2021-2022年生产计划和物料控制新版

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1、生产计划与物料控制Production Planning & Material Control 课程背景Course Background生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造

2、成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。课程收益Competence and Skills Acquired 建立制定完善的生产与物控运作体系 提升准时交货和降低库存成本 预测及制定合理的短、中、长期销售计划达成公司策略管理目标 对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制 协助公司建立产品工程数据 生产前期做好完整的生产排程和周生产计划提高备料准确率,保持生产顺畅 配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料完善降低物料损耗机制和停工待料工时 对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调缩短生产周期,提高企业竞争力课程

3、特色Scope & Feature“60/40”时间原则(学员40%,讲师60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。培训对象Targeted Participates生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、 生产部门/经理/

4、主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。参加部门：生产计划部门/物料计划部门/采购部门/ 生产部门/销售部门/货仓（物流）/研发部门/PIE（工艺部）/IT部门课程大纲Scope and Coverage第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理 生产计划角色和定位-订单总导演总指挥 生产计划制度和流程决定公司盈利成败 销售计划/生产计划/物料计划架构/职能分工 中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析 美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图 东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划

5、组织架构 生产计划/物料控制五大职能-欠料分析跟进备料功能/呆料预防处理- 怎样建立/完善计划体系-一级主生产计划/二级生产计划 年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行 滚动月度计划产供销平衡会议制度 华为年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程 华为滚动月度计划产供销平衡会议制度实例分析 做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能- 一级主生产计划制订和执行流程- APS系统 二级主生产计划制订和执行流程- 主生产计划链接体系-指挥与协调保障功能 销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划 准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则 一汽大众锁定一周生产计划不能变

6、控制流程实例分析 有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-中山某有限公司 销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料计划（MRP）链接流程- order managemen/APS系统 销售预测计划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理 敏华家具订单计划微调流程制度与平衡生产计划 一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司- 销售计划流程销售预测流程销售计划流程备货计划流程生产计划流程 制造业生产计划控制三种模式预期滚动计划系统推进式(push)生产控制系统拉动式(pull)生产控制系统 不同产品销售策略决定不同五大计划（销售计划/生产计划/物料计划/采购计划/库存计划）

7、 深圳华为精美计划管理手册实例分析- 某著名企业产品策略手册实例分析 小结：不同产品的物流策略决定不同五大计划（销售计划/生产计划/物料计划/采购计划/库存计划）第二室销售计划/生产计划控制流程- order management-（包括项目计划） 销售预测计划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径-讲师/学员点评某公司现场诊断 通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法 海尔各片区销售预测计划制订和执行流程制度 立白各片区销售办事处销售预测计划制订和执行流程制度 提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤 华润集团华晶销售预测计划编制六大步骤实例分析 滚动销售预测计划微调制度

8、化降低预测库存成本原理分析 青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析- order management 苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程实例分析- MIS系统 苏州西门子项目计划时间节点考核制度实例分析 富士康集团ERPSAP/R3系统主生产计划流程案例分析- order management 大金空调（日资公司）计划控制流程实例分析-MES系统 青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析-MES系统 富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析 苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析 透过准时化生

9、产机制解决订单频繁变更三种方法- Production plan change management 顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析- Production plan change management 飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析- Production plan change management 飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制- order delivery management 缩短产品周期流程- lead time reduction 西门子产品周期缩短流程价值流案例分享 某公司缩短

10、产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析 月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化 中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据 中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据 周生产计划要点、内容及编制演练- 月/周生产计划排程表制定与执行重点演练-上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练 分析产能负荷七要素方面-人力负荷/机器负荷 广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析 产能负荷分析表实例-广州某汽车配件公司 生产进度监控三个阶段-事前/事中/事后-信息化在生产管理中运用 如何统计分析生产数据-MIS系统 通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度-东莞某公司MES系统 现

11、场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析-事中管理 协调沟通处理生产异常问题- 八条改善措施（NCR goods management ） 产销失调原因与对策-跨部门生产进度控制七步骤 飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析-生产绩效管理 中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-生产绩效管理深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）第四室 物流计划跟进与存量管制 物流计划流程七步骤-某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评) 产品交期短/物料采购周期长物流计划流程 定期缩短供货商lead time工作制度化流程- Real Lead time moni

12、toring 在销售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程 物料采购周期长再请购计划（PR）流程 扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析 上海西门子ERPSAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析 北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程 三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERPSAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析 供货商交期管制十大之道- lead time reduction 采购物料交期跟催监控三张表格/工具 伟创力（美资）在采购物料欠料分析跟进表实例分析

13、某世界五百强企业采购物料预防欠料表案例/ 中国某企业采购备料齐套表实例分析 某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨捷普科技 中国某著名家电民营企业ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析 物料短缺八大原因和七种预防对策 物料管理相辅相成十四流程- warehouse management 物料管理精髓三 个盲点和八大死穴-伟创力（Flextronics）美资公司呆料预防处理制度实例 某公司物料工程更改流程分析 一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析-降低内循环成本 美的/ /精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析 存量管制- inventory management 需求预测

14、、物料计划与库存控制四大策略 欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析 青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例分析 远期采购批量与预测库存、需求预测原理 长虹采购订单模式实例分析-大陆标准/通用物料采购 TCL远期采购库存模式实例分析-海外lean time长物料采购 安全存量VS最高存量VS.最低存量定义 安全存量三种设定方法 ABC控制法- warehouse management 施耐德电气ABC控制法实例分析 库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法 ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段实例分析 使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法 库存量降低五大方

15、法 九大库存指标管理/考核 库存周转率定量计算 提高库存周转率的途径 深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例 透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法-降低外循环成本 -透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存 武汉某著名公司优化供应链管理实例分析减少外循环库存成本 .某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事尾声:当头棒喝捅破窗纸讲师 Trainer雷老师BESTWAY高级顾问，香港理工大学MBA，香港生产力促进局特约讲师，美国管理学会（AMA）授权专业培训师，中山大学EMBA班特邀实战型讲师，2004/200

16、5/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”。专业课程讲授专家、资深顾问，雷先生曾先后担任某著名500强企业采购经理、生产经理、物料经理、生产计划经理、物流经理，具有丰富的采购、生产和物料管理经验；在担任某大型日港合资企业副总经理期间，全面负责生产运营管理，为采购成本的降低、物料管理系统的搭建、生产运营系统的改善作出了巨大贡献。至2006底,雷老师讲授/辅导过4524家中外企业、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华。专长领域精通ERP，熟识采购、计划、物料和库存控制系统，擅长根据企业问题直指隐藏背后的原因，主张少讲理论多讲实践经验，课堂上要求学员结合本公司实际情况提出问题，让学员体验执

17、行过程，关注现实事例。针对性的协助企业进行流程优化和工具导入，咨询式的培训往往带给学员以震动性反应和实际的收获。服务客户曾经讲授及辅导过的企业：青岛海尔空调、美的集团、格力空调、苏州/上海大金空调、盾安空调、中国移动、深圳华为、联想、南方电网、长江三峡电站、白沙集团、海南航空、上海日立、可口可乐、施耐德电气、上海松下半导体、西安杨森制药、苏州/上海西门子、伟创力、捷普科技、蒙牛、河南思念食品、南京巴斯夫、杭州/长沙博世、伟易达集团、泰科电子、卡西欧电子、上海米其林轮胎、固特异轮胎、美赞臣、珠江啤酒、步步高电子、上海通用汽车、成都丰田、华晨宝马、海南马自达、比亚迪汽车、长安汽车、郑州日产、北京A

18、BB等多家知名企业。曾驻厂辅导过的企业：东莞诺基亚、北京索爱、惠州TCL、南京/成都爱立信、蒂森克虏伯、华强三洋、三菱电机、四川长虹电器/空调、新飞电器、苏泊尔、夏新电子、厦华集团、惠州德赛、飞利浦、中兴通讯、武汉烽火科技、中国长城计算机、东莞汤姆逊(电器)、阿波罗卫浴、TOTO顺德乐华陶瓷、 得而达水龙头、科勒卫浴、迈瑞生物医疗、美泰玩具、恒安纸业、森马、真维斯、溢达纺织、晶苑制衣集团、东莞台达电子、富士康集团、康佳集团等客户反馈充分互动，开拓了视野，学习了新的理念和作业方法。长沙卷烟厂对物料控制流程及生产计划的详细剖析兼配合大量实例分析。百威（武汉）国际啤酒有限公司实例较多，在实例讲解过程

19、中讲解要点。西安杨森制药有限公司系统化，实用，案例恰当，图文并获，了解和掌握了仓储管理的技巧。长安福特马自达发动机有限公司报名详情Details1. 培训费用：2600元/人，（含培训费、资料费、午餐、培训证书等）；我司可协助预订住宿酒店，费用自理。2. 报名方法：请填好报名表，传真或E-mail至我司，我司于培训前一周发报到通知书，通知您关于报到的相关事宜。培训当天请携带报到通知书和个人名片办理报到手续。3. 付款方式：请于培训一周前把款项汇入我司帐号，同时把汇款底单传至我司，培训发票统一在报到时交付。收款单位：上海乐卓人才服务有限公司 开户银行：工商银行上海延安西路支行开户帐号：10012

20、786090169940284. 报名咨询：电话：021- 61242600 传真：021- 62264470E-Mail:TrainingSino-B Http:/www.sino-5本课程有名额限制，额满为止，欲报名从速如报名请填妥下表，传真至021- 62264470，收到报名表后我们会与您确认相关事项。生产计划与物料控制PMC报名表（复制有效）公司及培训联系人信息公司全称（发票抬头） 电话 传真 地址 公司产品 姓名 性别 职务 E-mail 手机 参加学员信息姓名 性别 职务 E-mail 手机 姓名 性别 职务 E-mail 手机 姓名 性别 职务 E-mail 手机 付款方式：电汇/转帐 现金 （在所选项上打“”） 付款总金额 住宿预定（协助预订，费用自理）：住房日期从 日入住至 日退房，房间数量 你对此课程的需求：