雇主品牌的概念

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1、第一节 雇主品牌的概念雇主品牌这一概念产生于 20世纪90 年代初，是继企业形象品牌、产品品牌之后的第三种品牌，它是以雇主为主体， 以雇员为载体， 以为雇员提供优质与特色服务为基础， 旨在建立良好的雇主形象， 提高雇主品牌在人才市场的知名 度与美誉度，从而汇聚优秀人才、提高企业核心竞争力的一种战略性品牌建设。建立雇主品牌是推销一种关系，是企业为雇员提供良好的工作环境、薪酬体系和学习发展等利益，它的目标市场锁定 于企业发展需要的人才。一、雇主品牌的概念 目前理论界对雇主品牌的概念没有形成统一的说法，比较有代表性的定义大致有如下几种 :1、雇主品牌是企业在其现有和潜在雇员心中的形象或个性（Ruch

2、 ，2001 ）。 Ruch 解释道， “正如知名的消费者品牌能够使人产生信任、 接受甚至购买的意愿一样， 雇主品牌既能使现有雇员产生自豪感和满意感， 又能使求职者 产生进一步了解企业的欲望。 ”2 、雇主品牌是一种承诺，雇主传递该承诺的能力定义了其在潜在雇员心中的身份，后者在很大程度上会因为这种定 义而决定是否加入该企业，而现有雇员将根据他们的期望是否达到而决定自己的去留（Lefkou ，2001 ）。3 、雇主品牌是公司在人力资源市场上的定位，包含两部分，即外部品牌和内部品牌。外部品牌是指在潜在的雇员中 树立品牌，使他们愿意到公司来工作， 为公司树立最佳工作地的形象；内部品牌是在现有的雇员

3、中树立品牌。 它是 公司对雇员做出的某种承诺， 代表了公司和雇员之间的关系以及公司为现有雇员和潜在雇员提供的工作经历（Zuo ，2001 ）。4 、雇主品牌就是在人力资源市场上享有较高乃至很高的知名度、美誉度、忠诚度的企业品牌。它使潜在雇员愿意来 企业工作，使现有雇员愿意留在企业工作，是人们心目中的最佳工作地。雇主品牌是从人力资源市场竞争中脱颖而出，得到社会公众认可的。它像对待客户那样对待雇员及招聘对象，以优秀 的文化、兴旺的事业、 较好的待遇满足雇员特定的精神和物质需要，以较高的知名度、 美誉度创造较高的雇员推荐 率和偏低的人员流动率，以尽可能超过雇员期望值的价值分配，给雇员以惊喜，赢得雇员

4、的忠诚。二、雇主品牌与产品品牌、企业形象品牌的关系 产品品牌、企业形象品牌和雇主品牌是企业品牌的三大组成部分，但它们针对的目标群体不同。 产品品牌针对的是目标消费群，品牌的核心是基于产品或服务之上的品牌形象； 企业形象品牌则针对更广阔的目标群体，包括消费者、雇员、股东和社会公众，品牌核心基础是以企业为实体的社会公众形象； 雇主品牌针对的是企业的目标人才，包括企业内部员工和企业外部人才市场的潜在员工，品牌的核心是人才。 在产品品牌、企业形象品牌、雇主品牌这新的“三角 ”关系中，雇主品牌对塑造其他两个品牌具有重要作用。雇主品牌能够增强企业品牌的无形资产，它和产品品牌、企业品牌一样，都属于企业的品牌

5、建设工作种的重要因素，它们都对公司发展发挥着重要的影响。 如果公司的产品形象好， 当然会大大提升公司的企业品牌形象及雇主品牌形 象，但仅仅限于吸引， 未必能保证留得住人才； 当然如果公司的雇主品牌形象好， 也会大大提升公司的企业品牌形 象及产品形象， 很多求职者往往也是雇主产品的消费者； 同理企业品牌形象好也会提升公司的产品及雇主品牌形象。 雇主品牌与产品品牌、企业形象品牌 雇主品牌与产品品牌、企业形象品牌（续） 不管三种品牌差异有多大，但其终极目标是相同的，就是多赢，分别从各个角度为 “企业声誉 ”这一综合认知加分，所 以三种品牌应该各司其职，发挥各自优势。雇主品牌应和产品品牌协调统一并相互

6、支持，在重视产品品牌和企业形象的同时还需要花经历和心思在雇主品牌的建 设上，而且事实证明这样做是值得的。只有有了好的雇主品牌，吸引到更多的一流人才，才会有一流的生产力，生 产更多创新的有价值的产品， 并得到消费者的认可， 才能为公司创造价值， 才能提高企业的综合能力，提高企业的 核心竞争力，企业才会有更好的口碑和声誉，企业才能长青。第二节 雇主品牌的理论基础一、品牌理论 麦肯锡认为，理解品牌要从如下几点入手：1 、品牌包含了企业活动的方方面面，不仅限于市场营销部门。对此，雇主品牌同样不能依靠人力资源部孤军奋战， 而应全体动员。2 、品牌必须释放消费者认同的价值。雇主品牌所要释放的价值，必须是雇

7、员认同的价值，是满足企业目标人才需求 的雇主承诺。3 、持续不断地采用品牌战略。雇主品牌要持续地实施，不断与目标人才沟通，宣传雇主品牌并随着环境和客户需求 的变化即使调整。Alan Bergstrom 等人在为什么内部品牌起作用 ?一文中提出，品牌是对产品或服务的所有功能和情感方面感知的 总和。塑造品牌就是将更高层次的情感意义添加到产品或服务中， 提升顾客和其他利益相关者获得的产品或服务的 价值。塑造品牌可以在品牌和受众之间建立一种独特的、强烈的情感纽带，从而赢得更大的忠诚度。强势品牌对市场有四个基本作用：1 、降低营销成本2 、使顾客与企业之间形成有益的关系3 、较长时间地保持顾客忠诚4 、

8、顾客愿意为强势品牌支付溢价如果将品牌管理理论应用到人力资源市场上，强势的雇主品牌的作用是1 、帮助雇主降低劳动力成本（招募成本、重置成本等）。2 、使雇主和雇员之间形成积极、和谐的劳动关系3 、较长时间地保持雇员忠诚度和雇主美誉度4 、雇员视企业为家，愿意为企业目标的实现而付出额外的努力。二、内部营销理论 雇主品牌思想来源于市场营销理论，只有真正将现有雇员和潜在雇员视为客户，借助营销的知识和工具进行管理，才 能赢得人力资源市场竞争优势。雇员是企业的内部客户，向雇员营销雇主承诺，实际上是一种内部营销。里纳德？。伯瑞和帕若舒曼在营销服务一通过质量取胜（1991 ） 一书中首次明确地提出对雇员要采取

9、营销策略, “内部营销通过能够满足雇员需求的分批生产来吸引、发展、刺激、保留那些能够胜任工作的雇员。内部营销是一 种将雇员视为消费者,取悦雇员的哲学。 ”内部营销主张以一种积极的、通过营销方式进行的、互相协调的方法来推动公司内部雇员为顾客更好地服务。内部营 销使组织的所有成员了解组织的目标,并通过对雇员的培训、激励和评价来达到预期的目标。内部营销实际上是从营销的角度进行人力资源管理的一种哲学。在内部营销的理论基础上,企业借用品牌工具来吸引 和保留目标人才。第三节 优秀的雇主品牌的价值 一、首先是企业整体品牌的组成部分（ 1 ）提升企业品牌的无形资产价值经营和打造一个需要融入到企业的各项工作中,

10、同样,雇主品牌的建设也要贯穿人力资源管理活动的始终。雇主品牌雇主品牌效应在人力资源市场乃至产品市场上都企业文化、 人才理念、 劳资关系等多方面的信息,屏蔽价值观不一致的人才, 以减少企业与人才适配作为企业品牌的一部分, 很多求职者往往也是雇主产品的消费者, 是一种宝贵的无形资产。企业能够借助雇主品牌积极地向潜在的应聘者传递关于企业价值观、 通过这种积极的沟通, 能够吸引认同企业价值观和文化的人才,的风险。优秀的雇主品牌是人才与雇主之间沟通的桥梁,有利于减少雇佣双方适配的风险,降低公司成本,更重要的是能提升 企业品牌的无形资产价值。（ 2 ）提高社会价值,增强竞争优势 雇主品牌可以帮公司吸引和留

11、住最好的雇员,可以确保公司在潜在的优秀雇员中享有知名度,使其成为所有雇员的第 一选择,是一种将公司推销给雇员的方式。雇主品牌变得越来越重要的原因在于,谁能把他们的公司推销的越好, 谁就能得到最好的员工。 现在企业的竞争是人才的竞争, 这是导致雇主品牌理念产生的主要原因。 现在的情况是人 才短缺,许多公司都在寻找新的方法去吸引人才到其公司去工作。员工十分在意他们服务的公司所处的行业类型, 他们更愿意为能够创造更多社会附加值的雇主服务。（ 3 ）关注股东长远投资回报 最佳雇主以能够实现长期成功和持续发展的方式运作业务,有能力不断提高员工生产率。最佳雇主更加关注股东长远 的投资回报,并主动投资于员工

12、培养,尤其是关键人才的培养,坚持持续创新和科技进步,打造公司核心竞争力, 确保企业的长期可持续发展。前面我们也提到过,华信惠悦在“2000 年个球卓越雇主调查 ”中发现,普通雇主的 3年总体股东回报率是 66%, 而卓越雇主的回报率是 108% ,接近普通雇主的 2 倍。二、雇主品牌建设是企业管理制度完善和企业文化形成的有效途径（ 1 ）提升企业人才管理水平 在不断变化、竞争激烈的环境中,雇主最关注核心员工的是面对着日益激烈的竞争,能否发展并保持高绩效、高度敬 业的员工队伍,是不是有很强的领导能力。雇主在管理员工期望的同时建立以绩效为导向的企业文化；进行有效沟通,发展公司文化,提高员工敬业度,

13、确保员 工了解公司经营的发展方向, 为员工创造明确的方向感和责任感。 参加最佳雇主评选、 打造雇主品牌的过程,本身 就是企业自我审视人才策略和管理机制的过程。（ 2 ）帮助企业改进管理水平雇主品牌在人力资源管理与市场营销管理之间搭起了一座桥梁,为公司提供了一个更为协调的和有效的管理模式,从 而增强公司执行力,提高生产率,改善人才招聘、培训、职业发展及降低跳槽率等工作业绩,提高员工对企业的忠 诚度并增强其归属感和荣誉感。 良好的雇主品牌, 不仅可以提升企业人力资源管理的有效性, 而且有助于理顺和加 强劳资关系。从更广义上来说,良好的雇主品牌甚至还体现着企业对创建和谐社会所做出的责任与贡献。三、雇

14、主品牌可以提高自身人力资源价值 企业打造雇主品牌的过程,本身就是企业自我审视人才策略和管理机制的过程。因此可以提高企业人力资源管理的系统能力, 优化人才成长环境。 企业通过创建最佳雇主品牌可以驱动企业不断优化内部的人才的生态环境,增强人才的整体竞争能力,真正实现人才与企业的同步成长。企业人力资源管理对组织绩效的价值贡献一直很难测量和量化,但雇主品牌作为品牌的一种,其品牌价值却是可以进 行实实在在的测量的。 通过对雇主品牌指数的各项指标比较, 可以直观的计算出企业人力资源管理节约的成本以及 创造的企业价值。雇主品牌体现了这样一种管理理念：服务员工,提高员工满意度,就等于创造利润。四、雇主品牌能使

15、雇主和员工能够双赢优秀内部雇主品牌以较好的待遇、卓越的文化满足员工特定的精神和物质需要,以较高的知名度和美誉度创造了较高 的员工推荐率和偏低的人员流动率,赢得员工的忠诚,其作用主要体现在以下几个方面：1 、提升员工敬业度和满意度,提高企业生产效率,构成竞争优势的基础。人才是企业引以为傲的资本,也是竞争优 势的核心源泉。 雇主品牌有助于提升员工敬业度和满意度， 推动员工焕发更大的热情来工作， 为企业和社会做出贞 献。企业的良好形象会激励那些重视声誉的员工，让他们感到自己的工作是有价值的、是受人尊敬的。翰威特咨询公司通过长期研究调查的结果证实：最佳雇主 = 最佳员工 = 最佳绩效 即最佳雇主拥有最

16、敬业的员工，而最敬业的员工为企业带来卓越的经营结果。最佳雇主对员工的投入产生了明显的回 报。与其他的公司相比，他们在许多财务指标上均展现出更加出色的经营业绩。2 、起着独特的标杆作用 雇主品牌反映了人才对企业的高度认同和认知感， 是最佳工作地的形象标杆。 企业一旦确定了最佳工作地的形象标杆， 实际上在人才竞争价值链上就抢占了先机， 这有利于企业在吸纳人才、 招募人才方面获得优先选择权， 同时也意味 着企业在人才竞争上形成了独特的差异化优势， 减少了人才交易与流动的成本， 拓宽了人才渠道， 也就提高了企业 人才的竞争能力。3 、为人才创造体验价值 品牌反映了感情的诉求，体验的价值。优秀内部雇主品

17、牌的创建，除了可以吸纳人才，还可以提高员工对企业的荣誉感。 因为内部雇主品牌的成功建立意味着公众对企业的认同，员工在企业内工作就会拥有自豪感和荣誉感， 可以增加员工对企业的认同，增强员工的凝聚力。第四节 优秀雇主品牌企业的特点一、绝对保障员工的利益1 保障员工法律地位，为员工建立合法用工关系2 提供积极、平等、人性化的工作环境。3 与员工建立坦率且有效地沟通机制，信守对雇员的承诺。4 让工作本身提供内在激励。让合适的人做合适的事，并采取工作丰富化、扩大化等不同方法，把有能力的员工安 排在最能激发他们各自潜力的岗位上，从而让员工体会到工作本身所带来的挑战、意义和自身进步。5 适时的认可与鼓励。通

18、过有效的认可和激励机制，帮助员工提高绩效，激励员工对工作结果更负责；积极认可他 们的成就，并且让他们的贡献得到公司最及时的表彰和奖励。6 创新的知识得以继承，通过留住关键人才和系统化学习。中国人有寻求组织依赖和价值回报的传统习惯，企业管理者要在 “留人、用人、发展人 ”上多下功夫。招人固然要有代价，留人用人同样的会有一个 “追加成本 ”。7 持续吸引和留住合适人才的能力，建立有效的人才供应渠道的能力。最佳雇主企业都是谨慎地招聘人员，坚持做 到努力寻觅适应本企业文化的恰当人才。8 提供充分的职业生涯发展机会，每份工作都是一次学习和发展的机遇。公司不遗余力地开发最优秀人才并努力使 他们处于领先地位

19、；企业实施导师计划，为员工提供的职业生涯发展机会在市场上具备足够竞争力。二、关注股东的利益 有实力的企业是优秀雇主的前提，只有企业经营业绩卓越的雇主才有实力满足员工的需求，企业的发展现状和发展前 景是决定员工快乐与否的重要因素。 最佳雇主以能够实现长期成功和持续发展的方式运作业务， 有能力不断提高员 工生产率。最佳雇主更加关注股东的利益，关注股东长远的投资回报，并主动投资于员工培养，尤其是关键人才的培养，坚持持 续创新和科技进步，打造公司核心竞争力，确保企业可持续发展。三、主动承担社会责任 最佳雇主企业主动承担社会责任，鼓励员工积极参加公益事业。社会声誉良好的企业，能够增强现有员工的自豪感和

20、归属感，同时提升在潜在员工心中的地位和价值。最佳雇主以维护社会稳定、保护公共环境为己任，尊重客户利益，绝不为短期利益出卖未来，有能力通过持续注重服 务和提交的产品来构建并发展关键客户关系，在客户中享有盛誉，员工更愿向客户推荐其公司的产品及服务。四、有效的管理制度以及个性的企业文化 最佳雇主会为员工的发展负责，并做出坚定的承诺而且坚持兑现这些承诺，通过各种途径来实现这一目标 建立科学、完善、先进、适合企业文化的的管理系统、令人愉快的人事调配制度和人性化管理方案，这样员工便能充分认 识和理解公司的有关政策， 以及这些政策如何来帮助他们实现目标。 最佳雇主制定了一系列政策和计划， 关注员工 个人安康

21、，如：资助员工加入健身俱乐部、灵活的工作制度、实地健康评估、降低工作压力的计划、带薪休假、灵 活的请假制度等。最佳雇主不会盲目地追随潮流，而是使用针对性的人力资源管理方案来管理自己的公司，在雇主品牌的建设战略上起 到了领头羊的作用。最佳雇主的员工熟悉并认同企业的文化，员工从这种文化氛围中汲取养分，身心愉悦。企业管理层信任员工、尊重员 工，劳动关系是和谐的，满足了员工的归属感。最佳雇主善于赢得人心，员工在理智和情感上都能对公司具有认同和归属感。在最佳雇主公司中，到处都有积极学习 进取的气氛， 员工犯的错误被当作学习过程中的正常现象。 企业拥有积极型的高瞻远瞩的领导队伍， 高层领导将企 业文化与目

22、标视作 “经营武器 ”，坚定的高层经理承诺，传递正直的价值观。利用公司文化的力量并营造一种家庭式 的工作氛围，让你工作无压力。第六节 雇主品牌的指标体系 一、内部雇主品牌的指标体系 内部雇主品牌是从内部员工角度出发的，它所注重的是企业与员工的关系，关心的是员工的感受。 根据马斯洛五级需求层次理论，我们可以探讨一下内部雇主品牌的指标体系构成，基本的、低层次的需要应该不在考虑范围之列，因为这个是任何一个企业对其员工最基本的承诺。中央电视台主办的 2005 年度中国最佳雇主评选活动中指出内部雇主品牌应该从归属感、成长感、成就感这三个指标 来衡量，这些指标主要体现的是一种内心更高层次的感受。内部雇主品

23、牌的指标体系1、归属感 归属感指的是员工是否在企业里面有一种在家的感觉，企业是不是值得依靠、值得奉献。在我国，很多公司的 “企业文 化留人 ”、 “感情留人 ”这种方式就是针对员工归属感而提出来的。企业鼓励基层员工与企业高层互动，可以加强员工的主人翁意识。同时优秀雇主在企业成立各种形式的俱乐部，开展 各种文体活动来丰富员工的日常生活。 一旦这些活动以制度、 惯例的形式存在， 时间长了，自然会沉淀成为企业独 特的雇主文化， 会让企业员工感受到一种文化的熏陶， 会让他们迷恋上这种雇主文化， 会让他们真正感觉到自己置 身于一个家的感觉，产生其归属感。除了发展、管理、薪酬、文化之外，工作的乐趣也是吸引

24、和留住优秀人才的一个至关重要的因素。现在很多企业的员 工队伍趋向年轻化，他们期望工作充满挑战性和乐趣。如果工作枯燥无味，他们就会义务反顾的选择跳槽。因此，许多公司努力探寻员工的各种需求，分析其中的主导需求，尽力根据员工的需求，在其日常工作中融入趣味性 和挑战性。许多优秀雇主采取灵活的弹性工作制、远程办公、岗位轮换制等制度，使员工具有在工作时间、工作地点和工作岗位 上的更大自由选择余地，这些措施在一定程度上激励了员工的积极性，提高了员工对公司的归属感。2、成长感 成长感指的是员工在工作单位里面能够增长知识、 学习技能、 丰富见识、 提高能力，觉得自己一直在提高成长的感觉。 很多优秀企业在为员工提

25、供良好工作学习环境、培训等方面的工作做得非常好，通过这些学习、培训，一方面提高了 员工的工作能力、 态度，另一方面也形成了良好的雇主文化氛围， 一些公司甚至开设了自己的培训学院或培训中心， 为员工的教育与培训投入大量的教育培训资金。 公司希望通过员工的培训， 提高员工的创新技能和现代化知识， 规 划企业员工的职业生涯，借此公司也可大大提高自己的雇主品牌形象。在培养员工的成长感过程当中很重要的一环是帮助员工进行职业生涯规划。培训不仅是让员工紧跟时代的步伐，满足 工作新的要求， 也是为员工树立自信心， 让其在不同的阶段设置不同的目标， 这样在员工实现自我价值的同时， 也 为企业创造了价值。 为此企

26、业要让员工明白企业的愿景， 使其个人目标与企业目标相结合， 在培养员工过程中， 要 舍得投入。由于企业和员工之间的契约早已从传统的终身雇佣转变为长期就业能力的培养，因此，如果企业仅仅能够提供高薪， 但是却不能为员工提供长期发展机会的企业，会越来越难以留住人才。英特尔公司特别注重员工事业发展计划和培训。规定，每名员工每年必须花一定时间参加培训，而且每名员工都有义 务制定个人的事业发展计划。这个计划主要包括三个方面的内容：首先，帮助员工了解自己的优势。促进员工发挥自己的强项，提升能力去做更有挑战性的工作。 其次，帮助员工了解自己的缺点或者弱势。这样做的目的也是让员工知道哪些方面需要进一步提高，公司

27、应该为其提 供什么培训，使其有机会去获得相应的能力、技能。第三，明确自己的追求，即今后要达到的目标。了解员工的目标之后，管理者会与其进行沟通，帮助分析员工的目标。3、成就感成就感，就是员工在工作过程当中所体现出来的一种对工作的满足、自我价值的实现。很多优秀雇主为了培养员工的 成就感都做出了很多尝试，也取得了丰富的经验。员工的成就感很大程度上通过不断激励实现的，通过激励员工内心得到鼓舞，从而不断进取奋斗取得很大的成就。认 可和赏识是提高员工成就感的很好的途径。尊重雇员，开诚布公地进行感情沟通和思想交流，主动和雇员协商，认真听取和积极采纳他们的合理建议，提高他们 的参与感，表彰和嘉奖他们取得的成就

28、，使雇员能够从工作中体验到成就感。二、 外部雇主品牌的指标体系 外部的雇主品牌主要表现在企业的形象和声誉方面，是企业通过大规模的公关、广告等营销活动，刻意制造出来的一 套话语体系， 是企业对自己的产品、 服务和自我身份的一种理想化描述， 其目的是为了博取潜在企业雇员和公众的 好感，并最终实现企业招募优秀人才的商业目标。它是广泛的利益相关方经过一段时期以来对公司产生的综合认知，并包含了不同程度的信任和尊重。 这种认知是人们通过接触公司产品和服务、对于企业一言一行的观察、口碑和媒体报道等第三方评价等多种渠道经过 反复验证和消化后产生的。1、产品和服务 公司生产和提供的产品和服务是高质量的、创新的、

29、可靠的，有顾客认可的价值。耐克、 IBM 、联想、可口可乐、海 尔，提到这些品牌，就会联想到一种产品的价值和产品的声誉。企业在出售其商品的时候其实在不断地向潜在的雇员市场传递相似的、能使其产生共鸣的信息。这种信息能够像产品 品牌传递给顾客的信息一样，在其搜寻工作的时候能够立刻想到某个雇主，并会激发出强烈的加入的愿望。高质量的产品和服务给社会带来了巨大的价值，如果潜在的雇员能够到生产这些高质量的产品和服务的公司工作，其 心里的满足程度会远远的大于其所得到的物质报酬。2、财务表现 卓越的雇主企业可以向投资者提供令人满意的回报，而且未来仍然有提供持续回报的前景。华信惠悦在全球的 “卓越雇主调查 ”中

30、发现，在网络经济高涨的 2000 年，卓越雇主的总体股东回报率是 108% ，而普通 雇主的回报率是 66%; 到了全球经济低迷的 2002 年，对于卓越雇主这一数字是 24% ，而普通雇主是 8% ，卓越雇主的财务回报是普通雇主的整整 3倍。 企业的财务表现会直接影响人们对于企业雇主品牌的印象，人们都会倾向于去一个效益好的企业去工作，因为企业的 前景是与个人发展的前景密不可分的。在财务上表现卓越的企业意味着企业的成长前途。3、工作环境与企业愿景 员工需要在一个令人满意的环境中工作，让潜在雇员感觉公司是一个值得向往的工作场所，这在外部雇主品牌管理中 至关重要。一个企业的愿景和战略，能不能让更多

31、人来参与制订，最重要的作用是在凝聚人心。同时一个组织内部有没有相对的 公平和公正，是能不能留住员工凝聚力非常重要的因素。最佳雇主可以通过提升领导力，让管理者有效的与员工沟通，让员工理解并积极分担企业愿景与目标，并且通过创造 积极的工作环境，改善管理政策、程序及工具，赋予员工具有挑战性的工作，不断让员工 “受到鼓舞 ”，从而自愿付 出更多的努力达成更高的绩效目标。4、社会责任 企业社会责任，是企业对社会的一种承诺，是企业为了实现平衡可持续发展的目标，将社会基本价值与企业日常经营 政策、 运作与实践整合起来， 在维护企业与关键利益相关者的良好关系、 有效保护环境以及履行社会公益义务等方 面所作出的

32、行为方式的总和。一个完善的企业社会责任体系应当是由企业的基本价值观、为企业关键利益相关方创造价值、对环境资源的保护以及 承担道德慈善义务所组成。公司是一个社会的 “企业公民 ”，需要不遗余力支持社会正义，保护环境。公司在社会上的公众形象以及声誉也是吸引 和留住员工的一个重要砝码。第七节 雇主品牌建设策略一、雇主品牌建设 “4P ”策略华信惠悦咨询公司曾采用新4P 策略发展和强化雇主品牌，即：People , Product , Position和promotion ，来研究目标人才的特征，识别驱动目标人才的关键因素，提炼出雇主品牌的关键诉求，并进行内外沟通，以迎合目标人 才的独特需求。1、 识

33、别战略对核心人才的要求和驱动因素(People) 组织内任何项目或活动的推动，皆需与公司战略结合，方能协助业务目标的达成？发展雇主品牌也不例外。首先需要明确的是，公司未来的愿景， 长、短期战略目标及达成目标的关键成功因素是什么？其次，实现关键成功因素的要求，公司需要哪些核心人才？再次， 公司目前的人才状况如何，还存在哪些差距？接下来，应考虑的什么是核心人才工作的驱动力？薪酬待遇、 福利制度、 发展与升迁的机会、工作内容丰富程度、 工作环境等哪些是核心人才最关 心的因素？现状是否满足其需求？在此基础上制定求才留才策略。2、 提供满足目标人才需要的工作体验(Product )识别出目标人才的特征后

34、， 就需要为工作的 “消费者 ”人才提供满足其需要的 “产品 ”。比如西南航空公司在发现了优 秀雇员崇尚西南航空的 “自由 ”理念后，西南航空制定了包括自由保健、自由建立财务保障制度、自由学习与成长、 自由进行积极变革等在内的八项 “自由员工计划 ”，既增强了雇主的吸引力，又使得其 “自由飞行 ”的产品品牌在组织 内部得到了透彻的理解和贯彻。3、定位雇主品牌( Position )在掌握核心人才驱动力的基础上， 企业需要用简洁的语言提炼内部雇主品牌的定位。 雇主品牌的定位比如琼森公司 “尽 享不同 ”，西南航空公司 “自由从我开始 ”，花旗银行 “一份没有不可能的事业 ”等雇主品牌定位，都在宣

35、传雇主的独特 的价值观和文化。4、雇主品牌推广( Promotion )内部雇主品牌的沟通过程同样类似于产品品牌营销。 “内部员工 ”是公司最佳的代言人。很多在校园招聘中享有盛誉的让潜在的雇员认识到雇主带来的独特工作从而招聘到符合价值观要求的杰出人才； 而雇主如壳牌石油、 江丰银行等， 都会选择让员工成为雇主品牌的代言人， 体验。 渣打银行以其领先的网络招聘系统吸引了大量优秀人才的眼球，大新银行更是综合运用聊天室、新闻简报、 员工意见调查、实习计划、网络宣传等综合手段提升品牌在潜在和现有雇员心目中的价值。、雇主品牌建设“ 4C策略1 、理清 (Clarity )定位与策略 首要，需理清公司的营

36、运策略，为配合公司策略目标的达成，公司需要那些人才？公司长期的愿景、任务与价值观为 何？这些问题的理清协助企业定位自己的雇主品牌，进而制定吸引与留住人才的策略。2、沟通( Communication )与营销如同产品品牌一样，沟通与营销策略的订定是很重要的。产品营销的4P原则，同样可以应用在此。公司所设定的内、外部人才为何？这些人才的特质与需求为何？吸引、 打动与激励这些人才的因素为何？那些招募与沟通管道最 能与目标人才互动？3、坚守承诺( Commitment) 坚守对内、外部人才的承诺，若定位雇主品牌为高绩效导向之企业文化，无论在升迁、调薪、奖金等配套措施上都需与绩效紧密结合， 齐头式平等

37、或缺乏差异化的奖励都是反其道而行。唯有坚守对人才的承诺，品牌才能扎 根；同样地，一但信用破产，也难以翻身。4、耕耘企业文化( Culture ) 雇主品牌需深植于企业文化当中，员工才能时时刻刻、切身体会其影响力。唯有如此，才能增加内部人才的承诺度；然而，文化的耕耘需长期且全方位的，尤其是透过领导力与价值观的培养；高阶管理者于日常管理中时常 奖励企业所肯定的行为、分享成功的经验与强调企业所追求的价值，这些肯定与奖励应与公司品牌形象相辅相成， 才能被人才接受与认同。第八节 中国雇主品牌发展的基本现状 品牌是市场经济中的一个持续的热门话题，而且市场竞争越激烈，其热度也越高。在日趋国际化的激烈竞争中，

38、中国 企业与外国的企业一样面临着品牌战略选择问题。雇主品牌提高员工的忠诚度并增强其归属感和荣誉感。良好的雇主品牌，有助于理顺和加强劳资关系，反映着员工与 客户对企业文化的体验与认同。良好的雇主品牌甚至还体现着企业对创建和谐社会的责任与贡献。在现在的信息社会里，企业维系品牌形象的最好办法就是让每一个员工都自觉自愿成为企业形象的维护者而不是破坏 者。但是，目前许多企业仅仅关注企业外部知名度、市场影响力以及产品在顾客心目中的形象。而对于企业品牌的另一重 要组成部分，即雇主品牌的价值往往认识不足，对雇主品牌与外部顾客品牌相互影响的关系缺乏清楚的认识。实际上，如果员工刻意宣扬其所在公司的 “家丑 ”，会

39、比某些顾客的抱怨更容易被人相信。而且，由于传统的国内企业 特别注重产品品牌和企业品牌的作用， 这些企业即使在认识到雇主品牌这个新概念的时候， 在很大程度上也只是通 过不断的完善产品品牌和企业品牌来被动的塑造雇主品牌， 而对于雇主品牌对产品品牌和企业品牌巨大的能动反作 用常表现出不够重视甚至是忽视的态度。现在，我国雇主品牌的传播范围和强度发生了很大的变化，这些变化体现在以下几个方面：一是将 “雇主品牌 ”的理念从企业人力资源层面扩展到企业的战略决策层面；二是将 “雇主品牌 ”理念从少数企业扩展到广大中国企业；三是将 “雇主品牌 ”理念从企业的人力资源从业者扩展到普通企业管理者和普通员工。 但是，

40、我国很多企业在管理和经营上和很多国外的优秀企业在整体水平上还存在着不少的差距，雇主品牌的理念还没 有完全的与企业的战略和企业文化相融合。我国的企业在雇主品牌的建设和发展过程中还有一段非常长的路要走。一、目前中国雇主品牌建设过程中存在的问题1 、雇主品牌意识淡薄，企业对雇主品牌建设缺乏统一的认识 国内的很多企业正处在创业的初期，很多企业急功近利的思想比较重，对利润的追求远远高于对于员工的重视。一些 企业在雇主品牌建设过程中没有意识到其复杂性和挑战性， 企业上下没有统一认识， 没有动员所有企业员工、 职能 部门参与进来。 很多的时候都是企业的人力资源部门在孤军奋战， 其他职能部门还像身在其外， 其

41、雇主品牌战略没 有形成联动局面，从而无法利用足够的资源来打造一个强势的雇主品牌。国内的雇主品牌建设在观念上存在以下几个问题 :（1）大多数企业将人力仅仅看成为被动的生产要素和用来达到利润目标的手段而加以组织控制，并没有将人力看成 一种资源，可以开发利用。（2）在日常的人事管理中没有把雇主品牌放在企业的战略位置，传统的人事管理被作为一种单纯的业务技术管理活 动。（ 3 ）管理层往往视企业利益高于一切，从而导致企业利益与个人利益存在突出的矛盾。大多数企业将规范员工行为 作为人力资源管理的核心， 但是， 管理人员没有真正认识到，只有将企业利益与员工利益结合起来，才能调动员工积极性，充分发挥其潜力，为

42、企业做出贡献。2 、雇主品牌管理流于形式，没有融入到企业文化的建设层面 企业文化是企业员工共同的特征、精神风貌及其管理方式方法所构成的一种微观文化，是保证企业可持续发展的必备 支持力量，良好的人际关系和亲和的文化氛围是企业文化内涵的表现。很多企业在进行雇主品牌建设的时候，没有形成一种特有的品牌文化，在雇主品牌建设上缺乏个性，缺乏魅力，没有 注入自己独到的理念和思想， 不能体现本企业用人留人的差异性， 无法对本企业员工构成一种强大的吸引力和归属 感。3 、雇主品牌没有以员工的需求为核心，缺乏长效公平的激励机制 在内部的激励机制上，绝大多数国内的企业在公平性方面没有做好。很多企业没有准确、专业的岗

43、位描述和绩效评价 体系，绩效考核结果的失真。国内的大多数企业没有长远的员工培训计划，担心培训后员工流失，不肯花大钱培训员工。企业不明确的培训计划或 培训意图，导致了大量的忠实员工流失。好的雇主应该从员工进公司的第一天起，给员工一个信号，你了解他，了 解他的能力以及他的潜力，已经为他做出了一份合理的职业发展道路，一起帮助他的事业成长。4 、对雇主品牌营销不够重视，在校园招聘忽视宣传自己的雇主品牌形象 校园招聘无疑是一个非常重要的企业招募人才的市场。校园招聘时，企业面对的是一批教育水平良好但是缺乏工作经 验的人群，这时，企业自己的雇主品牌往往会对毕业生的职业选择产生非常巨大的影响。校园招聘已经成为

44、众多企业招揽人才的重要渠道，但许多企业在校园招聘中缺乏长远打算和塑造雇主品牌的意识。有 些企业即便富有品牌意识，但操作上存有不少盲点或误区，结果事与愿违，甚至 “牵连 ”了企业的产品品牌乃至整个 企业形象。企业在这几方面的不足是有一定原因的，一方面我国企业发展历史较短，很多企业还处于创业期。另一方面很多企业 的领导人本身素质不是很高，没有意识到内部雇主品牌的长期意义所在，对雇主品牌的建设反映冷淡。一直以来，外资企业在吸引人才、培养人才上做的比较出色，国内很多企业也在近些年意识到雇主品牌对企业的长期 持续健康发展的意义所在，纷纷对雇主品牌的建设投入了资金、精力。企业在吸引、保留优秀人才方面仍有一

45、段路要走，雇主品牌建设是一个战略问题，是一个长期且持续的过程，不能急 功近利，更不能半途而废。第九节 建设雇主品牌的策略雇主品牌作为一类比较新的企业品牌，从其最初概念的提出到现在，越来越多的受到企业部门的重视。一个优秀的雇 主品牌的建立绝对不是一朝一夕的事情，品牌建设是一个系统的工程，往往要经过几年几十年甚至上百年的积累。企业要有战略的眼光和思维，综合运用宏观的策略和微观的措施，下面就简单归纳一下在建设雇主品牌的过程中的一 些政策建议。一、雇主品牌建设的战略方针1 、雇主品牌要与企业的其他品牌保持一致性和连续性 雇主品牌实施过程中，应该遵循企业的品牌规划战略，保持企业的各个类型的品牌识别、品牌

46、个性、品牌核心价值定 位等品牌基因不变。雇主品牌的打造过程中应该和企业的形象品牌和企业的产品品牌保持一致性和连续性，不应该和企业形象品牌和产品 品牌的定位发生冲突。企业根据其核心价值观界定其雇主品牌。雇主品牌不是独立于企业的其他品牌而存在的，它最终是为了促进企业整体 品牌的打造。2 、雇主品牌的建设过程中应该注重与企业的各部门协作 雇主品牌本质上属于人力资源的范畴，因此人力资源部在雇主品牌的推广方面应该注重和其他相关部门的协作。雇主 品牌是企业在人力资源市场上的定位，她是支撑企业品牌的，因企业品牌存在而存在，是企业品牌资产的一部分。有些企业还存在单独的品牌部门，来负责企业的总体品牌规划和实施。

47、面对人力资源市场的品牌实施由人力资源部来 实施， 但归根结底要在公司统一的品牌规划下进行。 雇主品牌应该是企业品牌规划的一个部分， 在建设雇主品牌的 过程中人力资源部应该接受企业品牌部门的指导。3 、雇主品牌应该从企业战略角度规划，成为企业核心文化的一部分 雇主品牌战略的制定方式作为整个企业战略的一个组成部分，雇主品牌战略应该与其他职能规划在同样的整体环境中 制定和实施。在制定雇主品牌战略时，可以采取4P ”模型。其本质是通过发现雇主品牌的消费者”一-心人才的需求，并提供相关的 “产品 ”以满足其需求。企业制定雇主品牌战略后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化为组织的成功奠定了基础，提

48、供了雇主品 牌战略成功实施的原始动力。雇主品牌战略的制定和实施要充分考虑自身企业文化的特色。二、雇主品牌建设的具体措施 雇主品牌为公司提供一个协调的管理与沟通模式，增强公司执行力，提高生产率，改善人力资源管理的工作业绩，提 高员工对企业的忠诚度并增强其归属感和荣誉感。 良好的雇主品牌， 有助于理顺和加强劳资关系， 同时还反映着员 工与客户对企业文化的体验与认同。 巴洛和理莫斯里雇主品牌 中外大量企业经营管理的长期实践表明：员工快乐指数高，将使员工的工作积极性、创造性、责任感提高，最终体现 为企业综合竞争力的增强。我们从员工感受到 “归属感 成长感 成就感 ”出发，来探讨企业塑造雇主品牌的具体措

49、施。1 、形成坚定的雇主品牌运营思维 雇主品牌的载体是人力资源管理过程，因为企业与雇员的良好关系是通过人力资源管理过程的顺畅进行来体现的，因此，企业人力资源管理的一切工作都要以创立雇主品牌为思考的出发点。从人力资源规划、招聘、甄选、任用、培训、考核到激励，都要以创雇主品牌为中心，要把是否有利于创立、发展、 维护了雇主品牌作为衡量人力资源管理工作绩效的重要标准。2 、信守对雇员的承诺市场经济是信用经济，信用是雇主品牌的生命，信守承诺是决定雇主品牌实功与否的关键。 国内企业在关注自身的金融、消费和商业信用的同时，不能忽视对雇员的信用，因为再完美的承诺也会因为雇主的“食言”和 “毁约 ”而化为泡影，

50、并永久性地破坏雇主在目标对象心中的形象。因此，雇主一定要做到言出必行。从企业的高层领导开始，要率先垂范，信守对每一个雇员的承诺。企业的各级管理 者必须在人力资源管理的全过程履行对雇员的承诺， 甚至力争向雇员提供承诺以外的利益， 赢得雇员的信任与忠诚。3 、努力改善劳资关系 劳资关系是指劳动者个人或劳动者组织与其管理者在社会劳动过程中所发生的各种关系。改善劳资关系对树立良好的雇主品牌有着极为重要的作用，企业是社会的重要组成部分，改善劳资关系，缓和、化解劳资矛盾，既是构建和谐 社会的要求，也是企业持续健康发展的需要。雇主品牌是员工感受并被广泛传播的一种情感关系，品牌化的雇主员工关系是一种特殊类型的

51、忠诚和信任关系。这种 关系的建立， 除了雇主在管理制度、 薪酬福利、 工作环境、 培训提拔等相关各方面的努力外， 一种稳定的契约关系， 最有利于这种情感的建立。（1）员工对企业的认同感及主人翁精神企业应把 “心理契约 ”看作是维系员工关系的纽带。公司可以通过各种方式和渠道了解和满足每个员工的发展期望；同 时，员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信公司能实现他们的期望与梦想。公司为员工提供优秀的工作环境和发展空间，积极地投入资本在员工的能力发展上，为员工量身定制以绩效为导向的 职业生涯规划， 在工作中给员工以充分的授权和决策权力， 并通过沟通明确公司的预期与整体目标。 逐步增强员工 对公司的认

52、同感及主人翁责任感，使员工感觉到自己处于一个和谐的温暖的大家庭中。（2）管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。 现代的企业决策者，决不是高高在上、不可一世的管理者，要激发工作热情，并使管理卓有成效，离开了沟通别无它途。崇尚沟通的力量，协调员工与管理人员的关系，建立系统的员工意见反馈渠道，使员工的想法和建议及时传递到相应决策部门。有关研究表明：管理中7 0%的错误是由于不善于沟通造成的。爱立信公司的员工沟通体系，包括以下几方面 :1、PD Talk （ 个人发展谈话 ） - 公司的绩效管理体系同时还是一个经理与员工的沟通工具，每年以PD Talk 为起点，使经理很好的了解员工的需求、想法和建

53、议。2 、Dialogue （对话） - 在全公司范围内进行名为 “Dialogue ”的员工满意度调查。调查围绕个人发展、沟通、激励、薪酬等方方面面设定问题，员工匿名回答，由第三方将答案分类总结。3 、 Suggestion Box （ 建议邮件箱 ） - 员工可以匿名发送邮件对公司任何方面提出问题、建议或投诉，并点名一位高级管理人员予以回答。公司向员工承诺有问必答，并将回答公布于网上。（3）工作与生活的平衡。 公司应倡导的 “努力工作，美好生活 ”员工生活模式。公司鼓励工作时间弹性化，不提倡加班。这样在一定程度上充分 调动员工的工作积极性和生活热情， 在紧凑有序的工作背后， 投入美好的生活

54、， 寻求乐业与安居之间的最佳平衡点。 公司定期为员工组织丰富的文体活动，缓解工作带来的身心压力，从而提高工作效率和质量，和谐建构劳资关系。 新浪通过员工俱乐部的形式为员工工作与生活的平衡创造良好的平台。公司内部有许多员工俱乐部，如瑜伽俱乐部、 游泳俱乐部、足球俱乐部、篮球俱乐部、羽毛球俱乐部、户外体验俱乐部、摄影俱乐部等。公司员工可以自发组织俱乐部活动，自己决定活动的内容，自由的评选俱乐部的管理者，公司为所有俱乐部提供各项 活动经费。这些俱乐部使员工工作之余得到较好的调节，其中公司的瑜伽俱乐部地点直接设在公司的一个大办公室，外请的专业 教练来公司为新浪员工提供授课，员工可以每天下完班后直接在公

55、司享受瑜伽带来的轻松。4、以内部员工为核心，提供舒适的个性化的工作环境 员工需要在一个令人满意的环境中工作。工作环境涉及到职位本身、工作地点以及公司环境三个方面的因素。 通过加强公司与雇员的亲密关系，提倡家庭般的友善氛围，而引导企业员工的情绪，通过不断地加强企业中的情绪， 形成员工对企业独特的情感。 而这种情感， 就是劳动力市场对企业雇主品牌的感性认知。 然后选择拥有共同价值观 和使命的 “内部员工 ”成为雇主品牌的代言人，让潜在的雇员认识到雇主带来的个性化的工作环境，为公司树立了良 好的雇主品牌形象。5 、重视员工职业生涯规划和员工个人发展机会 由于企业和员工之间的契约早已从传统的终身雇佣转

56、变为长期就业能力的培养，因此，如果企业仅仅能够提供高薪， 但是却不能为员工提供长期发展机会的企业，会越来越难以留住人才。这是因为，如果在一家企业得不到这种发展的机会，那么他们会到其他能够提供这种机会的企业中去工作。 沃尔玛 注重发展人才 沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要性。加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要 渠道。因此，沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。（ 1 ）建立终身培训机制 沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。各国际公司必须在 每年的 9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训项目计划

57、。培训分为不同的层次，如在岗技术培训、专业 知识培训、企业文化培训等，全面灌输沃尔玛的经营理念。（2）重视好学与责任感 沃尔玛在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会。（ 3 ）内部提升制沃尔玛推行的是 保留、发展、招募 的模式。沃尔玛人力资源部资深副总裁彼得森说： 这表明了对保留与发展公司已 经具有的人才的侧重强调，而不再是公司以前的不断招聘的用人特点。公司尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。6、建立全面的报酬体系，吸引和保留最优秀的员工 全面报酬是指雇员因为雇佣关系

58、而从雇主那里所获得的一切价值形式，不仅包括薪酬和福利，还包括个体价值发现。全面报酬摒弃了原有的科层体系和官僚结构，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。 薪酬，包括基本薪酬、浮动薪酬、奖金、股票期权等 福利，包括医疗健康保险、退休福利、储蓄计划、自助餐计划及非工作时间付薪等 个体价值发现，包括认可和赏识、工作和生活的平衡、个人发展、组织文化、工作环境等。 在全面报酬实施的同时，我们还需要关注：（ 1 ）人性化和个性化的薪酬 传统的千人一律的薪酬计划已经不再适用于下一代人才管理，企业要采取更多元化的薪酬方案。 比如通过个性化的门户网站，为不同的部门甚至是单个工人而特别制定“薪酬菜单 ”

59、。提供很多选择，让员工清楚自己的报酬总额度， 并允许他们设计具体的薪酬福利方案； 让员工按照事先设定的不同财务指标来决定自己的薪酬等级。 对于人力资源部门来说，下一代人力资源管理的另一项关键是要让公司通过评估工具来确定个性化的员工激励方法。 （2）关注高价值员工 基于二八原则，企业仍需对内部员工中显而易见的最佳和最差的区别对待，大力激励顶尖人才的卓越表现。 企业在制定薪酬策略时，应注意达到的效果或目的是：在使得绩效优异者满意的同时，引起表现一般的人的关注。绩 效考核的制定要做到详细、明确、可量化，使员工清楚地认识如何才能得奖赏，着眼优浮动薪酬福利，优化企业薪 酬投资。但这并不意味着企业将忽视绩

60、效一般的员工，这类员工占企业员工总数的 80% 。企业应以高薪酬奖励高绩效员工，通 过为其制定更高的绩效目标的方式来达到激励绩效一般的员工的目的。7 、整合资源 创建并保持有实力的雇主品牌，需要确保组织内多个部门的紧密合作和资源共享，共同推动品牌建设。 高层人员负责设定战略、公司价值观和使命，树立榜样并积极扮演品牌大使的角色。人力资源部负责识别核心人才的驱动因素，建设可以推动雇主品牌的人力资源流程、制度、架构和激励体系。 营销和沟通部负责确保雇主品牌和产品品牌价值协调一致，并向内部和外部沟通品牌的价值。雇员需要在工作中理解、执行并向潜在雇员宣传雇主品牌。8 、持续实施 应当将雇主品牌实施作为一

61、种持续不断的过程，而非仅仅持续一段时间的项目。雇主应当持续不断地致力于雇主品牌 的建设、沟通与维护，以期达到目标，切忌采取 “走走停停 ”的方式，即仅仅在经营形势好的时期投资于雇主品牌， 而在经济低糜时就停止了投资。正所谓 “逆水行舟，不进则退 ”，断断续续地建设和实施雇主品牌不仅开销巨大，而且相当危险。 总结 雇主品牌是品牌经营的最高境界，它反映了企业品牌内涵的最核心内容。员工事实上也是一种客户，企业就是为其提 供特定的人力资源产品的服务机构。 品牌经营需要融入到企业的各项工作中， 雇主品牌也要贯穿人力资源管理活动 的始终，贯穿人力资源管理价值链的各环节。一个成功的企业，不仅需要顾客对产品的价值认同和较好的声誉，更需要有一个以人才为核心的雇主品牌以及在这种 品牌下对人才的科学化、人性化管理。做到以情感动人、以情吸引人、以情留住人。只有这样才能在竟争激烈的人 才争夺战中赢取最大的优势。