿化是优化劳动环境的一项重要工作。绿化不仅能改善工程的自然环境，还能为劳动环境中各种因素的优化起到辅助作用。14、简述劳动轮班的组织形式组织形式：两班制、三班制和四班制两班制：每天分早、中班。不上夜班。有利于身体安康，也便于及其设备的维修保养和做好生产前的准备工作。三班制：每天分早中夜三班组织生产。1连续性三班制：指有固定公休日的三班制轮班形式。2连续性三班制：每天连续组织生产，公休日也不连续，工人不能休息，只能轮休。四班轮休制：即四班三运转。以八天为一个循环期，组织

22、四个轮班，实行早中夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停。每八天休两天。四班制：指每天组织四个班进修生产。又分为：四八穿插、四六工作制、五班轮休制。1四八穿插：在一昼夜24小时内组织四个班生产，每班工作8小时。前后两班之间的工作时间相互穿插。穿插时间一般为24小时2四六工作制：是每一个工作日由原来组织三班生产，改为四班生产，每班由八小时改为六小时。3五班轮休制：五班四运转，员工每工作十天轮休两天。十天为一个循环期，组织5个轮班，实行早中夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，辅助完成清洗设备、清扫卫生、维护环境等辅助性、效劳性工作。15、四班三运转的组织

23、形式：即四班轮休制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜色三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制。五班四运转的组织形式：即五班轮休制。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、认错 三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班不超过6小时，负责完成清洗设备、清扫卫生、维护环境等辅助性、效劳性工作任务。16、劳务外派及引进的程序： 1、个人填写?劳务人员申请表?，进展预约登记；2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；3、外派公司及雇主签订?劳务合同?，并由雇主对录用人员发邀

24、请函；4、录用人员递交办理手续所需的有关资料；5、劳务人员承受出境培训；6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行?安康证明书?预防接种证书?；7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；8、离境前缴纳有关费用。17、劳务外派：1、外派劳务工程的审查：为维护我外派人员的各方面权益，我国政府邀要求经办劳务外派的公司必须是具有劳务外派全的劳务代理机构，同时还必须能通提供以下材料进展审查：填写完整准确的?外派劳务工程审查表?、及外方、劳务人员签订的合同、工程所在国政府批准的工作许可证证明、外放的当地合法经营机居住身份证明、劳务人员的护照及培训合格证2、外派劳务人员的挑选：应从员工政治思想好、技术业务好

25、、身体素质好的人员或经过专门培训的人员里挑选。3、外派劳务人员的培训：1培训的内容：国家的有关法律法规政策、外事纪律和涉外礼仪教育、还有进展转变观念的教育等2培训方式：具备初级职称以上从事技术劳务的，已掌握想要技术和日常用语，只进展规定时间内的公共课程培训；普通技术劳务要进展适应性技能培训、简单生活用语和工作用语的外语培训机公共课程培训；对于成建制排除的劳务人员，专业技能方面考核由执行合同的单位进展把关，公共课程由外经贸部批准的培训中心统一培训并考试。劳务引进1、聘用外国人的审批：用人单位聘用外国人，须填写?聘用外国人就业申请表?，并提供：外国人履历证明、聘用意向书、聘用原因报告、外国人资格证

26、明、安康证明、法律法规规定的其他文件。2、聘用外国人就业的根本条件：应是有特殊需要的岗位，国内暂缺适宜人选，且不违法国家有关规定，还必须满足：年满18，身体安康，有从事该工作的技能和经历，无犯罪记录，有确定的聘用单位，持有有效护照或其他有效证件。3、入境后的工作：1入境15日内，办理就业证 2入境30日内，办理居留证。第三章 培训及开发1、如何进展培训需求信息的收集及整理：培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有1来自于领导层的主要信息；2来自于积压部门的主要信息；3来自于外部的主要信息；4来自于组织内部个人的主要信息。培训需求信息的方法：1面谈法；2重点团队分析法；3工作任务分析法

27、；4观察法；5调查问卷。培训需求信息的工具：1培训需求概况信息调查工具；2态度、知识和技能需求信息调查工具；3课程选择式调查工具；4外部培训机构或培训经销商、效劳商调查工具。2、需求分析的根本工作程序。一做好培训前期的准备工作。1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。二制定培训需求调查方案。包括：1、培训需求调查工作的行动方案；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择适宜的培训需求调查工作；4、确定培训需求调查的内容。三实施培训需求调查工作。1、提出培训需求动议或愿望。2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见

28、，确认培训需求。四分析及输出培训需求结果1、对培训需求调查信息进展归类、整理；2、对培训需求进展分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。3、运用绩效差距模型进展培训需求分析。1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进展预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培

29、训就高度地结合在一起了。4、培训规划的主要内容。1、培训工程确实定；2、培训内容的开发；3、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训本钱的预算。5、制定员工培训方案的步骤和方法。1、培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法确实定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的和“哪种培种效果最好的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此根底上决定是否真正地需要培训。2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为

30、，有些方法那么注意熟练工进展工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决定培训目的及什么相关，及什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。3、任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进展分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中心理活动，然后进展分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。终究采用哪种方式，工由费用、时间等因素来决定。4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查及分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的根本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素

31、，排序就能完成。5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进展转换，就成了目标。目标越准确、细致，设计者就越易于进展下面的活动。6、设计测验。“测试学是心理学中一门比拟成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相领先进并广为人知，这些都可在设计测验时进展应用。7、制定培训策略。设计者回忆前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者到达培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进展最适宜的搭配

32、。8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进展分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理开展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和直正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比拟分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各局部内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改良方式等方面的

33、看法，一定要充分反映到培训规划的改良中去。6、培训课程的实施及管理工作的三个阶段。一前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间；4、相关资料的准备；5、确认理想的培训师。二培训实施阶段。1、课前工作；2、培训开场的介绍工作；3、培训器材的维护、保管。三知识或技能的传授。1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反响，及时及讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课记录、摄影、录像。四对学习进展回忆和评估。五培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。7、培训效果的信息种类及评估指标。1、培训

34、及时性信息。培训的实施必须有前瞻性，不能何时需要何时再培训，应当在岗位工作需要前就做好培训，以适应新工作的需要。培训也不能太提前，这样可能在工作需要时再进展补充或强化培训，否那么会因受训人忘记培训内容而失去或削弱培训的作用。2、培训目的设定合理及否的信息。培训目的的设定是否能真正满足培训需求。3、培训内容设置方面的信息。培训内容设置合理，就有可能到达培训目的。4、教材选用及编辑方面的信息。教材选用及编辑方面的信息是指选用和编写的教材是否符合培训的需求，能否到达培训目的。5、教师选定方面的信息。教师是否有能力做好培训，是否了解受训人员，是否有良好的教学水平，是否掌握受训人员能承受的教学方法，是否

35、能让受训人员全部或者局部地承受培训内容。6、培训时间选定方面的信息。培训时间选定的信息包括两方面：一是培训时机选择是否得当；二是具体培训时间确实定，这直接影响了受训人员及教师的情绪，决定着培训效果的好坏。7、培训场地选定方面的信息。培训场地要根据培训具体内容而定，不同的培训内容要选择不同的培训场所。8、受训群体选择方面的信息。受训群体是根据受训人员在素质、知识水平、经历上的不同，选择相应的教材和适宜的授课方式。这主要从培训效果和受训人员的承受能力来考虑。9、培训形式选择方面的信息。选择的培训方式是否有助于受培训人员承受培训的内容，是否有更好的方法。10、培训组织及管理方面的信息。指培训的后勤保

36、证、培训的现场组织等方面的事宜。8、培训效果跟踪及监控的程序和方法。一培训前对培训效果的跟踪及反响。对受训者进展训前的状况摸底，了解受训者在及自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。二培训中对培训效果的跟踪及反响。1、受训者及培训内容的相关性；2、受训者对培训工程的认知程度；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。三培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员终究学习或掌握了哪些东西；2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3、如果培训到达了改良受训者工作行为的目的，那么这种改良能否提高企业的经营业绩。四培训

37、效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训工程评估报告，让他们知道投资后的回报。9、如何根据培训的目的和培训课程的实施及管理准备工作培训的内容，选择培训方法。一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最根本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术开展方向或当前热点问题等。研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进展交流，相互启发的培训方法。二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者及现任管理人员一

38、起工作，后者负责对受训者进展指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。工作轮换法鼓励“通才化，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法通常用于管理培训。个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。三、参及型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参及型培训法的特征是每个培训对象积极参及培训活动，从亲身参及中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工

39、的培训。拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。10、培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施方法；4、企业培训制度的核准及施行；5、企业培训制度的解释及修订权限的规定。各项培训管理制度起草的要求和方法：一培训效劳制度。1、培训效劳制度条款。1员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；2在培训申请被批准后城要履行的培训效劳协议签订手续；3培训效劳协议签订前方可参加培训。2、协议条款。1参

40、加培训的申请人；2参加培训的工程和目的；3参加培训的时间、地点、费用和形式等；4参加培训后要到达的技术或能力水平；5参加培训后要在企业效劳的时间和岗位；6参加培训后如果出现违约的补偿。7部门经理人员的意见；8参加人员及培训批准人的有效法律签署。二入职培训制度。内容：1培训的意义和目的；2需要参加的人员界定；3特殊情况不能参参加职培训的解决措施；4入职培训的主要责任区部门经理还是培训组织者；5入职培训的根本要求标准内容、时间、考核等；6入职培训的方法。三培训鼓励制度。内容：1完善的岗位任职资格要求；2公平、公正、客观的业绩考核标准；3公平竞争的晋升规定；4以能力和业绩为导向的分配原那么。四培训考

41、核评估制度。内容：1被考核评估的对象；2考核评估的执行组织培训管理者或部门经理；3考核的标准区分；4考核的主要方式；5考核的评分标准；6考核结果的签署确认；7考核结果的备案；8考核结果的证明发放证书等；9考核结果的使用。五培训奖惩制度。内容：1制度制定的目的；2制度的执行组织和程序；3奖惩对象说明；4奖惩标准；5奖惩的执行方式和方法。六培训风险管理制度内容：1企业根据?劳动法?及员工建立相对稳定的劳动关系；2根据具体的培训活动情况考虑及受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；3在培训前，企业要及受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的本钱、受训者的效劳期限、保密协议和违约补

42、偿等相关事项；4根据“利益获得原那么，即谁投资谁受益，投资及受益成正比关系，考虑培训本钱的分摊及补偿。起草培训制度草案：1、依据；2、目的或宗旨；3、实施方法；4、核准及施行及公司相结合；5、解释及修行本制度由本公司XX批准后那么行，修改时亦然，解释权归人力资源部。第四章 绩效管理1、绩效管理系统设计的根本内容：包括：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计 程序的设计：由于设计的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两局部。总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进展的设计，而具体程序设计是在较小的范围内，对部门或科室员工考评活动过程所作的设计 制度的设计：及程序设计两

43、者相互制约、相互影响，相互作用，缺一不可。制度设计应该充分表达企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理开展战略和策略的要求。而程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。 2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。1准备阶段。1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理本钱；b.工作实用性；c.工作适用性。3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素指标和标准体系。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。2实施阶段。1、通过提高员工的工作绩效增

44、强核心竞争力。2、收集信息并注意资料的积累。3考评阶段。1、考评的准确性。2、考评的公正性。3、考评结果的反响方式。4、考评使用表格的再检验。5、考评方法的再审核。4总结阶段。1、对企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位主管应承当的责任。3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。5应用开发阶段。1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的绩效开发。3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者及被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形

45、式、信息反响、绩效面谈、绩效改良等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改良的建议。2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进展更深入全面的剖析。3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专

46、家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进展总体的评价。4、绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施及方法。按具体内容区分：1、绩效方案面谈。2、绩效指导面谈。3、绩效考评面谈。4、绩效总结面谈。按具体过程及特点分：1、单向劝导式面试。2、双向倾听式面谈。3、解决问题式面谈。4、综合式绩效面谈。为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意：1、拟定面谈方案，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。2、收集各种及绩效相关的信息资料。除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反响方式，有效的信息反响应具有针对性、真实性、

47、及时性、主动性和适应性。5、改良员工绩效的具体程序和方法。一分析工作绩效的差距及原因。1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比拟法、水平比拟法、横向比拟法。2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进展分析。二制定改良工作绩效的策略。1、预防性策略及制止性策略。2、正向鼓励策略及负向鼓励策略。3、组织变革策略及人事调整策略。6、绩效管理的考评类型：1品质主导型；2行为主导型；3效果主导型。绩效管理的考评特点：1、按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。2、以员工行为为对象进展考评的方法。分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。3、按照员工的工

48、作成果进展考评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法。7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。1品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质如心理品质、能力素质为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。2行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进展考评，

49、特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。3效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和奉献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。8、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。1、以工作岗位分析和岗位实际调查为根底，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标

50、准体系。2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况及构造特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经历，认真汲取失败的教训，从而有效地防止各种考评误差和偏颇的出现。3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4、为了防止个人偏见等错误，可以采用360度的考评方法，由多个考评者一起来参及，由较多的考评者参及，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经历并

51、进展专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。第五章 薪酬管理一、请制定一个合理的薪酬分配原那么。参考答案：月奖应表达奉献大小，年终奖要针对不同的部门，对于业绩无法量化的部门，如财务部办公室、人事部，年终奖可同企业年终利润挂钩；对于业绩可以量化的部门，如业务部工程部、设计部、生产部，年终奖可同部门效益挂钩，将标准公布，让员工知道发放的依据。二、某企业销售部的一句司机，是位老员工，有十几年工龄。由于企业原

52、来薪酬分配制度的不合理，造成该员工的收入远远高于市场上该岗位的薪酬水平，这次企业进展薪酬调整，按工作岗位评价结果确定岗位工资，司机岗的工资也按市场价来确定，在薪酬测算时，怎样处理该司机的薪酬？参考答案：如果企业重新对薪酬定级，司机岗位原来的工资水平高于调整后的工资水平，根据过渡方法规定，维持原工资水平不下降的原那么，但薪酬定级按调整后的方案。三、简述工作岗位评价的原那么、功能和步骤。原那么：1、工作岗位评价中评价的是岗位，而不是岗位中的员工。2、让员工积极地参及到工作岗位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价的结果。3、工作岗位评价的结果应该公开。功能：1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据

53、。2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的根底上进展定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。3、使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的根底上进展横向纵向比拟，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了根底。步骤：1、按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为假设干个大类。2、收集有关岗位的各种信息。3、建立由岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。4、制定出工作岗位评价的总体方案，并提出具体的行动方案或实施细那么。5、找出及岗位有直接联系、密切相

54、关的各种主要因素及指标，列出细目清单，并对有关指标作出说明。6、通过评价专家小组的集体讨论，构建工作岗位评价的指标体系，规定统一的衡量评比标准，设计有关调查问卷和测量评比的量表。7、先抓几个重要岗位进展试点。8、全面落实工作岗位评价方案，按照预定方案，逐步组织实施。9、最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提货给有关部门。10、对工作岗位评价工作进展全面总结。四、简述工作岗位评价要素的分类，以及工作岗位评价指标的构成。分类：1、主要因素，即高度相关的要素；2、一般因素，即中度相关的要素；3、次要因素，即低度相关的要素；4、极次要因素，即相关程度极低或无相关的要素。指标的构成：1、劳动责

55、任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素；4、劳动环境要素；5、社会心理要素。五、简述确定工作岗位评价要素和指标的根本原那么。1、少而精的原那么；2、界限清晰便于测量的原那么；3、综合性原那么；4、可比性原那么。六、简述工作岗位评价指标的分类标准、计分标准和权重标准的制定方法。一工作岗位评价指标的分级标准的制定方法：1、劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、平安责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经历要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。2、劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价

56、指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。二工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：1、单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。2、多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。三工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析及定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。七、简述工作岗位评价结果误差调整的方法。分为事先调整和事后调整两

57、种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素构造和积压工程指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。八、简述岗位测评信度和效度的调查。一信度的检查：是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。二效度的检查：1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。九、介绍各种排列法的步骤。1定限排列法。工作程序：将最高及最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。2成对排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比拟。十、介绍分类法的步骤。1确定岗位类别的数目

58、；2对岗位类别的各个级别进展明确定义；3将被评价岗位及所设定的等级标准进展比拟，将它们定位在适宜的岗位类别中的适宜的级别上；4当岗位评价完成以后，就可以以此为根底设定薪酬等级了。十一、介绍因素比拟法的步骤。1获取岗位信息；2确定薪酬要素；3选择关键基准岗位；4根据薪酬要素将关键岗位排序；5根据薪酬要素确定各岗位的工资率；6根据工资率将关键岗位排序；7根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位；8确定岗位薪酬等级；9使用岗位比拟等级。十二、介绍评分法的步骤。1、确定工作岗位评价的主要影响因素。2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体工程。3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数

59、，以提高评价的准确程度。4、将全部评价工程合并为一个总体，根据各个工程在总体中的地位和重要性，分别给定权数。5、为了将企事业单位一样性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为假设干级别。十三、简述人工本钱的概念、构成和影响因素。概念：也称用人费人工费或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。构成：包括从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工本钱。影响因素：一企业的支付能力；二员工的生计费用；三工资的市场行情。十四、简述人工本钱核算的意义，并介绍人工本钱核算的程序和方法。意义：1、通过人工本钱核算，企业可以知道自己使

60、用劳动力所付出的代价，可以了解产品本钱和人工本钱的主要支出方向，及时、有效地监视、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出构造，节约本钱，降低产品价格，提高市场竞争力。2、通过人工本钱核算，企业可寻找适宜的人工本钱的投入产出点，到达既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调发动工积极性的目的。程序和方法：一核算人工本钱的根本指标。包括企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人约工作时数、企业销售收入营业收入、企业增加值纯收入、企业利润总额、企业本钱费用总额、企业人工本钱总额等。企业从业人员人均工作时数=企业年制度工时+年加班工时-损耗工时/企业从业人员年平均人数纯收入1生产法：增加值=总产出-

61、中间投入 2收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余人工本钱=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工本钱二核算人工本钱投入产出指标1、销售收入营业收入及人工费用比率人工费用比率=人工费用 / 销售收入营业收入=人员费用/员工总数量/销售收入营业收入/员工人数=薪酬水平 / 单位员工销售收入营业收入2、劳动分配率劳动分配率=人工费用 / 增加值纯收入十五、企业如何确定合理的人工本钱？1、劳动分配率基准法劳动分配率是指企业人工本钱占企业附加价值的比率计算附加价值扣除法：附加价值=销货生产净额-外购局部=销货净额-当期进货本钱直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料相加法：附加价值=利润+人工本钱+其他形附加价值的各项费用=利润+人工本钱+财务费用+租金+折旧+税收合理的人工费用率=人工费用 / 销货额=净产值 / 销货额X人工费用 / 净产值=目