创业管理的基本概念(DOC-20页)

《创业管理的基本概念(DOC-20页)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《创业管理的基本概念(DOC-20页)（19页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、创业管理的基本概念刘常勇刘文龙创新与创业精神 一书指出创业精神是一个创新的过程， 在这个过程中， 新产品或新服务的机会被确认、被创造，最后被开发来产生新的财富创造的能 力。 (Peter Drucker, 1985) 也就是说，创业精神的本质乃在于创新，在于为 消费者创造出新的满足、新的价值。由彼得杜拉克的观点，我们可知创新是 创业精神非常核心的一个部分。因此在深入探讨创业精神之前，首先应 该先了解创新的定义。第一节 创新壹 . 创新的定义创新的观念最早是由古典学派的经济学者熊彼得 (Schumpeter)所提出， 他认为创新是企业有效利用资源， 以创新的生产方式来满足市场的需要， 是经济 成

2、长的原动力。我们可以简单定义， 创新是一种可以使企业资产再增添新价 值的活动。当前企业普遍采行的待绩改善(Continuous Improvement，Cl)，自 广义的定义，也可以被视为是一种创新 ，亦即企业的创新活动在本质上就包 含持续改善产品、制程、客户服务等。创新的目的不外乎是想提升企业的获利能力以和增进员工的报酬。 但并非每 一次的创新都能达到预期的目的， 因此如何掌握契机， 适时的进行创新变革， 将 是企业界持续成长的不二法门。一般观念认为，凡是能够提出新观念，新方法、 或新产品，就可被称为创新 。但 Betz( 1993)指出，创造产品的新概念或新 的程序方法只能被视为发明 ，因

3、为创新是必须要将新产品、程序或服务带到市场上，并进而产生利益。创新是发明新事物的过程，会对个人、团体、组织、产业或社会产生极 大的价值， 透过策略活动可以改善企业的创新能力， 而创新能力也与企业创造竞 争优势密切相关。我们可说， 21 世纪企业最大的资源基础在于他们的创新能力。 许多研究显示，创新能力强的厂商，大都具有相同的组织特质。Clark & Guy (1998)认为创新是指将知识转换为实用商品之过程，所强 调的是在该过程中，人、事、物，以和相关部门的互动与信息之回馈，且创新是 创造知识和扩散知识之最主要来源。 因此，创新也是国家或企业提升竞争力之重 要手段。Peter Drucker

4、(1985)认为而一项创新的考验并不在于它的新奇性、它的 科学内涵， 或它的小聪明， 在于推出市场后的成功程度， 也就是能否为大众创造 出新的价值。在他的看法中，创新能力是可以培养的，而凡具有创新能力的人， 都有机会成为一位成功的创业者。综合以上之意见，我们可以将创新定义为将新的概念透过新产品、新 制程、以和新的服务方式实现到市场中，进而创造新的价值的一种过程 。此一 定义，特别强调创新之执行面( Implementation )与市场效益面 (Market Effect) 。知名管理学家 Michael Porter( 1990)曾在其国家竞争优势( TheCompetitive Advan

5、tage of Nations )一书中，将一个国家的经济发展过程分为 四个阶段：生产要素导向阶段、投资导向阶段、创新导向阶段、财富导向阶段。 一般学者认为台湾目前所处的产业发展阶段大致是介于投资导向与创新导向之 间，所以近年来台湾产官学各界都有一个共识， 认为台湾的未来取决于我们能 多快从投资驱动型经济， 转型为创新驱动型经济； 能多快从制造优势的产业能力， 延伸到创新优势的产业能力 (李仁芳, 1997 )。贰 . 创新的市场接受程度一个创新的成败，不在于高深的技术或者聪明的设计，在于其被顾客接 受的程度。以下我们就创新的接受程度 ，进行探讨。创新传布理论是 Rogers 于 1962 年

6、所提出的， 当人们获知一项新事物时， 即 使认知该向创新举有诸多的优点， 但要去接受它， 却仍是一件非常困难的事。 很 多时候，认知与实际付诸行动之间存有很大的鸿沟， 当人们试着要去接受一项创 新时，往往需要一段很长的评估时间。创新、认知、接受、以和扩散四者之间，存在着紧密的关系。依据 Rogers 的理论，影响创新传布，主要有五个要素，分别是创新事物、扩散管道、时间、 市场体系、接收者，兹简述如下：1. 创新事物：它可以是新发明、新观念或新方法。2. 扩散管道：新事物大都藉由交易程序、媒体传播、或人际互动所传散。3. 时间：接受创新物的时间长短，通常需要经历五个阶段，即知晓、说服、 决定、施

7、行、以和确定。4. 市场体系：是指新事物发生的所在环境，可能是一群人、一个团体、一个 组织、或是整个社会。5. 接收者：依接受创新的程度，分成别创新者、早期采用者、早期跟进者、 晚期跟进者、以和落后者等五类。在创新传布的相关研究中， 有两个显著的研究类别： 其一，创新的扩散研究； 其二，创新的接受研究。 创新扩散研究主要是探讨一个市场体系中， 创新是如何 在其成员之间扩散， 又为何有些创新事物的扩散速度会比较快， 而怎样特质的创 新事物会促进或阻碍其被接受的速度。创新扩散研究的焦点集中在创新事物上， 而其所关注的重点则是如何去发展与推广这个创新，以加速其被接受的速度。另方面，创新接受研究则是探

8、讨个人、团体、或是组织的特质，并发掘其 中强化或阻碍创新接受的因素。 所以这类研究是将焦点集中在， 分析消费者接受 创新事物的行为过程与影响决策因素。 创新接受除了是一种冒险的行动外， 也和 个人认知领域的宽广( cognitive category width )有关，个人的认知领域愈宽 广，则其接受创新观念的机率愈高。 因此，我们可说创新接受度是一种个性上的 概念( personality construct )，它可用来显示个体在其认知、态度、价值取向 以和行为等方面产生变化的程度。当个体在面对一项创新事物时，最直接的反应就表现在其接受与否的行为 上，一般可能的反应包括： 1 、立即接受

9、这项创新。 2 、起初怀疑进而受到外界 的影响逐渐接受。 3 、自始至终拒绝接受。 Rogers 将创新接受的程度定义为 个 体较其所在的团体内的其它人更早接受新观念或新事物的程度 ，他依据个体接 受创新事物时间的早晚。 ，而将创新接收者区分为五类：(一) 创新者( innovators )：具有胆大、冒险的特性，热衷新的想法与观 念，适应性高，善于建立各式的人际关系。一般而言，这类型的人比 较博学多阅，具有丰富的知识，以和运用复杂技术的能力。(二) 早期采用者( early adopters )：这类的人具有受到同侪尊重的特质， 在团体中扮演意见领袖的角色；大多数的人在决定接受一项创新之 前

10、，会以这一类型的人的意向而定。 此外，早期采用者也意识到唯有 不断地领先接受创新，其在团体中的地位才能继续维持下去。(三) 早期多数( early majority )：具有小心谨慎的特质，喜欢与同侪间 保持互动关系， 但却不喜欢扮演意见领袖的角色； 对任何创新的态度 抱持不要做最早的实验品，也不要做最后的落伍者的心理。这类 型的人多是等到早期采用者采纳后， 并且证明此项创新确实具有效果 后，才会决定接受它。(四) 晚期多数( late majority )：其主要特质是对任何创新均抱持怀疑的 态 度，必须基于两项明显的因素影响才会做出接受创新的决定：其 一，团体内 50%以上的人都已接受了某

11、一项创新； 其二，需要在同侪 或是媒体的压力下，方才产生接受的动机。(五) 落后者daggers )：这一类人的主要特质就是传统与保守，通常接受 创新的速度非常缓慢， 一切遵循旧有的模式行事， 明显地疏离于团体 内主流趋势， 交往的对象也多限于和其个性相似的人， 即使最后也逐 渐接受某一项创新 ，也往往是在原有传统事物被淘汰之后的 结果。在 Rubin（ 1983）的研究中发现，早期接受者在沟通的行为上也与晚期接受 者有所不同。 早期接受者比较融入于社会系统中， 比较喜欢置身于传播媒体的管 道，而且人际沟通流畅， 能透过广泛的网络与消费市场产生高度的连结， 同时也 比较能直接地和技术创新者直接

12、沟通， 以最快速的获得新技术的信息。 再者，早 期与晚期接受者的某些人格特质也有所差异。 早期接受者比较容易产生较大的移 情作用、较不武断、比较有能力去处理抽象的问题、同时也比较理性。归纳过去的许多研究可以发现， 早期接受者在社会地位、 沟通行为和人格特 征上，普遍具有以下的特质： 1、教育程度较高； 2 、社会地位较高； 3 、社会 参与较多： 4、较具国际观； 5 、使用大众媒介较多； 6、人际沟通较频繁； 7 、 信息获取较活跃； 8 、较支持创新变革； 9、不排斥冒险行为； 10 、较不同意宿 命论。由此看来，具有早期接受者性格的人比较适合从事创新与创业的行为， 而成 功的创业家基本上

13、都是具有这样的特质。第二节 创业精神与创业家壹 . 创业精神Entrepreneurship 有人翻译做创业精神 ，也有人翻译为企业精神 ， 但他的本质仍着重于是一种创新活动的行为过程， 而非指企业家的人格特质。 创 业精神的主要意含为创新， 也就是创业者透过创新的手段， 将资源更有效的利用， 为市场创造出新的价值。 虽然创业常常是以开创新公司的方式产生， 但创业精神 不一定只存在于新事业。 一些成熟的组织， 只要创新活动仍然旺盛， 该组织依然 具备创业精神。创业精神 类似一种能够持续创新成长的生命力， 一般可区分为个体的创 业精神 ( independent entrepreneurship

14、 )和组织的创业精神( corporate entrepreneurship )。所谓个体的创业精神，指的是以个人力量，在个人愿景引 导下，从事创新活动， 并进而创造一个新事业； 而组织的创业精神则指在以存在 的一个组之内部，以群体力量，追求共同愿景，从事组织创新活动，并进而创造 组织的新面貌。Shame( 1974)和 Siropolis ( 1989)认为创业是创业者依自已的想法 (ideas )和努力工作(hard work)来开创一个新事业，包括新公司的创立、组 织中新单位的成立， 以和提供新产品或新服务， 以实现创业者的理想。 创业本身 是一种无中生有的历程，只要创业者具备求新、求变

15、、求发展的心态，以创造新 价值的方式为新事业创造利润，那么我们就能说这一过程中充满了创业精神。创业精神所关注的在于是否创造新的价值 ，而不在于设立新公司，因此 创业管理的关键在于创业过程能否将新事物带入现存的市场活动中 ，包括新 产品或服务、新的管理制度、新的流程等。Stevenson (1999) 认为，创业精神指的是一种追求机会的行为，这些机会还 不存在于目前资源应用的范围，但未来有可能创造资源应用的新价值。 Roberts ( 1999)则认为，创业精神即是促成新事业形成、发展和成长的原动力。综合以上各种说法，我们认为创业精神可以包括两方面的含意。第一方 面是其精神层面的含意， 创业精神

16、代表一种以创新为基础的做事与思考方 式。第二方面是其实质层面的含意， 创业精神代表一种发掘机会，并组织 资源建立新公司，进而提供市场新的价值 。贰. 创业家因为entrepreneurship一字在通俗用法中意含广泛，以和在学术领域中一直无法有一致的定义， 所以有许多学者倾向于使用 entrepreneur 一词来代表创业管理领域的问题由于创业家 (enprepreneur) 是创业活动的灵魂人物， 也是创业管理的最核 心议题，因此引发许多人对于创业家行为与人格特质的研究。 创业家能将资源从 生产力较低的地方转移到生产力较高和产出较多的地方， Brockhaus (1980)认 为创业家是一位

17、有愿景、会利用机会、有强烈企图心的人，愿意担负起一项新 事业，组织经营团队，筹措所需资金，并承受全部或大部分风险的人。 Nelson ( 1986)认为愿意承担风险是能否成为成功创业家的关键， 其它条件还包括了 运气、时机、资金和毅力。 Stevenson (1999)认为创业家是一位希望攫取所有的报酬，并将所有的 风险转嫁他人的聪明人。Peterson和Albaum( 1984)认为创业家是组织资源, 管理并承担企业交易风险的人。 Kirzner (1973)认为创业家是能够辨认市场 不均衡所带来的机会, 采取行动从中牟利, 并且具有能够正确地预期下次不均衡 将在何时何地发生的能力。Timm

18、ons( 1999)认为创业家是由强力承诺与毅然 耐性所驱使的人。综合以上的观点, 我们可将创业家定义为 具有冒险犯难的创业精神, 能发 掘机会,组织资源,研拟策略,提供市场新价值的事业催生者与创造者 。也就 是说,创业家 不但兼具精神层面与实质层面的 创业精神,同时也是一位不 惧风险的行动者。第三节 创业动机、创业类型、创业流程以和关键成功因素在了解创新、 创业精神、创业家等创业管理的基本元素后, 我们将进一步剖 析开创新事业 (create newventure) 的轮廓,包括创业动机、创业类型、创业流 程以和创业的关键成功因素。壹. 创业动机创业者为何要创业 ? 什么因素吸引他创业 ?

19、Greenberger 和 Sexton（1988） 的研究指，创业者之所以想要创业有下列五种原因：1 在市场上发现机会。2 相信经营模式会比前人更有效率。3 拥有的专长能发展成为一项新事业。4 己完成新产品开发，并且这项新产品能在市场上找到利基。5 相信创业是致富的唯一路径。Ghosh& Kwan（ 1996）针对新加坡和澳洲的创业者进行研究，发现引发创业 的主要动机有下述七项：个人想要向上成长、喜欢挑战、拥有更多的自由、使用 自己的知识与经验的机会、 不喜欢为他人工作、 受到家庭或朋友影响、 家庭传统 的承袭。由于创业动机是引发创业行为的源头， 因此如何激发一些具有创业潜力的青 年人投入创

20、业行列， 以和如何发展一个能够孕育创业动机的社会环境， 相信对于 发展创业型社会，以和实践创业管理活动，都是不可忽视的重要课题。贰 . 创业类型创业类型选择与创业动机、 创业者风险承受能力密切相关， 也会影响创业策 略的制订，。因此也是探讨创业管理不可忽视的议题。 Gartner ，Mitchell 和 Vesper （1989）三位学者对106位创业者发出问卷，针对个人、组织、环境、过 程等四构面进行研究，发现创业类型可以分为八种：1. 离职创立新公司， 新公司与原来任职公司属于不同行业性质， 新公司也必 须立即面对激烈的市场竞争。2. 新公司由原行业的菁英人才所组成， 企图以最佳团队组合，

21、 集合众家之长，来发挥竞争优势。3. 创业者运用原有的专业技术与顾客关系创立新公司，并且能够提供比原公 司更好的服务4. 接手一家营运中的小公司，快速实现个人创业梦想。5. 创业者拥有专业技术，能预先察觉未来市场变迁与顾客需求的新趋势，因而决定掌握机会，创立新公司。6. 为提供特殊区隔市场顾客更好的产品与服务而离职创立新公司，新公司具有服务特殊区隔市场的专业能力与竞争优势。7. 创业者为实现新事业理想，在一个刚萌芽的新市场中从事创新，企图获得 领先创新的竞争优势，但相对的不确定性风险也比较高。8. 离职创立新公司，产品或服务和原有公司相似，但是在制程与行销上有所 创新，能提供顾客更满意的产品与

22、服务。Christian(2000)认为创业依照其对市场和个人的影响程度，可以区分为四种类型，如下图所示：模仿型創業冒險型創業對個人的改變個人新事業複製型創業安定型創業新價值的創造(對環境的改變)图 1 创业的类型1. 复制型创业( Entrepreneurial reproduction )： 复制原有公司的经营模式， 创新的成分很低。 例如某甲原本在乙餐厅里当任 厨师，后来某甲离职自行创立一家与乙餐厅类似的餐厅。 新创公司中属于复 制型创业的比率虽然很高， 但由于这类型创业的创新贡献太低， 缺乏创业精 神的意涵，不是创业管理主要研究的对象。 这类型的创业基本上只能称为 如 何开办新公司，因

23、此很少会被列入创业管理教育的课程。2. 模仿型创业( Entrepreneurial imitation )： 这种形式的创业， 对于市场虽然也无法带来新价值的创造， 创新的成分也很 低，但与复制型创业不同之处在于， 创业过程对于创业者而言还是具有很大 的冒险( venture )成分。例如如某一制鞋公司的经理辞掉去工作，开设一 家当下流行的网络咖啡店。 这一种形式的创业具有较高的不确定性， 学习过 程长，犯错的机会高， 代价也较昂贵。 这种创业者如果具有适合的创业人格 特质，经由有系统的创业管理培训， 掌握正确的市场进入时机， 还是有很大 机会可以获得成功。3. 安定型创业( Entrepr

24、eneurial valorization )： 这种形式的创业， 虽然为市场创造了新的价值， 但对创业者而言， 本身并没 有遭遇太大的改变， 做的也都是比较熟悉的工作。 这种创业类型强调的是创 业精神的实现， 也就是创新的活动， 而不是新组织的创造， 企业内部创业即 属于这依种类型。 例如研发单位的某小组在开发完一个产品之后， 继续在公 司中开发另一个新产品。4. 冒险型创业( Entrepreneurial venture )： 这类型的创业， 除了对创业者本身的转变大， 不确定性高； 对新事业的产品 创新而言，也将面临很高的市场不确定风险。 冒险型创业是一种难度很高的 创业类型， 有很高

25、的失败率， 但成功所得的报酬也很惊人。 这种类型创业如果想要获得成功，则必须要在创业者能力、创业时机、创业精神发挥程度、 经营策略、创业过程管理等方面，都有很好的搭配。参.创业流程Holt( 1992)自企业的生命周期角度，认为创业过程会历经四阶段，分别是 创业前阶段(Pre-start-up stage )、创业阶段(Start-up stage )、早期成长阶 段(Early Growth Stage )和晚期成长阶段(Later Growth Stage )，如图 2。創業流程在此期間，創業者作好創業的規劃及初步 的工作，包括獲取資源及組織企業。創業初期，創業者需作好事業在市場的定 位，

26、並作適當的調整以確保能存活。在此快速成長的期間，事業可能會遇到市 場、財務或資源使用上的重大變化。當演化成為一個較具規模的企業時，將會 在所經營的市場區隔遇到競爭對手，這時 專業的管理將比創業者的氣魄重要。图2 Holt 的创业流程Olive (2001)自创业者个人的事业发展角度， 将创业流程区分为8个步骤,并主张创业流程管理的重点在创立新事业的部份， 只要创业达成获利回收，就算完成预期目标，至于有关企业的永续经营，则不属于创业管理的范畴。图3为Olive所提出的创业流程：新事業發展的流程图 3 Olive 提出的创业流程虽然明确的创业流程有助于提升创业管理的效率， 但也有不少人认为创业是

27、没有特定的流程， 因为创业活动会遭遇各类无法预知的风险事件， 创业者经常必 须弹性的应对。 Reynolds & Paul ( 1995)依实证研究的结果，也提出类似的看 法：1. 创业活动的发生并没有一定的顺序。2. 在不同的创业个案里，各个创业阶段所花的时间，差异极大。3. 以长期的观点来看，并不是所有的创业行为都会遵循一套固定的流程。自理论面而言， 结构化的创业流程有助于对于创业管理活动的了解。 但实务 上，创业应该没有一致的流程、 各种活动也没有特定的先后顺序， 应视创业情况 决定各项工作的最适时机。 因此结构化的创业管理程序， 并不能为创业者提供更 高的成功机率。肆 . 关键成功因素

28、探讨影响创业成功或失败因素的研究很多，但由于创业个案背景的差异性 大，所以各家看法存有许多差异。 不过这些个案研究的发现， 但对学习创业管理 而言，仍是非常具有参考的价值。Mcrae (1998)认为，中小企业创业成功的关键因素在于如何采取弹性的经 营策略，以因应快速变迁的市场需求。 Steiner & Solem ( 1988)认为产品差异 化与能否专注于某一利基市场，是小企业能否成功的关键。 Ibrahim &Goodwin ( 1986)则强调创业者的人格特性、 管理技巧、人际关系和环境因素是小企业成 功最重要的因素。Doutriaus ( 1992)认为影响企业早期成功的因素有三： 外

29、部环境的配合性； 创业团队的经营能力，如经验、专长、默契；创业策略的适当性。而 Flahvin(1985) 的研究指出企业失败的理由分别是： 缺乏资金、 缺乏财务控制和会计信息、 缺乏 管理技巧和经验、无法针对市场改变来因应和调整。Yusuf (1995)针对南太平洋地区创业家所进行的研究，结果发现下列因素 是影响他们成功的关键：1. 良好的管理能力： 包括作好事业规划的能力、 有效获得资源的能力和良好 的记录与财务控制能力。2. 政府的支持：包括基础设施、 运输设施、租税优惠和保护来自大企业的竞 争。3. 市场因素：特别是市场的需求因素，销售技巧等。4. 教育和训练的水平。Lussier (

30、1995)将许多不同学者的研究加以归纳， 并总结以下 15项影响创 业成功的关键因素：1. 资金能力：拥有适当资金能力的创业活动，相对比较容易成功。2. 财务控制：缺乏适当财务控制的创业公司，相对比较容易失败。3. 产业经验：无产业经验的人从事创业活动，失败的机会相对较高。4. 管理经验：由无管理经验的人从事创业活动，失败的机会相对较高。5. 事业规划：事先未做比较详细的创业规画，失败的机会相对也较高。6. 专业咨询：能善于使用专业咨询与产业网络资源的创业活动，成功的机 会相对较高。7. 教育水准：未受大专教育的创业者相对受过大专教育的创业者，创业失 败的机率较高。8. 员工能力：能吸引并留住

31、良好素质员工的创业公司，成功的机会相对较9. 产品策略： 选择太新或太旧产品的创业公司会比较选择正在成长产品的 创业公司，要来的容易失败。10. 市场时机：在整体景气不佳时创业会比较在整体景气好的时后创业，要 来的容易失败。11. 创业年龄：年轻创业者相对较年老创业者，要来的容易失败。12. 合伙团队：一人创业相对团队创业，要来的容易失败。13. 家庭背景：来自经商家庭背景的创业者，相对比较容易创业成功。14. 股权比重：创业者拥有较多股权比例的时候，相对比较容易创业成功。15. 行销能力：具有比较丰富的市场经验与行销能力的创业者，相对比较容 易创业成功。第四节 创业管理的观念性模式为了解创业

32、活动的内涵以和掌握创业管理的关键要素， 建构观念性的模式架 构将会对于创业管理研究带来极大的助益。 有关建构创业管理观念模式的研究论 文数量不少，其中主要差异在于模式构面要素的选择与互动关系的诠释。例如， Gartner (1985)提出的创业管理模式内容，主要包含个人 (individual) 、组织 (organization) 、环境 (environment) 、以和创设过程 (new venture process) 等四个构面， 并认为所谓创业管理就是如何有效管理这这四项构面要素， 并使其 彼此完美搭配。William (1997)则自影响新创事业成败的观点提出略有不同的创业管理模

33、 式，模式构面包括人 (people) 、机会 (opportunity) 、环境 (environment) 、 风险与报酬(risk and reward)。William模式中对于人的定义范围要比 Gartner 模式为广，除了针对创业团队外还包括提供关键服务和重要资源的外部人士。 William 的模式还特别强调机会对于创业的重要性， 他以为发掘机会、 评估机会、 以和掌握机会， 是创业管理中非常关键的议题。 另外有关如何面对风险与追求创 业报酬，也会密切的影响创业行为。在诸多的创业管理模式中，我们认为 Timmons(1999) 与 Christian (2000) 两位学者所提出的

34、观念性模式最具有参考价值，兹分述如下。壹. Timmons s ModelTimmons( 1999)在他所著Creating NewVenture 书上提出一个创业管理 模式，他认为成功的创业活动，必须要能将机会、创业团队和资源三者做出最适 当的搭配，并且也要能随着事业发展而做出动态的平衡。 创业流程由机会所启动， 在取得必要的资源与组成创业团队之后，创业计划方得顺利推展。Timmo ns认为在创业前期，机会的发掘与选择最为关键，创业初期的重点则 在于团队的组成，当新事业顺利启动后，才会增加对于资源的需求。也就是说， Timmons Model 十分强调弹性与动态平衡，他认为创业活动随着时空

35、变迁，机 会、团队、资源等三项因素会因比重发生变化，而产生失衡的现象。良好的创业 管理就必须要能和时的进行调整，掌握当时的活动重心，使创业活动重新获得平 衡。Timm ons认为创业过程中，由于机会的模糊、市场的不确定性、资本市场的 风险、以和外在环境的变迁等，经常的冲击的创业活动，使得创业过程充满了风 险。因此就必须要依靠创业家的领导、创造力、与沟通能力来发掘问题，掌握关 键要素，弹性调整机会、资源、团队三个构面的搭配组合，使得新事业在波涛汹 涌、一望无际的大海中，仍然乘风破浪的航向事业的目标远景。溝通图4 Timmons提出的创业管理观念性模式贰.Chr istian s ModelChr

36、istian (2000)认为创业管理的整个焦点应该放在创业家(Entrepreneur)与新事业(New Venture)之间的互动，所以他提出来的创业管理模式 (如图5)主 要的两个构面元素为创业家与新事业。由于Christian s Model主要强调创业家与新事业的互动关系，因此他将如何创立新事业(New Ven ture Creatio n)，随着时间而变化的创业流程管理(New Ve nture Process Ma nageme nt)，以和影响创业活动的外部环境网络(En viro nmental Networki ng)等三个议题，视为创业管理的核心问题。Christian

37、s Model与Timmons Model同样的重视创业家的功能，视创业家为创业活动的灵魂与推手，显示如何发展创业家的创业才能， 将是创业管理 工作上的一大重点。虽然有人说创业家的冒险犯难精神与积极开创的个性，是属于先天的人格特质，在后天上很难加以培养。但Christian s Model所强调的创业家与新事业互动的能力以和Timmo ns Models所强调的创业家随着环境变迁而动态调整创业模式的能力，都与人格特质的关连性不高，也可说明创业家的能力确实可以经由有系统的创业管理教育加以培育環境图5 Christian提出的创业管理观念性模式Christian s Model（2000）所强调的

38、创业家与新事业的互动，其内涵正可 以TimmonS Model的机会、资源、团队三要素的互动关系加以说明。而 TimmonS Model强调创业系统的动态平衡问题，在Cristian s Model则是以重视创业流程管理来表现。这两个模式也都没有忽略外部环境的因素，由于创业所需的机会、资源、团队都需要经由外部的市场网络、资本网络、人际网络来获 取，因此认识创业的市场环境，发展创业的网络关系，对于创业成功必然具有关 键性的作用。参考文献1. Betz, F., （1993）, Strategic Tech no logy Ma nageme nt, McGraw Hill.2. Brockhau

39、s, R.H. （ 1980） . Risk-taking property of entrepreneurs.AcademyofManagement Journal, 23（ 3）, p.509-5203. Christian, B. & P-A. Julien（2000）, Defining the field of research inen trepre neurship, Jour nal of Busin ess Review, 16, p.165-1804. Doutriaus, J.（ 1992） , Emerging high-tech firms:how durable a

40、re theircomparative start-up adva ntage?, Jour nal of Busin ess Ven turi ng, 7,p.303-3225. Ducker, P.F. （ 1985）, Innovation and entrepreneurship, NewYork:Harper Row.6. Flahvin, A. （1985） , Why small business fail?, Australian Accountant, 55 （9） , p.56-727. Gartner, W.B.（ 1985） , A conceptual framewo

41、rk for describing the phenomenon of new venture creation, Academy of Management Review, 10（4） , p.696-7068. Ghosh, B.C. & W. Kwan, An analysis of key success factors of SMEs: A comparative study of Singapore/Malaysia and Australia/New Zealand, unpublished.9. Greenberg, D.B. & D.L. Sexton （ 1988） , A

42、n interactive model of new venture initiation, Journal of Small Business Management, 26（3） , p.1-710. Holt, D. H.（ 1992） , Entrepreneurship:new venture creation, NewJersey:Prentice-Hall, p.55-35111. Ibrahim, A.B. & I.R. Goodwin（ 1986）, Perceived Causes of Success in Small Business, American Journal

43、of Small Business, 11（2） , p.65-6712. Kirzner, I.（ 1973） , Competition and entrepreneurship, Chicago: theuniversity of chicago press, p.2313. Mcrae, H. （ 1998）, Celebrating 25 years in business, Director, 51（ 12）,p.22-2414. Nels on, C. （1986） , Start ing your own bus in ess- Four success stories,Com

44、munication World, 3（8） , p.18-2915. Reynold, P.D. （1999） , Executive report, Global Entrepreneurship Monitor.16. Schumpeter, J.A. （1971） , The fundamental phenomenonof economic development, Entrepreneurship and Economic Development, New York: Free Press, p.43-7017. Steiner, M.P. & O. Solem （1998） ,

45、Factors for success in small manufacturingfirms, Journal of Small Business Management, 26（1） , p.58-6218. Timmons, J.A. （1999） , NewVenture Creation, 5 ed., Singapore: McGraw-Hill, p. 37-4019. Yusuf, A. （ 1995） , Critical success factors for small business: Perceptions of South Pacific, Journal of Small Business Management, April, p.68-72