跨文化管理中国企业走出国门之绝对挑战

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1、跨跨 文文 化化 管管 理理 中国企业走出国门中国企业走出国门之之绝对挑战绝对挑战张张 鸿鸿 博士博士英国格拉斯哥大学商学院资深研究员英国格拉斯哥大学商学院资深研究员dbrhz2000yahoo.co.ukdbrhz2000yahoo.co.uk广州卓域广州卓域2007.9.22“国国际际一一体体化化”的的机机遇遇与与挑挑战战！亚当亚当斯密的斯密的 “ “无形手无形手” ” VS 政府的政府的 “有形手有形手”企业国际化驱动力企业国际化驱动力国际化路径：国际化路径：路径一：低成本扩张路径一：低成本扩张路径二：收购与兼并路径二：收购与兼并路径三：自创品牌、自建渠道路径三：自创品牌、自建渠道路径四

2、：路径四：OEM(贴牌生产贴牌生产/外加工）外加工）其他：其他：国际化阶段国际化阶段:贸易合同贸易合同项目承包项目承包/驻外办事机构驻外办事机构/合资企业合资企业合作企业合作企业独资企业独资企业SBU等等争争论论焦焦点点GlocalizationGlobalization全球化全球化Localization本土化本土化客观现象客观现象:企业外部：国际化人才高流动性企业外部：国际化人才高流动性企业内部：国际化人才稀缺性企业内部：国际化人才稀缺性跨国公司给我们的启迪与借鉴跨国公司给我们的启迪与借鉴跨国公司的跨文化三阶段跨国公司的跨文化三阶段(Perlmutter)第一阶段：第一阶段：跨国企业起步时

3、属于跨国企业起步时属于“种族优越主义种族优越主义”阶段。阶段。企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司的利益，由企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在的某国发号施令，指挥在外国文化下的分支机公司所在的某国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。构如何行事。第二阶段：第二阶段：跨国企业进入愈来愈多的国家后，不能再以跨国企业进入愈来愈多的国家后，不能再以母国的利益为重，转向母国的利益为重，转向“多轴心主义多轴心主义”阶段。国外的营阶段。国外的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导，他们比单纯的外国运重任愈来愈由当地管理阶层主导，他们比单纯的外国人更受到当地政府及文化的左右，但也能掌

4、握母国公司人更受到当地政府及文化的左右，但也能掌握母国公司的文化精髓。的文化精髓。第三个阶段：第三个阶段：公司开始公司开始“以地球为中心以地球为中心(geocentric)”(geocentric)”的阶段。只要和企业成长及生存相关，都是从公司利益的阶段。只要和企业成长及生存相关，都是从公司利益出发，任何人可以凭功绩在全球化企业中步步高升，不出发，任何人可以凭功绩在全球化企业中步步高升，不会因国籍而有不同待遇。新的企业文化诞生，经理人不会因国籍而有不同待遇。新的企业文化诞生，经理人不再担负任何包袱，其中包括国家文化方面的包袱。再担负任何包袱，其中包括国家文化方面的包袱。跨国公司选拔跨国公司选拔

5、/派遣国际化人才的派遣国际化人才的主要方式有：主要方式有：1）母公司派遣）母公司派遣2)第三国第三国/地区招聘地区招聘3)雇佣当地优秀人才雇佣当地优秀人才“同同工工同同酬酬”之之争争!在全球范围内的权威调查研在全球范围内的权威调查研究表明究表明, 文化冲突是国际合作失文化冲突是国际合作失败的重要因素之一。而外派经理败的重要因素之一。而外派经理的高失败率直接影响企业的国际的高失败率直接影响企业的国际化拓展。化拓展。（一项失败的外派任职的直接损失，朗讯：（一项失败的外派任职的直接损失，朗讯：25万万-50万美元；摩托罗拉：万美元；摩托罗拉：60万万-125万美金）万美金）？！？！中国企业海外发展：

6、中国企业海外发展：屡战屡败屡战屡败屡败屡战屡败屡战 TCL集团总裁李东生感言：集团总裁李东生感言：做完跨国收购的做完跨国收购的TCL还不完全懂跨国管理还不完全懂跨国管理全球性的整合对双方企业及员工的影响是全球性的整合对双方企业及员工的影响是很大的。必须用开放的心态来管理合资公很大的。必须用开放的心态来管理合资公司司整合的成功，主要取决于文化整合的成功整合的成功，主要取决于文化整合的成功联想国际化掌舵人杨元庆的感慨联想国际化掌舵人杨元庆的感慨在美国经营，中方经理为什么稀里在美国经营，中方经理为什么稀里糊涂成了被告？糊涂成了被告？ 与复旦大学的一项调查发现：与复旦大学的一项调查发现：由于缺乏足够的

7、资金，精干的管理由于缺乏足够的资金，精干的管理团队和强大的品牌策略，许多中国团队和强大的品牌策略，许多中国企业在进行海外扩张时往往准备不企业在进行海外扩张时往往准备不足。落后的管理水平和缺乏创新的足。落后的管理水平和缺乏创新的产品可能成为中国企业进军海外市产品可能成为中国企业进军海外市场的绊脚石。场的绊脚石。名片风波：细节影响成败名片风波：细节影响成败张先生张先生?鸿先生鸿先生？ZhangHongHongZhangHongZHANG递名片的学问递名片的学问？名片上的名片上的“一国两制一国两制”？解析解析“文化密码文化密码”迎接绝对挑战迎接绝对挑战-看不见，说不完的看不见，说不完的“文化文化”-

8、东西方文化差异东西方文化差异-文化休克文化休克/文化震撼文化震撼-跨文化管理跨文化管理我们的文化核心与表征：我们的文化核心与表征：- High Power-Distance- Group Harmony (Collectivism)- Risk Avoidance (e.g. High Saving)- Relationship (Face, Honour)- Long-term Orientated忠忠/孝孝/礼礼/仁仁/义义关系关系面子面子级别级别集体主义集体主义严复的中西比较严复的中西比较: :中国重三纲，而西人首重平等中国重三纲，而西人首重平等中国亲亲，而西人尚贤中国亲亲，而西人尚贤中

9、国以孝治天下，而西人以公治天中国以孝治天下，而西人以公治天下下中国尊王，而西人隆民中国尊王，而西人隆民(以人为本以人为本?)国家文化差异国家文化差异地区文化差异地区文化差异企业文化差异企业文化差异东方的智慧东方的智慧+西方管理模式与技术西方管理模式与技术阿里巴巴之阿里巴巴之“道道”明基是如何避免引爆因文化差异埋下的明基是如何避免引爆因文化差异埋下的地雷地雷的？的？全球副总裁洪宜幸建言：全球副总裁洪宜幸建言： 1 1）避免偏见。领导者应该学会用中性词来描述与）避免偏见。领导者应该学会用中性词来描述与文化相关的事物，尽力避免或消除文化偏见。文化没有文化相关的事物，尽力避免或消除文化偏见。文化没有好

10、与坏之分，只有适合与不适合之分。好与坏之分，只有适合与不适合之分。 2 2）包容其他文化。一个现代跨国经营管理者必须）包容其他文化。一个现代跨国经营管理者必须学会包容相互不同甚至截然相反的各种文化。学会包容相互不同甚至截然相反的各种文化。 3 3）己所不欲、勿施于人。换位意识是文化管理者）己所不欲、勿施于人。换位意识是文化管理者的必备素质，相互尊重是跨文化管理最重要的基础，也的必备素质，相互尊重是跨文化管理最重要的基础，也是解决一切文化冲突的前提。是解决一切文化冲突的前提。 4 4）是注意细节。对于管理者来说，他还需要进一）是注意细节。对于管理者来说，他还需要进一步了解其他文化的具体细节，因为

11、对细节的处理能体现步了解其他文化的具体细节，因为对细节的处理能体现一个跨文化管理者的专业素养。一个跨文化管理者的专业素养。 5 5）在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化，）在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化，达成一种平衡。这种价值观必须具有开放性、兼容性、达成一种平衡。这种价值观必须具有开放性、兼容性、持久性等特点，把不同地区的不同文化加以融合，以适持久性等特点，把不同地区的不同文化加以融合，以适应本地化管理的需求。应本地化管理的需求。21种领导人：创新型领导者如何管种领导人：创新型领导者如何管理企业理企业- - 特纳教授特纳教授跨文化管理的三条建议：跨文化管理的三条建议：同化同

12、化 - - 是指通过沟通使外籍员工认同公司是指通过沟通使外籍员工认同公司的愿景，增强其主人翁意识和归属感以及对公的愿景，增强其主人翁意识和归属感以及对公司品牌的自豪感，增进其对公司基本架构和营司品牌的自豪感，增进其对公司基本架构和营运情况的了解，帮助他们最大程度地融入公司运情况的了解，帮助他们最大程度地融入公司的日常运作。的日常运作。规范规范 - - 是要求企业制定清晰、完整、稳定是要求企业制定清晰、完整、稳定的公司政策和各种规范，并要求所有中外员工的公司政策和各种规范，并要求所有中外员工共同遵守，进行规范化管理。共同遵守，进行规范化管理。融合融合 - - 是要发挥中国企业人性化管理的独是要发

13、挥中国企业人性化管理的独特优势，在晓之以理的基础上，再动之以情，特优势，在晓之以理的基础上，再动之以情，对外籍员工在工作、学习和生活等各方面加强对外籍员工在工作、学习和生活等各方面加强人性化的关怀。人性化的关怀。跨文化商业谈判跨文化商业谈判全球谈判：跨文化交易谈判、争端解决全球谈判：跨文化交易谈判、争端解决和决策制定和决策制定美国西北大学珍妮美国西北大学珍妮.M.布莱特布莱特JeanneBrett (Negotiating Globally：How to Negotiate Deals ,Resolve Disputes ,and Make Decisions Across Cultural

14、Boundaries)跨文化谈判困惑的渊源：跨文化谈判困惑的渊源：存有三大受到广泛研究的文化特征与策略在不存有三大受到广泛研究的文化特征与策略在不同文化间的变异有关：同文化间的变异有关：1）个人主义与集体主义的文化价值观）个人主义与集体主义的文化价值观2）平等主义与等级主义的文化价值观）平等主义与等级主义的文化价值观3）沟通的低背景规范与高背景规范等）沟通的低背景规范与高背景规范等有效的跨文化谈判不仅能够化解矛盾有效的跨文化谈判不仅能够化解矛盾,而且还而且还能走向协同。能走向协同。三对文化范畴对谈判的影响：三对文化范畴对谈判的影响：1）利益）利益/Interests（文化影响了自身利益对（文化

15、影响了自身利益对于集体利益的相对重要性）于集体利益的相对重要性）2）权利）权利/Rights（是公正、合约、法律或（是公正、合约、法律或先例的标准。由于有许多不同的权利先例的标准。由于有许多不同的权利标准标准,也因为文化中不同的方面支持也因为文化中不同的方面支持不同的标准不同的标准,）3）影响力）影响力/Power（影响他人接受自己愿（影响他人接受自己愿望的能力。望的能力。）案例：直接沟通 消除误解 ： 在某集团收购的研发中心里，由一名美国员工在某集团收购的研发中心里，由一名美国员工DannisDannis负责负责CDMACDMA核心技术的研发，中方汪经理为了表示核心技术的研发，中方汪经理为了

16、表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过一封电子邮件，询问工作进展。然而没过1010天，该员工天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。就向汪力成提交了辞职报告。 汪经理对此大惑不解：汪经理对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么我如此关心你，你为什么还提出辞职？还提出辞职？”该员工说：该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。如有问题，我自然会向你报告。” ”

17、经过再三解释，汪经经过再三解释，汪经理终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通理终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪经理不再发邮件，这位员工定期向汪经理做汇方式，汪经理不再发邮件，这位员工定期向汪经理做汇报。报。 经过这件事，汪经理明白了，购并海外公司后，最经过这件事，汪经理明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。关键的问题是大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。关键的问题是我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业，这是我们国、不同文化、不同民族员工的团队和

18、企业，这是我们必须面对的一种挑战。必须面对的一种挑战。迎接跨文化绝对挑战迎接跨文化绝对挑战之之策略策略政府的支持与引导：政府的支持与引导：-政府搭台，企业唱戏政府搭台，企业唱戏-针对中小企业国际化的财政支持针对中小企业国际化的财政支持-信息支持等信息支持等行业协会行业协会/中小企业联盟中小企业联盟-整合整合/合力合力-针对性培训针对性培训-国际人脉资源国际人脉资源-信息服务信息服务-国际化人才资源等国际化人才资源等迎接跨文化绝对挑战迎接跨文化绝对挑战之之策略：策略：提高认知度提高认知度敏感度敏感度宽容度宽容度提供海外商务旅行和工作经历提供海外商务旅行和工作经历/体验体验提供培训，启用导师提供培

19、训，启用导师/顾问制顾问制严格外派人员选拔（内部严格外派人员选拔（内部/外部）外部）采用直接沟通方式采用直接沟通方式程序化程序化/标准化流程标准化流程逐步构建企业多元文化政策，扩大企业逐步构建企业多元文化政策，扩大企业管际化视野，提高国际化素质管际化视野，提高国际化素质跨文化管理跨文化管理:提升企业提升企业“软实力软实力”硬实力硬实力:主要体现在对利益相关群体推动能力主要体现在对利益相关群体推动能力软实力软实力:体现对利益相关群体的吸引和影响体现对利益相关群体的吸引和影响迎接跨文化绝对挑战迎接跨文化绝对挑战之之策略：策略：打造企业卓越雇主品牌打造企业卓越雇主品牌与国际化商学院建立战略知识伙伴与

20、国际化商学院建立战略知识伙伴构建国际化人才的胜任力模型构建国际化人才的胜任力模型领导力的国际化领导力的国际化 其他其他中中国国雇雇主主品品牌牌管管理理张张鸿鸿等著（年底发表）等著（年底发表）阿里巴巴阿里巴巴百度和甲骨文是新经济的突出百度和甲骨文是新经济的突出代表，都保持高速的成长，扩张速度很快。从代表，都保持高速的成长，扩张速度很快。从员工角度讲成长的空间很大。企业能够让员工员工角度讲成长的空间很大。企业能够让员工有机会超速实现自己的很多人生梦想。人员构有机会超速实现自己的很多人生梦想。人员构成年轻，素质与学历也相对较高。企业都有成年轻，素质与学历也相对较高。企业都有“硅谷基因硅谷基因”，崇尚

21、自由宽松的工作氛围，不，崇尚自由宽松的工作氛围，不对员工共进行过多约束。阿里巴巴每个员工的对员工共进行过多约束。阿里巴巴每个员工的花名，百度员工上班时间穿拖鞋打游戏，甲骨花名，百度员工上班时间穿拖鞋打游戏，甲骨文办公用品自由拿取的做法都有着硅谷的印记。文办公用品自由拿取的做法都有着硅谷的印记。新锐型最佳雇主：新锐型最佳雇主：CCTVCCTV年度雇主：年度雇主：以雇员为主体以雇员为主体 的的“快乐感快乐感” ” 指标指标Step 2快乐感快乐感成就感成就感：拥有展示自己能力的舞台。获得相对公平和：拥有展示自己能力的舞台。获得相对公平和 满意的薪酬回报，身处较好的工作环境，企满意的薪酬回报，身处较

22、好的工作环境，企 业管理体系顺畅，责权分明，同时还有良好业管理体系顺畅，责权分明，同时还有良好 的社会形象；的社会形象；成长感成长感：明显感受到企业的发展前景，经常性的培训，明显感受到企业的发展前景，经常性的培训， 有效地发现和选拔人才机制，足够的上升空有效地发现和选拔人才机制，足够的上升空 间，使雇员感觉自己在不断进步，不断学到间，使雇员感觉自己在不断进步，不断学到 新的本领，不断能够承担新的责任；新的本领，不断能够承担新的责任；归属感归属感：感受到被关怀和尊重，上下级之间拥有良好的：感受到被关怀和尊重，上下级之间拥有良好的 沟通渠道，企业管理人性化，雇佣关系相对稳沟通渠道，企业管理人性化，

23、雇佣关系相对稳 定，员工普遍认同企业文化，对企业有情感寄定，员工普遍认同企业文化，对企业有情感寄 托。托。忠诚度忠诚度参与度参与度敬业度敬业度国际化经理人才的胜任里模型（要求之一）：国际化经理人才的胜任里模型（要求之一）：处理跨文化的知识处理跨文化的知识技能技能道德。道德。提升国际化领导力培训提升国际化领导力培训模块一：模块一：竞争环境分析竞争环境分析1、不确定竞争环境的分析方法不确定竞争环境的分析方法2、国际商业环境国际商业环境3、企业战略定位企业战略定位模块二：战略资源分析模块二：战略资源分析4、跨国组织战略及运营跨国组织战略及运营5、企业运营成败与转型企业运营成败与转型6、战略风险管理战

24、略风险管理7、企业成长管理企业成长管理8、企业家创业与创新管理企业家创业与创新管理我们针对中国高管我们针对中国高管/高官而设计的课件：高官而设计的课件：模块三：国际化的品牌管理与营销模块三：国际化的品牌管理与营销9、国际战略营销国际战略营销10、全球化背景下的品牌管理与营销全球化背景下的品牌管理与营销11、未来市场营销未来市场营销12、跨国市场开拓与反倾销应对战略跨国市场开拓与反倾销应对战略模块四：国际战略人力资源模块四：国际战略人力资源13、国际人力资源管理与文化融合国际人力资源管理与文化融合14、企业荣誉管理企业荣誉管理15、跨文化管理与沟通跨文化管理与沟通16、雇主品牌管理雇主品牌管理人

25、力资源管理的最佳实践与超越人力资源管理的最佳实践与超越模块五：国际化的法律与金融模块五：国际化的法律与金融17、货币风险与管理方法货币风险与管理方法18、风险投资管理与海外上市风险投资管理与海外上市19、中欧、中美贸易政策法规解读中欧、中美贸易政策法规解读认识和承担国际化背景下的认识和承担国际化背景下的企业社会责任企业社会责任成为合格的成为合格的企业公民企业公民 疑问疑问:用中国人特有的思维方式与价值理用中国人特有的思维方式与价值理念去学习研究西方现代管理理论与技术念去学习研究西方现代管理理论与技术,会不会搞成会不会搞成南腔北调南腔北调了呢了呢?!思考：思考：传统的传统的“关系学关系学”/“厚黑学厚黑学”+现代现代“HR管理技术管理技术”=？你的企业人才国际化了吗你的企业人才国际化了吗?你的企业人才国际化成长之路径你的企业人才国际化成长之路径?你的企业对国际化人才有吸引力吗你的企业对国际化人才有吸引力吗?你的企业是如何吸引你的企业是如何吸引/招聘国际化人才的招聘国际化人才的?你的企业文化能够留住国际化人才吗你的企业文化能够留住国际化人才吗?你的企业应对跨文化之绝对挑战的执行策略你的企业应对跨文化之绝对挑战的执行策略?-?-!-?-谢谢谢谢！张张 鸿鸿 博士博士 Email:dbrhz2000yahoo.co.ukMob:13910810561(中国）中国）