零度创新法则概述

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1、独家企划：零度创新法则来源：经理人杂志 2010-42009-2010中国管理创新年度报告零度创新,它在自由状态下产生，既能独立的自主创造，又可以自由地借各种外部精华为我所用，学习模仿借力。这种创新行为，既可能产生于领导者，更可能由企业基层员工参与和推动。这是中国企业未来持续成长的“金钥匙”全球经济正进入后危机时代，但是，真正致命的危机并没有消退，丰田及日本汽车制造遭遇的困境，正时刻提醒中国企业，真正致命的危机来自企业内部，根源则在于创新的乏力和松懈。中国企业在金融危机中走过“成人礼”，开始迈进一个全新的发展阶段，需要全新战略和管理思想引领。这个阶段最为显著的特征，正如北京科兴总经理尹卫东所言

2、：“创新已经成为企业的命根子”。“我们必须要清醒地意识到，不创新也可赚得丰厚利润的年代，一去不返了。”东软集团董事长刘积仁在接受经理人采访时说。在过去的一年中，以“影响中国管理实践”为使命的经理人杂志，追踪和采访了上百家中国企业，逐一研究它们如何应对危机，分析它们在危机前后的业绩表现，谁是“道者”，谁是“术者”。我们试图找到中国企业未来持续成长的“金钥匙”那些值得推崇和借鉴的管理思想及解决方案。毫无疑问，企业新一轮增长的内在驱动力是创新！这些管理思想和解决方案，被我们总结为“零度创新”。这是一套适应中国企业发展新阶段，并且可持续的创新哲学和创新方法，也是继“轻模式”之后，经理人杂志又一个影响中

3、国管理实践的重磅发现。零度创新哲学，打造企业赢动力法国后结构主义领袖人物罗兰巴特有篇著作，叫写作的零度，他认为，“零度”这个状态能保持最理想的独立性和自由性。经理人认为，创新的零度哲学亦是如此它在自由状态下产生，既能独立地自主创造，又可以自由地将各种外部精华为我所用，学习模仿借力。这种创新行为，不需要赋予太多外部资源，既可能产生于领导者，更可能由企业基层员工参与和推动。“零度创新”代表一种改变原有现状、规则的突破力，强调的是最具活力、理性的创新状态既要保持冷静的独立性，自主创造，同时也要确保灵活的自由性即使在没有太多外部资源、动力或者压力的情况下，企业仍然能够保持很强的创新活力。创新的零度哲学

4、，正是中国企业在发展进程中必不可少的！今天的中国经济，已经从一个疯狂吸金、滋生浮躁的年代，回落到正常状态，我们称之为经济学的零度。零度创新，就是要企业找到本质，从根源上去突破。丰田召回事件，让我们对“标杆神话”有了另外一种解读。表面看，丰田是因为过度扩张、追求效益而导致质量控制不当，实际上，根源是在创新力不足。解决丰田危机的关键，可能还要回到丰田赖以崛起的精益制造上来，让每一个员工，从每个细节进行创新。“不管是外界，还是企业内部，我们好像给了创新太多的压力，要业绩，要结果，这本身没有错，然而，越是如此，创新越难以释放，应该赋予创新更多的自由。”北京大学政府管理学院博士段磊说：“其实，零度创新还

5、代表着一种心态，企业应该保持平常心，创新能力和创新文化都需要慢慢培育，不必操之过急。”“我们只用了五年时间，业绩增长了100倍，使奥图码从一个默默无闻的投影机品牌，变成全球市场占有率第二大的品牌，谁都很好奇我们为什么能做到，其实靠的就是创新，特别在早期资源比较缺乏的情况下，我们没有给员工太多束缚，支持他们做各种创新尝试，特别是营销和渠道的创新。这与零度创新倡导的理念完全一致。”奥图码亚太区总裁郭特利说。零度创新标杆，持续高绩效在过去一年多的研究中，经理人发现，很多零度创新的标杆型企业，譬如，万科、海尔、中粮、华为、比亚迪、腾讯、开心网、科兴，它们分布在各个领域，规模不等。小型公司因零度创新，而

6、获得其他企业由衷的尊敬，迅速做大规模；大公司因为零度创新，获得了持久的竞争力，并且建立新的行业标尺。零度创新的标杆公司拥有几个共同的特征：其一，在金融危机中业绩表现尤为出色，主要财务指标要明显高于行业水平；其二，创新行动能够带来明显的收入增加，转化为企业利润。万科是世界最大的住宅开发企业，在中国经济最困难的两年中，万科业绩持续上涨，2009年的总收入和利润，较上一年分别增长了19.2%和36.3%。在一般人看来，房地产开发企业与我们通常意义的创新公司相差很远，但是，万科的创新往往是开创性和前瞻性的，亦如董事长王石对万科的定位：“做一家新型公司”。万科成长的动力，要得益于王石管理思想的创新。譬如

7、上世纪80年代，万科率先在全国进行股份制改革及上市；后来提出不追求暴利，超过25%的利润不赚；再后来，主动卖掉赚钱的金融服务、商业等多元化业务，专注于房地产开发；王石还主动辞去总经理职务，让第二代职业经理人打理公司。直到今天，万科在2009年财报致股东的信中，提出打造绿色竞争力，强调企业与环境和谐共生。可以想象，不久的将来，这势必会成为行业的一个新标准。可以说，王石的每个管理思想创新，都是开创性的，尽管在当时令很多人费解，但回过头来看，万科一步步走向其他企业难以企及的高度，成为行业典范。腾讯被誉为中国最会赚钱的互联网公司，其市值和净利润要比三大门户的总和还多，2009年业绩依然很坚挺，总收入上

8、涨预计在40%60%。腾讯为什么会做得这么好？在很多人眼中，腾讯的创新更多来自于模仿别人，是个被同行诟病的“抄袭者”，从最早模仿ICQ开始，到后来模仿联众做棋牌游戏，效仿淘宝做网上商城，还有QQ农场这些产品给腾讯带来巨大的成功和收益。腾讯CEO马化腾是个内向而冷静的创新者，痴迷于技术，从创新结果来说，他诠释了零度创新的“既能独立自主创造，又能自由地将各种外部精华为我所用”的理念。在把任何一款产品推向用户之前，他都清楚地知道，这些产品能够给自己的用户带来什么价值，知道如何进行再次创新。2007年，腾讯成立了创新中心，负责搜集整理公司内、外部用户提供的创意，经过筛选后在公司内部的创新平台上提出，经

9、由员工投票之后，再由管理委员会从中选择可行的项目，最后让员工评价。腾讯每年都举行创新大赛，鼓励大家提交创意，奖金非常丰厚。构建零度创新型公司经理人认为，零度创新型公司，可以从几个方面进行突破，即零度管理思想创新、零度战略创新、零度组织创新、零度营销创新、零度管理模式创新等。零度管理思想创新。这是创新的来源，是一种改变现状及现有规则的思维突破力。比如，王石提出要打造地产企业的绿色竞争力，华为总裁任正非提出“让听得见炮声的人决策”，这些是来自于企业的领导者，这种创新思想的突破力，将会给公司带来颠覆性的变化；如果创新思想来自于基层员工，激发员工投入创新，公司将获得源源不断的创新动力。如腾讯发起的创新

10、大赛。零度战略创新。这种战略创新是立足于原有业务，寻求在公司定位、商业模式、并购等方向实现突破。用友经历了30年快速成长，目前在中国管理软件市场上已连续7年第一。2009年用友将战略重点转向“打造世界级公司”，相对于其创业初期“骑在牛背上”的梦想，总结用友的战略发展经验，首先就是“企业家主导的反应迅速、精准的战略决策”。哈佛管理评论曾用“踏准行业增长波”来描述王文京对行业发展把握的深刻和投入时机。尽管有这种卓越战略家决策方式，但用友在更多的常规决策中越来越采用规范、科学、严谨的重点项目决策，即自下而上的讨论决策。零度组织创新。在零度创新组织中，要吸引更多的一线人员成为创新者，创新不局限在特定的

11、创新人才或团队，组织内部强调协作，而非单打独斗。北京科兴研制出全球首支甲流疫苗，是一家名副其实的创新公司。北京科兴总经理尹卫东告诉经理人，科兴的多数创新想法都是来自于基层员工。譬如，在生产旺季，需要加大原材料采购量的时候，采购经理提出的策略不是压低价格，而是相反的提价采购策略，以避免降价带来的原材料质量风险。同样，在生产旺季，加班加点赶订单的时候，人力资源经理提出强制休假，让员工适度放松。这些对公司有益的想法，不仅得到了采纳，而且相应人员也得到公司的褒奖。零度营销创新。这是一些事半功倍的创新型营销模式。这些营销模式更加注重营销的效率，更加灵活周全，更加以客户为中心。而归根到底，在于它们更好地满

12、足了客户的需求，为客户创造了更多的价值。2009年，奥康皮鞋在其全国3000多家专卖店推行了“水果营销”策略，一年分八季推出新款，每隔一个半月就有新货上柜，打破了皮鞋行业一年分四季推出新款的传统做法，当年的总体销售额提升了20%。零度管理模式创新。由单打独斗到资源整合；组织层级由繁到简；营运模式从重到轻，管理模式的创新，使许多企业插上了腾飞的翅膀。深圳市怡亚通供应链股份有限公司通过搭建资源共享平台，整合物流中心、整合商务中心、整合财务中心、信息系统、采购执行等不同功能的运作团队进行一体化运作。在横向一体化、纵向标准化、专业化的管理组织基础上，有效优化了产业链管理分工，降低了各种成本，实现了总成

13、本领先。在金融危机中，仍然保持了40%以上的高速成长。一、零度管理思想创新：5顶创新的思考帽这些创新理念，足以改变企业的命运，甚至颠覆行业的规则2010年2月21日，农历年初九，王石前往巴厘岛参加联合国全球环境部长级会议，并在会上做了专题报告。这两年，不论是公开演讲，还是写博客、微博，王石谈论最多的就是“环境、绿色”，打造绿色竞争力被万科写进公司战略。可以想象，不久的将来，这将成为新的行业标准！在很多人看来，吉利收购沃尔沃是李书福走的一招险棋，很难猜到结果如何。从战略意义上讲，这绝对是一个创举，中国民营企业第一次收购国外知名的整车企业，类似于当年联想收购IBM的PC业务。过去的一年，中国的商业

14、领袖们和企业在谱写商业管理文明的进程中，创新管理思想和管理理念不断涌出，成为引领中国企业突破管理瓶颈，变革管理行为，走出金融危机阴霾的思想灵魂。这些创新，足以改变一家企业的命运，甚至颠覆一个行业的游戏规则。【零度管理思想创新】“让听得见炮声的人决策”其实质是组织的决策权下沉问题中大型企业依靠基层决策力，快速响应市场，提升客服能力。企业管理者往往容易相信自己的直觉，而忽略来自一线人员的声音。在现在急剧变化的市场环境中，若忽略他们的声音，企业可能会失去机会，甚至出现战略决策失误。2009年，华为公司总裁任正非在题为让听得见炮声的人来决策的讲话中多次提到：“应该让听得见炮声的人来决策。后方配备的先进

15、设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”“军队是消灭敌人，我们就是获取利润。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。”华为基于这种理念，建立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，这代表着华为从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策。“让听得见炮声的人来决策”其实质就是组织的决策权下沉，它不仅涉及到指挥者的个人管理风格的调整，还涉及到组织的机构改革与深层次的组织文化建设等方面的问题。北京大学政府管

16、理学院博士段磊认为，华为采取这种新的管理模式非常正常，任正非以前就提出以客户价值为中心。但是，要想实现这种管理模式，必须有几个前提。首先要拥有非常强的信息平台和管理平台，假如把100个销售人员扔到第一线，平台有没有快速反应需求的能力；其次，判断点前移后，对一线人员的能力和素质要求更高。如果一线不断产生误判，就会产生牛鞭效应。毫无疑问，这是一种更为先进的管理模式，像华为等基础很好的企业比较容易实现。但是，换作一家信息化及管理能力较弱的企业，成功的可能性就极低。【零度管理思想创新】 “依靠全产业链打造核心竞争力”这是一个全新的战略方向通过全产业链整合模式，转变经营定位，做大后继续做强。著名经济学家

17、郎咸平一直呼吁，要想改变中国企业低利润宿命，走出金融危机，出路就是高效的产业链整合。2009年初，中粮集团董事长宁高宁提出，要“依靠全产业链打造核心竞争力”。他认为，“对于中粮，全产业链不仅是一种发展方式，更是一个坚定的战略方向。它意味着从贸易起家、在整合庞大多元化业务过程中不断转型的中粮终于进入一个相对不需要总在转型的阶段”。他说，“有人说好产品是研发来的，也有人说是通过提高成本来的。现在，我们希望通过产业链做出好产品来。”中粮的“打造全产业链粮油食品企业”的战略，开始向着“从田间到餐桌”，从农产品领域的源头向终端进军，并构建起一条从种植养殖到加工、物流再到贸易、研发至销售的完整产业链。在“

18、全产业链”战略指引下，中粮除了在宁夏打造番茄种植基地、40亿元打造天津粮油综合基地等步骤，还靠入主五谷道场直接进入方便面市场，控股已经形成完整产业链的蒙牛进入竞争激烈的乳品市场并购成为中粮2009年最醒目的动作。事实上，中粮旗下的业务并没有发生本质变化，但是，中粮的经营理念却发生了根本性变化。“中粮重新定位了它存在的问题。”段磊说：“过去，中粮是偏于经营控股型的公司。现在，开始面向终端，为消费者提供产品和服务。”对于和中粮类似的传统国企来说，这种经营思路的改变，有很强的借鉴意义。另一个典型企业，是王传福领导的比亚迪。它之所以耀眼，就在于没有采用像其他汽车制造商那样高比例对外采购装车零部件的做法

19、，而是选择建立自己的垂直供应链体系，从模具加工延伸到内饰乃至漆料的自制，自成产业链体系。发挥自己的优势为产品的成本带来极大优势，为客户提供高性价比的产品奠定了基础。企业思考战略的角度，不能仅仅着眼于所处的细分市场和行业。如果单从细分市场和行业中寻找企业的差异化策略，那最终只能是前有狼后有虎，企业无法突破。站在产业链的角度思考公司战略，越来越成为中国企业做大做强以及与国外巨头对抗的另外一条道路。【零度管理思想创新】“海外并购也要强调互补性”实现全球范围内的资源配置不论是要技术，还是品牌，业务互补性是海外并购首要考虑的问题，这将为企业带来不容低估的发展后劲。“在用市场换股权、换控制力的新竞争形势下

20、，以产业链布局的创新思维推进全球化战略，海外并购的价值和意义也被重新估量。”雅戈尔集团董事长李如成说，“中国企业的海外并购也要强调互补性。”在这种理念指引下，雅戈尔与美国KELLWOOD正式交割了SMART和新马公司的股权，构筑了国际化的产业链条，生产能力达到8000万件，成为世界最大的男装企业。2009年，中国企业海外并购最知名的案例，莫过于吉利并购沃尔沃在国际上名不见经传的中国民营车企吉利，即将把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃收入囊中。沃尔沃拥有的中高端车型及其技术体系能力，正是国内自主品牌汽车所缺乏并孜孜以求的，吉利并购沃尔沃，是国际资源对我国自主品牌价值链的有效补充。事实上，金

21、融危机中，很多中国企业都在海外悄然收购，他们雇佣当地的调查公司，把那些有新技术和市场的公司列为收购对象。有一家中国企业本来只卖钢材，但卖出去不赚钱，这家企业便收购了一家德国金属材料加工企业，把钢铁和客户的需要结合起来，德国企业人马不变，就派一个中国财务总监，老客户没有丧失，新客户反而上升。战略并购要抓住互补性，实现1+1大于2的效果，这已成为许多中国企业的共识。【零度管理思想创新】“打造绿色竞争力”构筑未来竞争优势的重要策略建立绿色战略，加快产品创新，打造未来竞争力。每一次危机都酝酿一次新的技术突破，催生新的产业和新的技术革命，绿色经济就是后危机时代的经济新引擎。聪明的企业开始考虑通过与环境保

22、护相关的战略管理、产品创新、商业模式创新来挖掘“绿金”，创造价值并构建自己的竞争优势。长虹公司董事长赵勇在多种场合表示，“长虹要打造绿色竞争力，为环保做出自己的贡献，做有责任感的企业。”他说，“长虹要把绿色理念融入产品的研发、设计、生产、销售以及回收等各个环节，为此，不惜投入大量资金，甚至牺牲部分眼前利益。”为此，长虹围绕建立资源节约型、环境友好型企业，把节能减排的指标进行量化，让每个员工都参与了进来，使“绿色”理念深入人心，并把节能减排制度化，在研发、设计、生产、销售以及回收等环节一一落实绿色方针，取得了较好的经济效益和社会效益。这样的案例比比皆是。2009年，三角集团与全球130个国家以及

23、本土的上下游合作伙伴携手，就建立“低碳经济、绿色制造”的新的生产力模式达成了共识，采用了一系列代表轮胎产业发展方向的新技术、新工艺，如低温炼胶新工艺，生产过程节能30%以上，每年可以减少碳排放4.4万吨；闭路水循环，实现废水零排放。【零度管理思想创新】“知识管理要服务于组织战略”打造核心竞争力的重要手段将散落在企业各个角落的知识汇集起来，形成企业可以参照的行动模式与做事方法。知识管理的核心是要将散落在企业各个角落的知识汇集起来，并形成企业可以参照的行动模式与做事方法，这样才能更好地聚集群体智慧。但在很多企业，知识管理并未上升到企业战略层面，只是一个汇集知识的地方，而不是一个全员参与互动以及分享

24、知识的地方。因此，知识管理需要智能化、模块化，更重要的是要将知识管理的价值最大化。这其中，基于公司组织战略层面的知识管理对企业来说更具价值。青岛啤酒董事长金志国提出：“知识管理要服务于组织战略。”为此，青岛啤酒把知识管理上升到企业战略层面，每年都要根据组织发展战略进行调整。金志国这样发问：“一麻袋的土豆是一个一个分散的，如何将它们整合成一个大土豆？”2009年，青岛啤酒实施组织变革和公司一体化战略，着重聚焦了业务和智能管理，并着力搭建支撑集团一体化运营的知识管理平台。在青啤，知识管理还被作为整个价值链中最关键的环节。如何让上下游都愿意加入知识管理的体系，贡献自己的价值？青啤的做法是进行知识分享

25、，激发上下游的积极性。有家为青啤生产玻璃瓶的厂商，以前管理比较粗放，青啤派了一个团队去帮助他们管理。很快，这家玻璃瓶厂的成本就得到了有效控制，效益大幅提高。二、零度组织创新：最有价值的组织创新 使企业管理由推式管理向拉式管理转变！金融危机和中国经济进行结构性调整，导致2009年中国企业的生存环境发生巨变。为适应外部环境变化和满足客户需求，企业对组织管理进行变革。这些变革举措，正是经理人倡导的“零度组织创新”。这些变革的背后推手，是企业的管理模式由推式管理向拉式管理转变，驱动力则是如何快速、有效地满足消费者需求。划小经营单元集团公司层面出现不断重组整合的趋势，业务规模不断做大，但是公司内部却出现

26、了将经营单元划小再划小的趋势，有些企业甚至突破性地将经营单元划分至最小单元岗位，提出人人都是经营者的变革。将大型企业分拆，使分拆后的企业有利于实施专业化经营。2009年12月，华晨金杯分拆为中华、金杯两大整车生产厂，分别专业化生产乘用车与轻型客车，将中华品牌与金杯品牌分别做大、做优。此举得到资本市场的充分认可，母公司华晨中国股权收益增值56亿元。有的企业还创造性地将经营单元划小至个人。如上汽集团2009年将全体员工最大限度地划分为最小单位，即自然人或岗位工作群体，然后组建成为一个个独立核算的经营体，构成企业内部的“经营者”，使每一个经营体成为企业资源的管理者、经营者和使用者。划小经营单位在企业

27、层面能够使业务更为专业化，通过各单位的独立发展做大母公司的规模；在管理层面便于成本控制，创造新的价值，释放全员生产力。流程倒着做改变过去由高到低、由内而外建立组织管理流程的方式，建设以客户需求为驱动、满足市场一线员工需要的组织管理流程，即倒着做组织流程。为快速响应市场变化，组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台（支撑部门和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，组织流程要能够保证一线人员满足客户的需要，围绕市场竞争而提供流程服务。过去在如何提高流程的效率与效能上，更多的是从流程节点控制、流程设计优化上着手，忽视了流程最终的服务导向即满足客户需求。以客户为驱动环节，组织流程的逆向梳

28、理与优化才能变得更有创造性与价值，同时流程的逆向梳理也是组织倒三角的基础与保障。销售管理“二元制”中国的大都市、中心城市、二三级城市、乡镇、农村等市场发展十分不均衡，因此过去由公司销售总部制定营销政策的办法已经难以有效覆盖全国市场。为更直接、更有效地研究和开拓市场，将决策中心向市场方向迁移，销售工作的重心放置在区域销售，而公司总部及销售部门将逐渐后退，并承担更多的保障、服务与离线研究的职能，形成区域与总部分权的二元组织管理结构。但在不同行业与不同发展阶段的公司，区域市场与总部的权责划分不同，且在区域制执行过程中，具备综合管理的营销人才短缺，因此各公司在具体执行过程中一般采取先试点再逐步推进的方

29、式进行。2009年中国成为全球汽车第一大产销国，汽车企业销售组织呈现了向大区与总部分权的特点，主要汽车集团均在2009年前完成大区制改革（见表1），将更多的营销决策权划归区域市场。构建“倒三角形”组织企业之间的竞争主要是看谁能及时、有效的满足消费者的需求。一般的企业是按照职能等级形成“正三角”，即“金字塔”型，上面是最高领导，最底层是员工。海尔搭建“倒三角”组织体系。一是“端到端”，即一线经理从客户的难题出发，到客户的需求满足为止，从客户端再到客户端。二是“同一目标”，即目标确定后，所有人包括领导在内都是同一目标，有困难也不行。三是“倒逼体系”，即所指定的目标倒逼团队中所有人做到。“倒三角”组

30、织结构是企业管理有了相应基础后才能运用，尚处在经验型管理阶段或科学型管理阶段刚起步的公司，还是应先运用好正三角型的组织管理模式。已基本完成科学化管理阶段的企业，则可大胆尝试倒三角形的组织结构，以提升企业满足客户需求的能力。主客体目标趋同化组织管理变革需要激励机制给予保障，而企业构建长效激励机制的一般方法是以实现组织总体目标为导向。这种方法重视组织目标，短期效果可能较为明显，但忽略了员工个体的差异性，长期效果将逐步递减。而只强调个体目标，又很难符合中国企业目前的生存现状，因此二者目标趋同是关键。具体办法是先确定组织目标，并分解为各细化指标，依此制定公司的人力资源规划，为每个岗位设定职业发展通道与

31、考核指标，使每位员工的发展意愿都与公司目标一脉相承，从而达成个人目标与组织目标的趋同。海尔从早期的“人单合一”过渡到“自主经营体”。“人单合一”便真正使员工与自己的市场目标、市场目标的价值及收入完全结合到一起。“自主经营体”的本质是一个小型的直接面对市场的自主经营企业，经营体盈利高，个人收益就高，经营体亏损，个人就没收益。将人与市场目标紧密结合起来，让每一名员工都成为主宰市场目标的主人：拥有竞争目标，自己创新实现目标，自己分享创新成果，进而实现企业总目标。在实现主客体目标趋同的设计过程中，对本企业人力资源规划的水平与目标制定的能力要求较高，而海尔的自主经营体模式对信息化的要求较高，因此各企业在

32、制定激励机制时需给予关注。以市场成熟度构建区域组织各地区或国家的经济发展与消费需求存在较强的差异性，因此市场成长性或成熟度不同。“地理大区”划分模式已不能完全适应当前多变的差异化市场。按市场成熟度为标准的区域划分方式应运而生，但这种方式目前主要在国际市场上运用。2009年初，联想集团对其组织架构进行了全新调整，抛弃了原有将全球市场分为美洲区、EMEA（欧洲、中东和非洲）、亚太与俄罗斯区等三大区的“地理大区”架构，基于“市场成熟度”将全球市场重新划分为两大市场：成熟市场和新兴市场，并分别成立了业务集团。成熟市场集团覆盖加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户，新兴市场集团覆盖中国内地和

33、港澳台、韩国、东盟、印度、非洲（包括南非）、俄罗斯及中亚等国家和地区。搭建“铁三角”组织模式采用销售组织管理二元结构的目的是制定因地制宜的营销战略与策略，避免执行总部一刀切的营销政策，但客户的差异化需求越来越大，需要企业提供快速的服务或解决方案，而传统以单一客户经理面对客户的模式显然已不能适应这种变化。“铁三角”组织模式是华为公司提出的以客户经理、解决方案专家、交付专家三个人组成的面向客户的作战单元。相比过去，它实现了三大转变：一是由单兵作战到小团队作战，各有专长、分工明确、相互配合，打破原有职能和功能上的壁垒，提高了工作效率；二是由后台决策到一线决策。通过授权，“铁三角”团队拥有一定的决策权

34、，提高了市场反应速度；三是由总体考核到小团队考核，形成更加直接有效的激励。2009年，华为销售收入逆势突破300亿美元，小团队实现了大目标。股权层级与管理层级脱钩大型集团公司股权结构较为复杂且层级多，如果依托股权关系进行管理，集团公司组织层级将非常臃肿，集团公司作为控股股东难以对下属企业进行有效管理。集团公司组织层级扁平化一般是将股权关系链理顺，将股权关系扁平化至三层以内，以便于集团公司的管理。其实，股权结构更多的是指财务收益与法律权利，而管理权则指的是业务汇报线。如果不改变财务收益与法律权利，集团管理层级与股权层级就可以不重合。集团公司可以通过法人治理结构的调整、公司章程约定、业务汇报线和关

35、键岗位的任免机制等手段来重塑本集团内部的管理结构。这一创新性理论将使集团公司组织层级更易实现扁平化。华晨汽车集团股权关系复杂，层级众多，有的核心企业在股权链的第五级以下，下属企业各自为战。在2009年的管理变革工作中，成功运用股权结构不等于管理权结构的理论，将复杂股权结构理顺为三级管理权结构，利于围绕集团公司总部搭建扁平化管理组织。近年来，国资委也要求所属企业的集团组织层级扁平化，目前三分之二以上的央企组织层级控制在四级以内。践行双线管理集团公司由于产品线丰富，业务庞杂，市场区域又不断扩大，导致企业组织管理效率降低，进而影响到企业的市场竞争力提升。因此，直线制组织管理就难以满足公司集团化、业务

36、多元化、市场全球化发展的全面需要，而双线制组织管理就为此应运而生。双线制组织管理通常以职能部门管理系统作为直线，以跨职能部门组建的团队协作为虚线，实行双重管理。方太集团现在有多个品牌，业务结构日益复杂，为此不得不对组织运行进行变革，把直线职能制创新为直线和虚线交叉呈现的双线管理。如在营销系统，全国各办事处设有经理，其下又设不同职能经理；办事处上面设有四个大区经理，大区经理下面又设了大区职能经理；大区经理上面又有总部职能部长。办事处职能经理的直线领导是当地办事处经理，虚线领导是总部大区职能经理。由此促使组织管理不断得到优化和提升。三、零度创新：经济复苏下的战略管理创新 往往伴随着企业转型每一轮经

37、济危机和经济复苏的过程，具有顽强生命力的企业，无一不是经历了正确的战略调整，而企业在战略决策、战略选择和管理中暴露的问题，促使中国企业在转型的同时，积极进行战略管理创新，这是竞争获胜的关键，更是核心竞争力的来源。创新的驱动力，来自于市场、消费者的新需求，来自于企业自身做大做强的强烈愿望，身处不同行业，不同发展阶段的企业，所选择的创新层级各不相同，有战略决策机制的改革，有战略管理层次的规范，有对战略模式的选择等等，创新让企业的战略决策制定变得更加高效和科学，适应企业的规模化扩张，避免以交学费的方式走不必要的弯路。根据经理人的深入调查和对专家的采访，中国企业20092010年的零度战略管理创新，主

38、要有以下几种形式【零度战略创新】产业转型与商业相结合模式创新产业的发展升级形成一个新的大市场，往往伴随着商业模式的创新，在某一阶段（技术或市场）的产业鼎盛时期建立起来的优势商业模式，可能成为下一阶段产业升级时的障碍。能否结合商业模式的创新，突破产业升级困局，是取得成功的重要因素。万科在战略发展上经过了专业化、精细化和产业化等阶段，不同阶段的战略升级和商业模式转型都紧密结合，包括目标规模、经营领域、经营理念、股权结构、兼并收购等。2009年，万科将产业化住宅作为重点发展方向，设计各种住宅构件并进行规模化预制，为实现房地产从建造向制造转变升级做准备，并认为这是房地产行业下一轮洗牌的重要趋势。【零度

39、战略创新】内生式增长转向产业链并购几年前许多企业的战略开始向产业链的上下游延伸，经济危机后，中国企业资金和实力崛起，做大做强的愿望，需要将触角伸上产业链的每一个环节，取得规模效应，寻找新的利润增长点，或是通过整合全产业链，达到控制话语权、定价权的目的，或是以全产业链分散风险。2009年，贝因美涵盖了从婴儿奶粉到服装的婴童产业链。云天化以磷肥、氮肥为主要业务，积极打造“磷”产业链。通过多渠道、低成本的大规模融资能力以及在政府方面的极强的资源获取能力，先后通过并购重庆国际复合材料公司股权进入玻纤行业，收购红河磷肥厂进入磷复肥产业，通过采取行业整合资本运作等将云南盐化股份、云南三环化工等一大批企业纳

40、入，使云天化从单一的氮肥生产企业，发展到以化肥为主，进入有机化工、玻纤新材料、盐及盐化工、磷矿采选及磷化工等五大相关产业。【零度战略创新】从本土整合迈向全球整合中国企业出海，目的不仅仅放在贸易，对技术和资源的渴求，迫使中国企业不断以兼并收购的方式扩充实力。全球整合的一个重要方面是制定和完成全球化战略，从战略的高度去布局，从而达到掌控全球资源，获得全球发展的目的。全球化整合战略的重点从贸易转向了资源整合，技术、资源、资本以及各业务组件，放在全球范围内考量组合，将带来一家公司整个运营模式的转变，可能会波及组织内的所有功能。吉利汽车收购通用沃尔沃品牌，向产业链高端延伸，并获得相应的国际先进生产经验和

41、品牌优势；中石油、宝钢等通过购买国外的矿产资源，向产业链上游延伸；海信2009年将“走出去”战略作为“相关多元化、差异化战略和全球产业发展”三大基本经营思想之一。海信全球化经营战略可概括为“三驾马车拉动，两大平台支撑”，即拉动高端ODM行业大客户、海外品牌基地和新市场、新业务发展，着力打造高效运作的商务平台和严格规范的管理平台。【零度战略创新】个人经验决策转向组织体系决策企业战略决策主要有三种方式：一是集思广益式的民主决策流程。主要针对的是公司的总体战略规划层次的战略制定。二是企业家精神式决策。即依靠企业家敏锐的市场直觉及几个核心领导者的快速决策而获得市场先机及竞争优势。三是科学严谨的重点项目

42、决策流程，包括发现机会及可行性分析、可行性分析报告、专家评审、立项评审、立项等。无论哪种决策方式，都有可能成功，但是，完全依赖企业家个人经验决策的失败率较高，根源并不在于做决定的是一个人还是一个群体 ，而是在支持决策的论据是否客观，有组织体系的决策是建立在充分调查研究基础之上的，能为决策提供全面充分的论据。在战略决策方面，用友、新希望、振华重工等都表现出了由个人经验决策转向有组织体系的决策，特别是新希望集团，围绕董事会，自事业部开始，各层级均有辅助决策的研究机构，当一个子公司进行战略决策时，自下而上进行调研与数据的整理，层级汇报，形成战略研究的科学体系。【零度战略创新】从业务牵引转向战略牵引对

43、于许多制造型、加工型企业来说，以销定产或根据业务发展自然规模来决定企业的发展目标，对内限制了企业在运营管理、研发等关键环节的提升，同时遏制企业扩张或转型冲动。越来越多的企业战略模式转向战略牵引，包括两个部分，一是建立适合企业发展阶段的正确战略，二是要在总体战略和各个条线的策略之间，在战略目标与年度经营目标，甚至单个运营周期的目标之间建立起联系。中国电科利用战略牵引机制，明确了实现二次腾飞的基本原则、转型升级的具体内容、二次腾飞的具体目标。到2015年，形成优势的公共安全经络、交通经络、能源经络、基础经络、先进装备制造业、新能源、通信和网络、软件和现代信息服务业等八大支柱产业板块。【零度战略创新

44、】既注重战略管理层次，又注重子战略的落实实现企业战略决策，要有完善的决策体系、严格的决策管理、先进的决策方法等等，缺少一环或三者不统一匹配，则战略容易成为一纸空文。尤其是大企业和集团没有决策体系的运转，就不可能顺利发展。海信的战略管理体系包含四个关键要素：战略分析，即了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择，即战略制定、评价和选择；战略实施，即采取执行措施发挥战略作用；战略评价和调整，即检验战略的有效性。海信战略管理体系的具体职能，包括战略情报与研究、战略组织与控制等。基于对愿景和使命的认识，海信长期以来坚持相关多元化战略。【零度战略创新】从刚性战略转向弹性战略著名战略管理专家、清华大学经济

45、管理学院教授金占明认为，经济危机前，一些企业的战略决策强调刚性的销售额、利润指标，并层层分解下达，在平稳市场环境下计划管理方式，在危机面前，没有转向的余地。危机需要企业将战略的着眼点从刚性的数量指标制定，转向有弹性的机制，定性比定量重要，思维模式比具体的行动更重要，使得企业在面对自身资源分配时，随着战略管理弹性使用，留有余地应对不可测的风险。而在这方面，中国企业还要进行不懈的努力 四、零度营销创新：事半功倍的营销模式更好地满足了客户需求，为客户创造了更多价值营销之父科特勒很早便提出，“营销并不是以精明的方式兜售自己的产品和服务，而是一门创造真正客户价值的艺术”。 2009年，金融危机余波未尽，

46、产业经济尚未走出阴霾，市场充满了不确定性。由于对经济缺乏信心，消费者将钱袋捂得更紧。在前所未有的复杂环境中，营销领域的创新，变得尤为迫切。中国企业界在承继和融会贯通的基础上，结合环境变迁，新兴营销模式不断涌现。其中6大创新营销模式尤其值得关注。这些营销模式更加注重营销的效率，更加灵活周全，更加以客户为中心。而归根到底，在于它们更好地满足了客户的需求，为客户创造了更多的价值。【零度营销创新】模式一：百分百客户价值导向过去，中国企业有一种强势观念，往往只关注自身如何在行业中定位，关注企业的产品如何在市场上定位。现在，中国企业越来越懂得放低姿态，去研究消费者需求，根据消费者的需要来规划和制造产品。去

47、年3月，已连续9年位列国内男式西裤市场占有率第一的九牧王开始推广男裤个性化定制业务。根据九牧王对中国男性消费者的调查了解，中国男性肥胖率上升了1.7%，这些肥胖男士不易从标准化产品中找到合身的产品。九牧王敏锐地抓住了消费者的这一需求，将高贵的定制服务平民化，并且不另收加工费和运费，以更贴心的服务和大众化的价格，给消费者带来更大的价值。百度在去年针对其搜索产品推出了工具栏个性化首页定制服务。目前，个性化定制首页主要有功能类、新闻类和风云榜类，网民可以选择热门浏览、天气预报、搜索风云榜、百度新闻、实用查询等模块。配合百度工具栏，还可以支持“我的热门浏览”功能，方便找到最近打开过的页面。未来，随着可

48、定制模块的增多和平台的进一步开放，这一服务将整合用户在互联网主要应用的入口，被越来越多网民设置成为个性化的专属首页，成为互联网冲浪第一站。【零度营销创新】模式二：创意十足的新媒体营销企业的营销越来越依赖于网络和移动终端。手机短信、各类门户网站、专业网站、交友平台、视频网站、游戏网站、即时通讯平台，都已成为企业施展营销策略的舞台。去年，“三网融合”概念的提出，更成为经济危机下，新媒体营销的一大突破。“三网融合”指互联网、电信网、有线电视网的融合。这一概念从广告主的需求出发，实现一站式的整合营销服务。而企业对新媒体营销资源的使用，正变得更加润物细无声。“有的企业以企业的名义做网站，有的则以行业的名

49、义做公益网站。”北大纵横合伙人陈凡说。中粮集团网络营销方式的演变，则更明显地代表了新媒体营销日渐“含蓄”的趋势。2009年，中粮集团推出了电子商务网站我买网，消费者通过该网站就可买到中粮集团的产品。在开心网流行之初，中粮主动与其合作，将旗下的果汁品牌“悦活”植入开心网的种地游戏，借此大幅提升“悦活”品牌的知名度。今年1月，中粮与MSN联手，开发了一款网络互动游戏“中粮生产队”，这款社交网游融入了中粮集团每一种产品从田间种植到工厂生产乃至到餐桌的完整产业链过程。玩家除了自己玩，还可以邀请朋友参加，完成全部游戏环节的人越多，获得的奖品也越丰厚。中粮集团希望借此款游戏传递中粮的产品信息和品牌理念。【

50、零度营销创新】模式三：高效的行为定向营销消费者“认识你”，并不代表一定会“喜欢你”，进而“购买你的产品或服务”。品牌需要确定真实的消费者行为指标，通过对做出行为的消费者细分群体进行识别，来协同增强品牌价值、品牌和企业定位方面的投入，配合相应的传播和媒介策划，从而提高营销的效力和效率。2009年被称为BT（Behavior Targeting Service 行为定向广告投放服务）元年。BT服务实现了广告的精准投放，是网络营销的一大突破：通过识别并记录用户浏览的网页和用户在网页上浏览的内容以及用户最经常浏览的内容，可以判断出该用户的喜好；当用户下一次上网时，与之喜好相关度最高的产品广告便会弹出。

51、在中国，电子商务类企业最先采用了行为定向营销模式，比如当当网。通过跟踪用户过往的购物记录，当当网能在用户下一次登陆购物网时，将该用户最感兴趣的产品类别推荐给他，从而提高成交率。【零度营销创新】模式四：先品牌后市场北大纵横合伙人陈凡认为，中国企业对品牌重要性的认知有了很大的提升。“过去，企业由对产品的关注，进而导向对品牌的关注，现在，很多企业把品牌建设放在先于市场开发的重要地位。”陈凡说。与众多体育品牌的保守做法不同，匹克鞋业在2009年花费巨资与国际篮球联合会（FIBA）签订战略合作协议，继与NBA合作四年后 ，匹克再次与国际顶尖的篮球赛事牵手。在金融危机的环境下，匹克集团将战略转变为利用垄断

52、的国际最高篮球赛事资源谋求新格局。与众多体育品牌先做市场再做品牌的传统路线不同，匹克鞋业的营销策略反其道而行之。在与NBA合作的四年中，凭借NBA的全球影响力，顶级球员穿着匹克战靴征战NBA的画面通过镜头为品牌赢得了全球性知名度。“PEAK”标识为全球粉丝熟知，国外市场的推广进程迅速，在某些区域，如在黎巴嫩市场，匹克品牌的市场占有率已经挤进前三。亚洲、欧洲、大洋洲和美洲的经销商也借助品牌影响力，加速了市场占有。匹克鞋业认为，金融危机的背景下，消费者对性价比的要求会越来越高，而这正是匹克进军国际市场的最佳机会。先品牌后市场的营销策略，正是基于这样的市场认知而产生。【零度营销创新】模式五：转战内需

53、对于很多出口导向或者出口在销售中占据重大比例的中国企业来说，转战内需市场是它们在2009年的现实选择。国内众多家电品牌在过去的一年里，加大了其在内需市场的营销力度。奥克斯空调在转战内需市场的过程中，表现突出，独创了我国家电业“多重补贴营销”的先河。根据国家“家电下乡”的补贴政策，奥克斯所有下乡的空调先享受国家13%的补贴，此外，企业再补贴10%，另加10%的促销补贴。这样，购买一台奥克斯空调，消费者最多还可享受20%的优惠。于此同时，奥克斯率先发动了题为“下乡是国策、实惠是真理”的农村空调市场革命，呼吁以价格、产品、服务三大利器加速提升农村空调普及，号召更多的企业参与到农村市场的网络开发、服务

54、升级、产品创新中来。奥克斯同时承诺，所有下乡的奥克斯空调都可以获得“整机及关键零部件保修10年”的服务，解决了农民选购空调的后顾之忧。随着国外市场的萎缩，中国广阔的内需市场逐渐为中国企业所重视，并必然成为中国企业未来最重要的市场。研究复杂的内需市场，了解国内消费者多层次的需求，为未来深入开辟内需市场做好准备，是中国企业目前的必修课。【零度营销创新】模式六：无边界整合营销最早提出“无边界”整合营销概念的是北京四季沐歌太阳能有限公司总裁李骏。他认为，企业的资源是有限的，但可资利用的社会资源却取之不尽，企业的经营和营销创新必须打破所有边界，与政府、社会、媒体、企业、经销商、合作伙伴等各类资源体寻找共

55、赢的交集，战略合作，在追求多赢的同时追求企业的赢，这也是可持续的企业经营之道。为了赢得经销商的信任，四季沐歌成为太阳能行业惟一的“中国航天合作伙伴”；斥资1亿元投标央视黄金广告时段；与中国人保签订总保额3亿元的产品责任险、产品质量险以及团体人身意外伤害险，解决消费者对产品的信任问题；与长安、哈飞等汽车企业战略合作，统一定制1万辆微型面包车，与全国经销商一起启动“万辆绿篷车工程”，全面推动销售网络布局和下沉；与创维集团携手，总投资1000万元，大搞新农村影院工程；与中国共青团合作，赞助上千万元支持其在农村开展的农村青年“阳光创业行动”，顺势为其农村经销商组织的构建打下长远的伏笔。“无边界”整合营

56、销就是一种拿来主义思维，将其他行业的先进做法加工整合，为我所用。五、零度管理模式创新：管理模式新变革删繁就简、资源聚合、化重为轻仅30年的发展，中国企业已不乏位列世界500强的经济巨人。但当侏儒成长为泰坦时，许多企业却猛然发现自己已体态臃肿、行动迟缓，威力来自于规模而非效率。在金融危机深刻地改变世界经济的行为方式之时，中国企业也开启了新一轮的管理模式变革。从卓越绩效管理模式到流程化管理，从平衡计分卡到精益生产，以往中国企业的管理模式基本都是照搬西方，这一次，却更多是结合中国的特殊环境进行的全新革命。【零度管理模式创新】管理层级：从复杂到简捷要是问公司员工：你有几个老板？都会说：有N个老板。其中

57、包括公司各级大小领导。显然，如果一个员工在公司里有N个老板，可以想见其工作效率是什么样？新华都集团总裁唐骏建议，企业应该建立起一对一的管理体系，但这种管理模式需要一个相对完善的制度体系来监控。金蝶国际软件集团董事局主席徐少春也认为，管理简单化的背后是一套非常系统化的管理模式，需要确定好每个工作岗位的流程结构。现在借助IT技术，让企业决策、组织、流程、文化等管理系统明了、简单化，而且可以保障管理程序便捷和可靠，而原本的多层级，层层汇报的垂直管理体系不再有效。企业管理模式实现由复杂形态向简捷形态转变，可以有效缩短管理过程，提高管理效率，降低管理成本。星期六鞋业位列全国女鞋厂商第三位，拥有1409家

58、连锁商店，其中985家为自有门店（截止2009年底）。为了增加市场反应速度，构建总部营销中心、12个区域营销中心以及连锁店3层管理构架，其通过订货会系统、营销管理系统以及终端销售系统这三个子系统，实现产品信息的数据化管理及数据共享，有效做到了跨地域的精细化管理。此外，星期六还组建了设计师、市场人员和营销人员的“三位一体”团队，直接通过终端网络获得各地的时尚潮流信息，准确研判并快速响应市场需求，平均每2周推出1015款新产品，保证了连锁鞋店产品的丰富和新鲜程度。从某种意义上说，管理做得越简单越好，员工的具体目标就相对更明确。但是我们必须明白，让管理简捷化的最终目标是激发每个员工的潜能，并让员工在

59、快乐中去完成目标。因此，在此过程中，企业还应该在员工痛苦管理上进行创新。企业要为员工疏导压力，释放痛苦，树立快乐管理理念，营造轻松、和谐的工作氛围，让工作与人得到和谐统一，让所有员工从工作中感到幸福、快乐，获得某种愉悦的心理、情感体验。建立一种精神契约，让人性得到充分肯定与发挥, 使工作与生活融为一体。【零度管理模式创新】从资源个体型到资源整合以往，企业都是把自己裹成一个独立王国。但信息技术的飞速发展，促使企业再也无法独善其身，因为每家个体企业只能成为资源链条中的一环或几环。从资源管理个体型向资源管理整合化转变，就成为创新的必然方向。对于管理者来说，核心的任务是将资源链条或者网络成员的贡献结合

60、起来，甚至可以将看似无关的要素整合在一起，跨越常规的行业边界，形成新的商业。这种生态链式管理模式，是通过产业链条搭建起资源性平台，让大量松散联结的参与者成为共生体，在价值链上实现管理资源的最佳配置。深圳市怡亚通供应链股份有限公司近10年来业务量保持着约40%的高复合增长率。这种高速成长与怡亚通创新的管理运作模式息息相关。简单说，怡亚通属于管理整合型企业，因为其做的就是以智力型和资源整合为基础的集成化服务，而且对商流、物流、信息流、资金流的整合能力很强，每一步发展都不离开整合，包括对社会、客户、合作伙伴等资源进行整合，同时在对管理资源有效整合的基础上共享利益。因为从研发、采购、制造到销售，整个供

61、应链过程资源非常分散，促使管理难度提高，因此怡亚通通过搭建这种资源共享平台，让整合物流中心、整合商务中心、整合财务中心、信息系统、采购执行等不同功能的运作团队进行一体化运作。在横向一体化、纵向标准化、专业化的管理组织基础上，怡亚通有效优化了产业链管理分工，由此降低了沟通成本、统筹成本和时间成本，进而实现总成本领先。但企业在运用这种管理模式时还应有效规避合作过程中出现的文化冲突。天宇朗通在没有品牌、技术、工厂等要素的情况下，快速打破市场格局，跃身国内手机行业前列。天宇朗通采用集成商模式，通过对产业链上各主体以合理的利益分配，来实现管理资源价值最大化，由此成为资源整合者。作为集成商，天宇朗通在全世

62、界范围内寻找资源，如芯片与联发科合作，手机研发选择高通与微软，而代工厂则是富士康、比亚迪和东信。天宇朗通董事长荣秀丽表示，天宇秉承的就是“小公司、大生意”的模式，强调企业的虚拟扩张，避免物理扩张。欧普照明则选择了与供应商和第三方的IT系统提供商共建“供应商关系管理系统”（SRM）的合作模式。即欧普投资SRM系统，明基逐鹿提供SRM系统的实施和维护，供应商支付使用费用。对于供应商来说，能够更加透明地参与到竞合体系当中，在账期、采购量方面享受更优惠的条件，而欧普不仅实现了对供应商的有效整合，而且将企业内部供应链与外部的生态链实现了无缝对接。显然，企业通过资源管理集成化，实现了直线型管理向混合型组织

63、管理转变。企业需要协调好各利益主体之间的集分权关系，否则难以达到提高管理效率和降低运营成本的目的。【零度管理模式创新】从重模式到轻模式轻型化管理的核心是将管理删繁就简、化重为轻，即让大企业变轻、变快，小企业变精、变强，使管理更具能动性与应变力，管理行为高效化。通常，实现轻型化管理的途径有三类：一是业务形态的转变；二是将非核心的重资产业务外包；三是输出品牌与管理。业务形态的转变。2009年初，海尔集团CEO张瑞敏提出，海尔将从制造业转向服务业，投资也从多元化的重资产向相对单一的轻资产转变。在渠道下沉、深耕网络（包括开拓网购方式）的布局下，向“零库存下的即需即供”管理模式转变。海尔这么做尽管遭到外

64、界一些人的质疑，但在金融危机肆虐的市场大环境下，海尔借助自己的资源和规模优势，这样做有利于制造成本的整体性压缩和进一步完善其市场价值链。非核心的重资产业务外包。大幅缩减实体业务投资，把生产等外包出去，让服务业务比重最大化。文具行业的领导品牌寥寥可数，深圳齐心文具利用品牌和网络的优势，以“文件管理”为产品核心诉求，按照文件的“产生整理装订保管保存废弃销毁”的全过程逐步开发产品。在消费者层面，齐心发挥统一品牌多品种的效应，打造一站式购物体验；对于OEM厂商而言，齐心有效增强其产品的分销能力。在产品选择上，齐心文具主要生产高利润的文件夹、文件袋、碎纸机和装订机产品，其他的书写笔、点钞机、考勤机等中低

65、档产品通过集成供应商的方式，外包给协作企业OEM生产。在管理方式上，齐心文具采取渠道扁平化和无缝营销管理模式，其CRM系统、物流仓储配送系统和信息管理系统覆盖全国19家分公司，推进“公司大卖场消费者”的二级渠道建设和直营渠道建设。2009年，齐心文具二级和直营渠道的销售占比已经从2006年的约25%，一举突破40%。在集成供应方面，齐心文具将深圳益而高、何如文化用品等OEM外协公司，统一到其产品研发、质量控制、物流配送的网络之中，提高产业链各个环节的合作效率。输出品牌与管理。企业通常以知识产权或商业模式为载体，使无形资产大于有形资产。其核心理念是，做大做强自己所擅长的部分，利用自己所掌握的研发和品牌管理等高附加值环节的优势资源去抢占市场，促使企业品牌效益最大化。在这种管理模式中，管理链条已实现相对的虚拟化，但并不阻碍