M燃气公司燃气工程成本控制及其对策研究

《M燃气公司燃气工程成本控制及其对策研究》由会员分享，可在线阅读，更多相关《M燃气公司燃气工程成本控制及其对策研究（58页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、摘要论文题目： M燃气公司燃气工程成本控制及其对策研究专 业：工商管理学员姓名：史苏伟 学员签名： 导师姓名：杨 屹 教授 导师签名： 摘 要M燃气公司自成立以来，由于市场规模的扩大，燃气管网铺设和覆盖范围越来越大，燃气工程建设投入的力度也越来越大。控制好M燃气公司燃气工程成本不但可以减少企业燃气工程建设投资，而且可以降低固定资产折旧等后期运营成本。近年来，M燃气公司将燃气工程成本控制工作的高效开展看作是提升企业核心实力的必要保障，并且在不断探索成本控制的方法和路径。本文分别从工程进度、工程质量等不同角度，从物资供应、施工管理等不同环节，对M燃气公司燃气工程项目成本控制过程中存在问题的进行分析

2、和研究，结合工程建设实际提出对策和建议。在研究中，务求统筹兼顾，使M燃气公司燃气工程成本控制工作与企业管理体系、工程项目管理机制有效匹配，目的是力求对企业整体管理水平的提升和经济效益的提高产生有益的促进作用。本文以M燃气公司燃气工程项目成本控制作为分析对象，以本公司燃气工程为实例，运用挣值理论和全过程动态控制的方法，分析了燃气工程成本控制中存在的具体问题及其成因，并提出相应的解决对策和建议。研究认为，M燃气公司在成本控制中采用较为传统的管理办法，存在如下问题：工程项目管理程序不严谨，缺乏科学性；在工程进展过程中缺少成本动态控制，事后分析仅局限于从财务角度的分析，且工程建设考核缺失；工程物资供应

3、和工程现场管理不善；工程管理费用控制不严，在工程总成本中占比过大等。针对这些问题，提出了加强工程项目组织建设、强化流程管理、运用挣值理论进行成本动态控制、加强工程物资管理和间接费用的控制等改进措施和建议。研究结果表明，第一，M燃气公司运用挣值理论对燃气工程成本进行动态控制是卓有成效的一种方法，可以及时发现工程建设过程中的成本偏差并且及时采取措施防止成本偏差扩大化；第二，燃气工程成本控制是全过程的控制，不能只重视施工过程的控制，而是从规划和设计阶段开始一直持续到完工后的验收、工程结算和决算阶段；第三，要避免成本控制工作的前紧后松，就要完善成本控制考核机制，坚持权、责、利相结合。 【关 键 词】成

4、本管理 成本控制 燃气工程 M燃气公司【论文类型】应用研究I摘要Title: Research on the cost control and Countermeasures of gas project of M Gas Co.Major: Master of Business AdministrationStudent:Shi Suwei Signature: Supervisor:Prof. Yang Yi Signature: AbstractM Gas Co since its inception, due to the expansion of the market scale,

5、gas pipe network laying and coverage of more and more large, gas engineering construction investment is also getting bigger and bigger. As M Gas Co, control of gas engineering costs for the company is of great significance, not only can reduce the engineering construction investment, but also can re

6、duce the fixed assets depreciation and other operating costs. In recent years, M Gas Co will be gas engineering cost control work of efficient development as a necessary guarantee to enhance the core strength of the enterprise, and constantly explore ways and means of cost control. This paper from t

7、he project schedule, engineering safety, engineering expenditure and project quality level of M Gas Co gas project in the process of cost control problems are analyzed and studied, combined with the actual construction considerations, to ensure effective, effective co-ordination of Gas Co M project

8、cost supervision and supervision mechanism of enterprises, and strive to have a huge role in promoting to improve the overall management level of enterprises and economic benefits.This article takes M Gas Co gas engineering project cost control as the research object, to the companys gas project as

9、an example, the use of earned value theory and method of dynamic control of the entire process, analyzes the specific problems of cost control in gas engineering and its causes, and put forward the corresponding counter measures and suggestions. The research shows that the use of more traditional M

10、Gas Co the management in the cost control, the following problems: project management procedures are not strict, lack of scientific; the lack of dynamic cost control during the construction progress, after the analysis is confined to the analysis from the perspective of finance, and the lack of asse

11、ssment of construction project material supply and construction site; management; project management cost control strictly, the large proportion in the total cost of the project. To solve these problems, put forward to strengthen the construction of the project organization, strengthening process ma

12、nagement, the use of earned The value theory of dynamic cost control, strengthen the engineering material management and indirect cost control measures and suggestions. The research results show that, first, M Gas Co using the earned value theory for dynamic control of gas engineering cost is a very

13、 fruitful, can discover the cost deviation in the process of engineering construction and take timely measures to prevent the cost the deviation is too large; second, the gas project cost control is the control of the entire process, not only pay attention to the control of the construction process,

14、 but from the planning and design stage until after the completion of the project acceptance, settlement and final stage; third, improve cost control and evaluation mechanism, adhere to the right, responsibility, benefit combination, avoid the former tight cost control loose.【Key words】cost manageme

15、nt cost control gas engineering M Gas Co【Paper type】Applied ResearcIII目录 目 录1 绪 论11.1 研究背景11.2 研究目的与意义11.2.1 研究目的11.2.2 研究意义21.3 基本思路和框架结构31.3.1 研究思路31.3.2 论文结构31.4 研究方法41.4.1 规范研究和实证分析结合41.4.2 分析归纳法41.5 研究框架图42理论基础及文献综述62.1 项目成本控制的理论基础62.1.1 项目成本控制的概念62.1.2 项目成本控制的重要性62.1.3 项目成本控制的原则72.1.4 项目成本控制在项

16、目成本管理中的地位82.2 挣值管理理论82.2.1 挣值管理原理92.2.2 挣值管理的指标体系102.2.3 项目工作分解结构112.3 文献综述142.3.1 国外研究现状142.3.2 国内研究现状153 M燃气公司燃气工程项目成本控制现状及存在问题分析173.1 M燃气公司燃气工程项目基本情况介绍173.1.1 M燃气公司燃气工程项目背景173.1.2 M燃气公司燃气工程项目工艺流程及主要设备介绍173.2 M燃气公司燃气工程项目成本的主要影响因素193.2.1 项目决策阶段的主要影响因素193.2.2 项目设计阶段的主要影响因素203.2.3 项目预算阶段的主要影响因素203.2.

17、4 项目招投标阶段的主要影响因素203.2.5 项目施工阶段的主要影响因素213.3 M燃气公司燃气工程项目成本控制现状223.4 M燃气公司燃气工程项目成本控制存在的问题分析244 M燃气公司燃气工程项目成本控制存在问题成因分析254.1 燃气工程项目管理程序存在问题成因分析254.2燃气工程项目成本过程控制存在问题的成因分析264.3燃气工程项目工程物资供应与现场管理存在问题的成因分析294.4燃气工程项目间接费用过高问题的成因分析295 M燃气公司燃气工程项目成本控制对策与建议315.1 加强工程项目成本控制组织建设，强化流程管理315.1.1 进一步加强燃气工程项目成本控制组织建设31

18、5.1.2 强化流程管理，并加强工程成本控制各环节的监督和考核325.2 加强工程项目成本的动态控制和全过程控制355.2.1 工作分解结构图的建立、成本计划和进度计划的编制355.2.2 工程建设过程中对进度和成本的动态控制375.2.3 项目完工后的成本控制和成本控制考核415.3 加强工程物资采购流程管理及收、发、存管理425.3.1提高工程物资采购的计划性425.3.2加强对工程物资的购进管理435.3.3加强对工程物资的收、发、存管理445.4 加大制度执行力度，加强对工程间接成本的控制455.4.1加大制度的执行力度，维护制度的权威性455.4.2加强对工程间接成本的控制465.5

19、 M燃气公司燃气工程项目成本控制改进效果476结论496.1主要观点496.2下一步研究方向49致谢51参考文献5211 绪 论1 绪 论1.1 研究背景M燃气公司是一家成立于2003年的中外合资企业，注册资本15000万元人民币，其中，外方资本占80%，中方资本占20%。2005年5月与市政府签订了城市管道燃气特许经营协议，拥有该市及所辖各县（市）管输燃气项目的30年独家开发经营权。公司成立以来发展速度较快，截止 2015 年底，其资产已达6 亿多元。主要承担着本市所辖各县（市）管道燃气输配管网及相关设施工程的建设、设计和经营，燃气的采购、储存及输送、供应和销售，燃气具及相关销售、维修和CN

20、G加气站汽车加气等业务。根据国家建设部市政公用事业特许经营管理办法精神要求，公司率先第一批从省建设厅办理了燃气经营许可证。2009年公司开始筹建西气东输二线支线工程，在2010年10月具备通气条件，并于2011年7月通气，西气东输二线支线工程的贯通供气，彻底解决制约公司发展的瓶颈气源问题，是公司发展史上的标志性事件。燃气行业由于处于一个快速发展、机遇与挑战并存的时代。能源的稀缺性、竞争的全球性、资源的垄断性、产品的公众性导致该行业竞争形势十分严峻。近几年来中石油昆仑燃气、中石化、中海油等大型能源企业的下属公司不断伺机入侵，与城市燃气公司抢占市场，M燃气公司也面临着同样的困扰，为了在竞争中抢占先

21、机，维护当地燃气市场的完整，确保公司在当地的市场地位，加大管网建设投资力度，扩大燃气管网覆盖区域是应对这一挑战的有力举措。近年来，M燃气公司工程建设投资不断加大，项目成本控制也是成本管理乃至企业管理的重中之中。本文以M燃气公司燃气工程建设成本控制为分析对象，对该公司燃气工程成本控制实际工作中存在的问题进行深入分析，结合相关理论进行详细的研究，并提出针对性的具体对策和改进方法。1.2 研究目的与意义1.2.1 研究目的工程建设成本控制成为工程项目管理的核心构成，任何项目在建设环节中必须高度重视成本控制工作，成本控制对项目管理目标的实现起着不可替代的作用。M燃气公司燃气工程项目成本控制工作的成效对

22、公司管理工作意义重大，不但影响当期资本支出，而且影响公司运营期内的生产经营工作。一个工程项目的品质、价值、生命周期、功能的发挥对企业的长期运作关系很大。对一个燃气工程项目来说，工程成本的影响因素很多，包括：可行性研究、勘察设计、材料设备供应、施工单位的管理能力、施工协调管理等各个方面，因此，燃气工程项目成本控制具有一定复杂性，且部分工程项目持续时间较长，同进施工的工程项目多，所以，成本控制是全过程的工作，也是持续性的工作。在国内项目建设工程领域中，燃气建设工程项目具有一定的特殊性，但是由于燃气工程建设在国内全面开展时间并不是很长，各方面管理经验尚在积累阶段，管理水平整体不高。燃气工程项目与其他

23、工程项目具有一定的共性，但也有其特殊性，如，燃气工程对安全方面有着较高的要求，工程施工场地不固定，在城市人口密集区施工管理难度大，协调工作量大等。对于燃气工程项目来说，管理的目标和其他工程一样，进度控制、成本控制、质量控制和安全管理是工作中的重要目标。所以，燃气工程管理工作可以使借鉴其他工程的管理经验，但更要针对其特殊性，提出有针对性的措施和办法。不断探索和积累燃气工程项目管理经验，需要高度重视理论联系实践，以各种管理理论作为实际工作的指导，不断提升企业工程管理水平，提高工程管理人员的专业能力和素养，积累经验，达到从实践中来，到实践中去的目的。因为M燃气公司是一个合资企业，管理起点较高，企业管

24、理和财务管理水平较高，但是成立以来，燃气工程项目的管理工作也只是有十几年的经历，燃气工程项目的管理经验比较欠缺，由于成本控制与其他工程管理工作密切相关，所以，工程成本控制工作还比较薄弱。所以，要进行成本控制的理论研究，然后指导实践，在实际工作中不断积累和总结经验，完善理论，相互促进，不断提高。充分考虑项目在进展过程中的各种有利因素和不利因素，统筹兼顾，采用科学手段持续提升成本控制能力，强化成本控制意识，促使燃气工程项目管理能力和企业整体经济效益的提升。随着市场经济不断发展，在经济体系改革和全球对环保日益重视的大背景下，燃气产业迎来新的发展机遇，在此过程中，行业内部的竞争日渐激烈。M燃气公司作为

25、一个燃气企业，可以说是机遇和挑战并存，通过加强工程项目成本控制，降低投资支出，提升企业效益和竞争能力，才能使企业在竞争中不断发展和不断壮大。1.2.2 研究意义燃气工程和其他建设工程一样，在建设过程中，需要对工程建设过程中的各个阶段、各个环节、各个方面进行严格的管理。成本控制是燃气工程项目管理的重要工作之一，由于成本控制工作涉及工程管理的各方面工作，有着一定的复杂性，所以，要提高成本控制水平，必须注重成本控制的理论研究。只有在理论的指导下，才能使成本控制工作高效开展。要充分发掘项目成本控制的作用和价值，持续做好项目成本控制工作，并且在实践中总结，为M公司燃气工程项目管理积累经验。本文对M燃气公

26、司燃气工程项目成本控制进行分析和研究，对工程管理过程中存在的问题及成因进行深入分析，进而提出对策和建议，其意义在于：第一，将成本控制理论与M燃气公司燃气工程管理实际工作结合，达到理论联系实际的目的；第二，在成本控制理论的指导下，对M燃气公司工程项目管理工作进行改进；第三，促使M燃气公司工程项目成本控制工作上台阶，公司整体管理工作得到提升。1.3 基本思路和框架结构1.3.1 研究思路本文以M燃气公司的燃气工程作为分析对象，以工程项目成本控制作为分析课题，涵盖该公司工程项目成本控制的技术领域和管理领域。本文运用理论规范研究与实证分析相结合的方式，确立“先找出问题之所在，然后分析问题的成因，再提出

27、解决问题的对策”这样一个整体思路，通过M燃气公司工程管理的大量实例进行分析归纳，查找问题，结合理论，进行分析研究，最后提出对策和建议，从而达到其研究目的，实现其研究意义。1.3.2 论文结构本文首先对工程项目成本控制理论进行了研究，在对M燃气公司的工程项目成本控制现状分析的基础上，找出燃气工程项目成本控制过程中存在的问题，然后运用挣值法、工作结构分解、ABC法等理论，提出对策和建议。论文结构由以下几部分组成：第一章，绪论，主要介绍本文研究的背景、研究目的及研究意义，并且进一步说明了整篇论文的研究思路、文章结构和研究方法；第二章，介绍成本控制的概念、原则和程序等一些基础理论、挣值管理的基础理论以

28、及国内外对这方面研究的理论文献。涵盖以下内容，包括项目成本控制知识、项目成本控制重要性、项目成本控制标准、项目成本控制运作流程、挣值分析模式、挣值分析指标以及挣值分析体系在实践中的应用价值；第三章，主要是介绍M燃气公司燃气工程项目成本控制的现状，并分析成本控制过程中存在的问题，包括工程项目基本情况、成本控制现状、工程建设过程中各个环节影响工程成本的主要因素，并分析存在的主要问题；第四章，对M燃气公司燃气工程项目在前一章所提出问题的形成原因进行了分析； 第五章，针对上述问题及成因，提出对策和建议。包括：加强组织建设和流程改进、运用挣值理论进行工程建设过程中的成本控制、加强工程物资的管理和间接费用

29、的控制等。第六章，结论，介绍本文的主要观点和下一步的研究方向。1.4 研究方法1.4.1 规范研究和实证分析相结合规范研究与实证分析法具有普遍践行的科研价值。一般来说，前者更偏向于理性判断，而后者更偏向于客观描述。对M燃气公司燃气工程成本控制的研究，坚持从理论和实践两个层面进行，把工程成本控制理论规范和工程成本控制实际工作相结合。本文以工程项目成本控制理论为基础，充分考虑M燃气公司燃气工程的特征，运用实例采用渐进式方法对成本控制进行研究。把工程成本控制的基础理论知识，以简单易行的方式和M燃气公司燃气工程实际工作相结合，以实际数据为依据先进行定量分析，然后再定性分析。通过规范的分析，然后进行理性

30、判断，结合实际工程成本控制工作，把理性判断通过实例进行验证，然后再运用到实际工作中去。1.4.2 分析归纳法本文以己有成本控制理论文献为基础，大量吸收其他人的研究成果，以M燃气公司燃气工程成本控制的大量实例为分析对象，通过分析找出问题的成因，通过归纳发现规律，提出解决问题的对策，确保燃气工程管理目标的实现。1.5 研究框架图本文的研究框架图如下：文献综述选题背景、研究目的与意义研究思路、方法和框架结构 项目成本控制的理论基础挣值管理理论第三章第一章第二章MM燃气公司燃气工程成本控制及其对策研究M燃气公司工程项目基本介绍M燃气公司工程项目成本主要影响因素M燃气公司工程项目成本控制现状及问题分析管

31、理程序存在问题成因分析成本过程控制存在问题成因分析工程物资供应和现场管理存在问题成因分析间接费用过高问题的成因分析第四章加强成本控制组织建设，强化流程管理第五章加强成本的动态控制和全过程控制加强物资采购和收、发、存管理严格控制间接成本成本控制改进效果第六章结论：主要观点及下一步研究方向图1-1 研究框架图Figure 1-1 Research framework512理论基础及文献综述2理论基础及文献综述2.1 项目成本控制的理论基础2.1.1 项目成本控制的概念成本是为了达到某一特定目的而耗用或放弃的资源，是按一定产品或劳务对象归集的费用1。管理出效益，企业运营需要新的管理理念2。项目成本是

32、指企业在项目运作过程中所支付的货币资金或耗用的其他资源的总价值。具体来说，就是企业在进行工程建设、资产构建、产品生产等生产经营活动的过程中，消耗生产资料的价值和劳动者创造的价值的货币表现形式。在工程项目管理中，成本管理成为核心组成部分，它在整个项目管理中占据不可忽视的作用。项目成本管理是在工程建设进程中，在既定成本预算的前提下高效率达成规划目标，控制实际工程支出不超过工程项目预算，并为此目的在工程建设过程中，对项目的所有流程进行组织、计划、协调和控制的过程。成本控制可以说是一个目标整体的化身，可以从三个角度来看。第一个角度是通过成本的控制以配合公司的决策和战略部署，从而找到自身的一定的成本优势

33、，进而帮助企业获得相应的竞争优势3。 项目成本控制的概念是项目管理人员在在项目成本决策环节中，依照总体项目运作规划目标，对项目运作实践过程进行有计划、有目的的管控。在项目运作过程中，为了实现项目管理目标，对实际发生的成本进行分析、比较，及时发现与预算目标的偏差，然后采取措施进行调整，使项目成本不超过预算目标。当出现成本超支时，能够及时发现并找出原因，实施有效的应对方案，来降低成本。2.1.2 项目成本控制的重要性随着市场经济发展的不断深入，一个企业必须能够主动适应市场，迎接挑战，充分调动企业发展的有利因素，克服不利因素，才能常立于不败之地。企业以利润最大化为目标，所以，任何企业必须严格控制成本

34、，通过增收节支来提高利润，才能提高自身的竞争力。项目成本控制可以达到降低企业资本支出，减少项目在运营过程中的折旧等费用的目的，一个企业应该更加重视项目成本的控制工作，其重要性表现在以下几个方面： （1）通过项目成本控制，加强对项目支出的监督。工程成本控制是项目管理的要求4。为了实现成本控制目标，所采取的一切控制措施，都有利于对项目支出进行监督，保证项目支出能在正常，符合预期目标的情况下进行； （2）提高项目管理的效益和效率。对项目成本进行控制，使项目达到既定使用状态下所支付的费用最少，节约相当于为企业创造了价值。成本控制措施本身也是在加强管理，能够对项目管理的效率起到一定的促进作用。（3）通过

35、控制，可以更加合理地进行资金运用。对项目成本进行控制，首先要对项目成本进行预算，在预算基础上，确定控制目标，同时，预算也是合理安排建设资金的依据。成本控制工作做得好，又可以节约资金支出。项目成本控制对合理使用资金能起到一定的促进作用。（4）成本控制经验是今后项目管理的宝贵财富。任何工作，都要利用和吸收前人总结的经验，成本控制理论本身就是前人在不断地总结经验的基础上发展起来的。所以，必须重视项目成本控制中的经验总结，并为以后的项目管理提供有价值的经验借鉴。2.1.3 项目成本控制的原则成本控制的原则，是指项目实践环节中积累并确定的运作规范。控制好项目成本，应当遵循以下几项原则：（1）成本最小化原

36、则这是指在对项目成本进行控制时，通过采取控制措施，获取最佳控制效果，使项目达到即定功能和状态时，成本支出最小。务必要充分考虑项目运作质量和项目进度等因素，以此为前提降低项目支出成本，在此环节中保障项目目标的有效达成。在具体操作中要统筹进度、质量、功能等多方面因素，调动项目所有资源因素，涵盖人力因素、物力因素、财力因素，在此基础上产生最高的管理成效。（2）全面控制的原则项目成本控制要进行所有成本要素的控制，包括各期间的物料、工资、机器、折旧等成本的控制，不论成本大小，占比例多少，都要进行控制。全面控制还要遵循“成本效益原则”，反对不计投入地进行成本控制，这是与成本控制的目的相背的。全面控制包括全

37、过程控制。全过程成本控制是上世纪末正式提出的概念，是指在整个项目周期都要进行成本控制，从而降低项目的建设成本，提高企业的经济效益5。（3）动态控制的原则项目成本是在进程中逐渐积累的，具有渐进式、持续性的特征。项目的成本控制是实施过程中的动态控制6。所以，要采用动态的方式进行项目成本控制，针对不同流程选择差异化方式与途径进行有针对性的管控。按照一定的周期，选择不同时点，对项目成本进行统计、核算，由此获取成本资料，通过对比分析的方式进行及时地研究，获取成本差异信息，并且在最短时间内找到问题的原因，并采取可靠的措施来纠正差异。（4）绝对控制与相对控制相结合的原则绝对成本控制就是降低成本支出的方式进行

38、成本控制。相对成本控制就是在成本小幅度增加的情况下，争取使项目功能、价值、效益等方面有更大提高的相对控制。相对控制要分析把握成本支出和项目功能、使用价值之间的关系，努力使成本增加低于功能、价值的提高，或者成本降低大于功能、价值的降低。（5）权、责、利相结合的原则项目成本控制也是项目管理的主要内容之一，项目要能够强化控制能力，就必须落实经济责任制度，授其权、负其责、予其利，权、责、利相结合。因此，需要综合考虑责任、权限与利益等诸多因素。有效落实成本控制者的职责权限，采用必要的激励方式，保障日常成本控制工作的有效开展。2.1.4 项目成本控制在项目成本管理中的地位工程项目成本管理是为实现项目建设目

39、标，而展开的项目成本预测、项目成本计划、项目成本控制、项目成本核算、项目成本分析、项目成本考核等一系列的经济活动8。项目成本控制是项目成本管理的重要内容，是实现成本管理目标的重要环节，没有成本控制，成本管理目标难以实现。同时，成本控制要服从和服务于成本管理工作。项目成本预测编制成本计划项目成本控制项目成本核算项目成本分析项目成本考核图2-1项目成本管理流程图Figure 2-1 Project cost management flow chart挣值管理理论挣值法，又叫挣得值法，作为一项先进的工程项目成本管理技术，1967年在美国首次确立10。上世纪60年代末美国国防部提出SCSC（项目造价与

40、工作期限控制系统标准）首次重点解析挣值管理理论体系。挣值法（Earned Value Management，EVM）又称偏差分析法，其基本原理是通过对 BCWS（计划进度预算成本）、BCWP（实际进度预算成本）、ACWP（实际进度实际成本）三个基本参数的比较分析，达到对项目的进度、成本状态进行有效监控的目的11。美国学者阿巴的观点如下所述：挣值概念是指不同角度对比考量分析未达成工作量与已达成工作量之间关系的理论。学者克里斯滕森的观点如下所述：挣值概念是指系统化高效衡量未达成工作量与已达成工作量的衡量参数。2.2.1 挣值管理原理挣值管理的基础理论是获取挣值（Earned Value，EV）作为

41、中间变量，通过此种方式辅助项目管理人员综合考量项目成本与项目工作进度所对应的所有动态变化状态，以及由此产生的不同结果，可以让项目管理人员能够统筹两个环节的管理工作，在此基础上准确预判项目成本与项目工作进度的后续发展情况。其基本原理可以用图 2-2 来说明。见图2-2所示：横坐标代表时间参数，纵坐标代表成本。在该图中共存3个累积曲线，分别表示3个基础变量，包括BCWS、BCWP、ACWP、同时涵盖2个偏差、2个绩效标准。（1）BCWS 曲线BCWS（Budgeted cost for Work-scheduled）曲线，是指计划进度预算曲线（又称PV曲线），是总控制系统的基准曲线。在分析操作之前

42、，将项目成本预算分解为不同的子分项预算，在此基础上继续细分至各个子项工程对应的实物工作量。各期预算成本的作用是为获取进度计划所对应的每期计划工作量的预算成本。连接图中各值后可以得到BCWS曲线。 图2-2 挣值管理原理图解Figure 2-2 earned value management theory analysis（2）BCWP 曲线BCWP（Budgeted cost for Work-performed）曲线，即完工进度的预算成本曲线，也称作挣值（EV）曲线。该曲线选择预算价格来核算已达成工作量对应的预算值。定期统计已达成工作量，同时把各期已达成工作量与预算单价进行乘积所得，由此获取

43、各期对应的BCWP值。连接图中各值后可以得到BCWP曲线。（3）ACWP 曲线ACWP（Actual cost for Work-performed ）曲线，即完工进度的实际成本曲线，也称 AC 曲线。该曲线代表已达成作业量的实际投入，可以用来表示任一时间点对应的已达成工作量实际支出总额。不断叠加实际支出额度，可以获取此曲线。比较分析上述三类曲线能够直观看出，项目成本实际与预算的偏差、项目进度实际与计划的偏差，以及它们的发展趋势。2.2.2 挣值管理的指标体系EVM指标考评系统包括以下内容，分别是进度偏差指标、成本偏差指标、进度绩效指数、成本绩效指数以及四个完工估算指标等。我们仅在这里研究前四

44、个指标。（1）进度偏差BCWS和BCWP两个指标均以预算成本来计算取得，二者之差正好可以表示出进度偏差（SV：Schedule Variance）：SV=BCWP-BCWS。当SV为零时，表示计划进度与项目实际进度相同无差异；SV0，表示实际进度比计划进度提前；SV0，表示实际进度比计划进度滞后。（2）成本偏差ACWP和BCWP均以已完工进度作为标准，分别采用实际成本和预算成本进行计算，二者之差正好可以表示出项目的成本偏差（CV：Cost Variance）：CV=BCWP-ACWP。当CV=0，表示同样按照完工进度计算实际成本与预算成本相等；CV0，表示同样按照完工进度计算实际成本低于预算成

45、本；CV0，表示同样按照完工进度计算实际成本超出预算成本。（3）进度绩效指数SPI（进度绩效指数）是挣得值和成本计划值的相除的值： SPI=BCWP/BCWS。如果SPI1时，表明计划进度比实际进度滞后：如果SPI=1时，表明计划进度和实际进度一致；当SPI1时，表明预算成本高于实际成本；当CPI=1时，表明预算成本和实际成本一致；当CPI1时，表明预算成本低于实际成本。以上四个指标，SV和CV是以金额的大小来表示进度和成本的偏差；而SPI和CPI两个指标是用比值来表示进度和成本的偏差，是相对数。2.2.3 项目工作分解结构在分析挣值管理理论时能够了解到，如果有效贯彻挣值管理的基本思路，要将总

46、项目解析为诸多子项目，在此基础上将各个子项目解析为诸多工作包。项目工作分解结构（WBS）就是通过层层分解的方式来把整个项目分解成为数量众多的工作包。它是一个分级的树形结构，是一个对项目工作由粗到线的分解过程13。内部差异化的项目会对应多样化的WBS，但任何WBS都具有独特的要素。不过，每个WBS架构均具备图2-3所示的2个或以上的次层元素。第二层第一层整个项目1产品分解结构2服务分解结构3结果分解结构4横向联系元素5项目管理元素图2-3 一般的工作分解结构图Figure 2-3 general work breakdown structure diagram从图中可以了解到前3种元素是由3个不

47、同类型项目获得，在PMBBOK（项目管理知识系统）中对项目进行如下解析：这是临时组织活动内容，可以获取独具的商品、服务，或者收益。任何类型项目均会拥有1个或以上的输出或成果，上述内容成为WBS研发的前提。图中所示的第4个元素和第5个元素为辅助性元素，具有特殊属性，这是建立在符合全定义项目范畴及100%满足WBS准则的前提下需要的参数。其各自的概念如下：（1）横向关联元素：是指全面考量产品内容的分解方式，譬如进行建筑规划、安装操作，以及系统测试等。这些元素通常是技术性的或支持性的。在次级中或许存在多个这种类型的参数。（2）项目管理元素：是指针对既定项目进行解析项目和管理职责与相应的活动。主要涵盖

48、以下层面，包括报告环节、项目审查环节、项目经理和团队成员的对应活动，主要针对项目管理高度的活动。一般情况下，只存在1个此种类型的WBS参数，同时各个项目均隶属于它的次级。选择WBS的核心价值体现在计划编制架构的研究，可以帮助甄别和确定项目执行中的各项工作，在操作中具备的重要特征是利用可以管控的最低层次项目对应的工作包，能够对项目的任务进行科学合理的规划。WBS可以把工作解析到最低级工作包的层次，这样就可以把工作包看做构成整个工作的需要执行活动的集合。每一个工作包均需要由特定人员或机构开展相关工作。一般情况下，一个WBS元素具备特定的成本账户，向上对应一个上级的工作包。成本账户是针对工作包来说能

49、够比较分析实际成本和预算成本的管控点。常态下特定企业成本账户处于WBS的工作包层次，能够针对预算成本和实际成本采用对比分析的方式，工作包在成本账户里有三种操作，包括识别处理、计划处理，以及预算处理等。选择工作包方式绘制基础项目网络图，由此创建重要项目逻辑与总计划工作时间。若从精准逻辑界定与项目控制角度进行分析，工作包具有高体量工作任务，务必要在操作中有效划分工作包，将其分解为小任务包（项目活动）。项目网络图中包含的项目活动均具备指定预设的操作时间要素、运作资源要素、操作成本要素，绩效要素，以及产出要素等。如果 WBS完成，可以在工作包层级与活动层级配置相应的资源要素与成本要素，在此基础上确立工

50、作进程。在实行项目管理软件进行管理时，进度计划表编制环节的计划编制流程见图2-4：在主计划下，分阶段制定计划认同“基线计划”什么时间完成？一般以进度控制图表示式认为有WBS 的 支持，要求使 用 PM 软 件项目要完成什么？逻辑网络图如何完成？建立计划框 架定义活动编制网络图估计活动持续时间估计资源需求制定进度计划工作授权预算控制图2-4 WBS 制定进度计划的过程Figure 2-4 WBS process planning process此种操作体系务必要保障更低级别的项目工作能够汇集到更高级别的项目环节或者对应的责任环节。如果全方位开展项目成本控制工作，解析项目工作结构中各种项目工作包时

51、需要关注所有项目不会出现重合与缺漏的情况。与之相对应的是，相关操作思路成为项目计划的运作流程。若以这个角度分析，采用矩阵型项目分解模式更有价值，由此不但可以分解出满足需求的各层次的工作包，而且可以把项目任务与工作执行部门结合起来。跟踪项目进展环节中，各层次项目对应的职责，能够以直观的形式在矩阵里获取高层次项目的网络图。具体内容见表2-1所示：表2-1 矩阵型项目工作分解结构表Table 2-1 Matrix type project work breakdown structure table项目阶段作业领域部门部门1部门2部门科室科室1科室2科室科室1科室2科室科室1科室2科室任务 1231

52、23123阶段1作业领域1任务1 .任务n 作业领域2任务1 .任务n .阶段2作业领域1任务1 . 任务n 作业领域2任务1 .任务n .阶段n作业领域1任务1 .任务n 作业领域2任务1 .任务n .表中， “”表示主要任务层里1个能够控制的项目工作包。选取优化的项目工作分解结构编码系统，对于通过挣值管理模式开展高效项目成本和进度集成化监管，具有重要作用。务必择选明确的模式有效关联项目工作分解架构中要素和项目规划中所有任务。选择依据项目规划直接编码的方式解析项目工作架构，可以规划项目网络图与项目工作分解架构，可以达到有效协调与关联的最优效果。在这个环节中，项目网络图中活动编号可以直接选用对

53、应的项目工作分解结构编码，这是最简便的方式。2.3 文献综述2.3.1 国外研究现状起步于20世纪中期的西方工程项目成本控制理论研究，以美国推出的网络计划技术为标志，接着西方发达国家均开始高度关注对项目成本控制理论的研究。由此产生系统化的理论研究，建立了独立的研究机构，比如，在在丹麦成立CBC系统、在日本成立的建筑学会成本计划分会、在英国成立的造价师协会、美国成立的成本工程师协会等。现在西方学界科研成果体现在以下几个层面：其一是动态控制领域、其二是网络计划技术、其三是成本优化理论等。目前最具普遍应用价值的理论是美国提出的挣值绩效理论研究模式。美国知名学者阿巴（2007）的观念如下所述，“挣值”

54、的概念是以比对分析已达成作业量与未完成作业量，由此进行工程项目考评的理论。Dessouky M L等提出使用最小切割原理进行进度成本优化15。进入到上世纪，西方学者Taylor在代表作科学管理原理中首次阐释新式人工生产效能管控思想，提出采用计件薪酬体系与标准化工作原理模式等。以此为理论基础，在后续大量实践环节中逐渐创建规范化成本理论。自从上世纪中叶以来，新科技革命的出现对现代成本控制理论带来深远影响。由此产生诸多新兴科研课题，涵盖价值工程理论、质量成本管控理论、作业成本管控理论、适时制监管理论、成本企划理论、成本控制理论等，在此基础上有效作用于成本控制领域中。相关理论的存在，极大程度的拓展该领

55、域研究成果，不断完善现代成本管理理论。S.Sengu（2013）等采用风险评估技术法在投标阶段对采用总价承包项目的“进度费用”进行综合分析，从而得出最佳的投标报价。Srnide and Lichtenbe（2015）研讨了有限资源约束下连续性时间，费用交换的现金流优化问题。Arnold M. Ruskin，David R. Graham选择Monte Carlo分析方式探索挣值法的预算时段与工程工期进程。Jacob团队选择EV方式，以活动层次为视角探索挣值法所对应的绩效考评标准，由此获取加权后的总项目EV。Denis F. Cioffi选择加权所有进程的挣值，由此获取总项目对应的净值。在此环节

56、中，能够取得所有绩效考评产生的时间，通过计算总项目中时间分配比例，得到不同绩效考评所对应的整体绩效考评结果。Iranmanesh团队采用回归分析方式，通过百项数据分析，创建针对项目具体发展情况的时间函数表达式，采用具体项目持续时间方式分析具体运作中所占的比重，得到计划项目在不间断时序中的比重，获取计划范围内的总继续时间所对应的画数。alt Lipke团队采用SPI与CPI分析模式获取独立完工费用与工期估算值。在此基础上，采用SPI对数方式可以绘制类正态分布图，会对置信区间的构建产生正面促进效果。2.3.2 国内研究现状国内成本管理理论的探索始于计划经济时期的成本分析，自从创建市场经济体系后，国

57、外新型成本管理陆续引入我国，很多理论已经在社会发展中践行。在此大背景下，中国引入综合预算理论。摒弃原先计划经济时期的预算编制操作方式，结合卖方市场的经济发展转型要素，在此前提下创建全面预算体系。在决策层面中选择量本利研究模式，在管理环节中采用责任会计操作方式。与之相对应的是，有些西方成本会计中常见的数学建模思想引起我国学术界的关注，具有代表性的方法如下所述：包括EOQ（经济订货批量）方法、回归分析方法（主要探讨固定成本与变动费用）等。若以管理环节作为视角进行分类，涵盖以下7种方式，分别是成本预测类型、成本计划类型、成本管控类型、成本计算类型、成本研究类型，以及成本考核类型等，在此基础上创建成本

58、核算分块论。目前，国内研究人员针对工程项目全流程成本管理进一步展开深入细致的分析，包括全过程成本管理机制与手段、成本管理责任规划等内容。机械工业出版社发行的建筑工程工程项目成本管理一书，结合现有建筑工程项目成本管理的理论与模式，从以下几个层面进行探索，涵盖成本预测方面、成本规划方面、成本管控方面、成本核算方面、成本研究方面，以及对应的成本考核方面等，在此基础上，从全局角度上进行详尽的探索。该书采用全新的工程量清单计价核算体系，研究建设工程开展模式对成本控制带来的作用，思考从项目承包方的角度考虑项目采购方式与合同签订的种类，借助于网络集成技术与赢得值体系中的偏差研究模式，由此从综合动态角度探索工

59、程项目经费支出、资源配置，以及进度建设等。学者张晓松（2014）发表工程项目责任成本管理与控制，从项目系统工程角度综合分析责任成本要素、施工规划要素、工程进度要素、质量安全保障要素、财务监管要素、经济管控要素等，由此能够从整体角度分析管理控制内容17。项目成本管理经历了从传统项目成本管理到现代项目成本管理的发展历程，开成了三大成本管理体系并在国内取得了一定的发展和应用18。除此之外，在参阅大量学术资料后，针对工程项目成本管理研究分析，涵盖成本管控体系、成本管控模式，以及成本管控实践等。刘宇佳（2014）在建筑企业全面成本管理的研究一文中指出，结合国内建筑产业管理现实情况进行分析，探寻实践中已有的成本管理问题，在此基础上提出综合性的成本管理机制，涵盖企业内部员工要素、企业全过程要素、企业全方位要素，以及企业全环节要素等20。刘志华（2014）在EPC模式下建设项目成本控制研究毕业论文中指出，在综合性探索西方项目成本控制领域研究成果的前提下，充分考量项目监管与全球协作的已有成果，采用工程项目总承包体系（EPC）进行项目成本控制的综合性研讨，由此获取项目成本控制EPC图。李绿缘（2014）在建筑施工企业成本控制问题研究毕业论文中指出，从4个层面分析建筑企业成本控制机理，涵盖价值工程模式、作业成本模式、计算机管理应用模式，以及责任成本模式等。对于实际操作中仅重视成