平衡计分卡推行不利的“常见病”诊断

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1、平衡计分卡推行不利的“常见病”诊断“病例” 一：广东省某中型食品，从今年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制 度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的仗品加工企业内实施，涉及销 售、人力、行政、质量管理等十个部门。张小姐作为人力资源部的绩效经理直 接负贵平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的 推行并没有能顺利实施，反而在公司内部的上上下下找來了不少抱怨和怀疑。 共至有人说什么原來的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳 子，还不就是拴得再紧点，为少发点奖金多找个借口？。“其实，我们发现 有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问 题

2、，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。现在不得不将平衡计分卡暂 停。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。“病例”二潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人，去年年底，在看了一些平衡计 分卡资料后，他认为将BSC引进企业是十分必要的。根据去年公司业务发展，他预计200x年出口额增长8000万元应该不是问 题,于是他就将增长8000万元作为200x年的战略目标。并且根据平衡计分卡 的要求将这个战略指标层层分解，落实到了各个部门的员工头上。在今年的第 一个季度，潘兵发现平衡计分卡确实给公司带來了很好的效益，我至比自己最 初定下的财务目标还要高出了不少。正当他为此暗暗高兴，认为白己实施平衡 计分卡取得了成

3、效的时候，3月份的SARS和5月份伊拉克战争，使企业一下子 陷入了危机之中，所有中东的出口订单停发，还有一些合同实际上已被迫取 消。由于中东业务在他的增长计划中占有最大的比重，所以以现在形势看，今 年能增长2000万元就谢天谢地了。在潘先生看来“什么卡也卡不住天灾人祸， 我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。“病例”三：王经理所在的电信公司是实施平衡计分卡己经两年。由于公司规模较大， 两年来，他们越来越感到痛苦的是，考核数据的收集和整理，每个月不得不派 专门好儿个人专门來收集和处理数据，而且他们的负担越來越重，哄至现在已 经无法按期完成工作。目前公司正着手建立以战略为导向的平衡计分卡系统，

4、并准备实施新的IT系统，加强数据的收集和计算、汇总和报告能力，希望能收 到更好的效果。诊断分析北京中西智盟企业管理顾问有限公司总顾问、平衡计分卡导向战略管理一书的作者林俊杰先生对以上三个案例作出如下诊断：案例1：把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业 绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见和明显的 错误。仅仅是为了员工绩效考核而采用半衡计分卡，是本末倒置的做法。如果平 衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，共至像末位淘汰等 惩罚制度，员工行为会变成以下模式：你考什么，我做什么，你不考什么我就 不做什么。因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡

5、计分卡只强调关键绩效 指标（KPI）,所以有些事无人问津的现象势必会经常发生，很快会发生混乱的 局而。你不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦 建立起來的体系寿终正寝之口。由此会引发员工对新系统的不信任，继之便是 提出质疑：你的方法和标准不公平，我多干了你为什么不算我的成绩？不论再 换什么卡，到此都还会失灵。其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认自 己做的不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那 些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核 泥潭。针对这种情况，林俊杰认为：（1）员工绩效管理应以企业/组织绩效（战 略目标）为

6、出发点和准绳，即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须 以战略为客观标准。（2）由于平衡计分卡只关注“关键绩效指标” （KPI）, 那些非关键指标（只是相对而言）要靠“软”性的文化、使命、价值观等来引 导，让员工认同“不能只看KPI”的理念：（3）金钱奖励和惩罚这种简单的 “胡萝卜加大棒”政策，不能发挥员工的所有潜能，反而致使优秀员工的 流失。在现代商业环境下，要想真正充分发挥每位员工的能力、保留好的员 工，要靠关乎人性深层的“软性”的东西。经常与员工保持对话，对员工提供 帮助、辅导、培训，使其能力不断提高，通过员匸的发展实现企业的不断发展 才是正确的途径。案例2：错把年度销售计划当战略；

7、把实施半衡计分卡当成“目标层层分 解”那么简单。林俊杰首先借用“开车”的例子说明年度销售计划、利润指标为什么不是 真正的战略。“当我们开车前往目的地，我们根据经验判断车的速度，估计儿个小时能 到达等。这不是战略。战略是什么呢？当我们希缩到某地时，我们决定何时到 达、用什么工具、走什么路线等。当然也可能路上会发生各种问题，如交通堵 塞、道路改变、雨雪雾天气、车子抛锚等等。所有这些我们都要有预先的分析 和相应的准备措施，这才是战略。公司也一样，只根据往年经验对今年销售作个估计不算是公司的战略。战 略耍处理的实际上是对公司木來发展刖能造成危害和提供机会的变化。这就是 营运和战略的本质区别。战略管理能

8、力强的公司会密切关注内外环境的变化， 主动利用机会、避开危机，求得快速发展。作为现代管理者不能靠后视镜在良 好的道路上开车。所以我们说，本案例中，可以说他们还没有真正的战略管 理。”林俊杰接着说，只谈“目标层层分解”是不够的，这也是经常见到的对平 衡计分卡实施过程的描述，显然没有摆脱考核为导向的思维模式。如果有经 验，应该知道建立各种指标间的逻辑关系是实施平衡计分卡过程中非常艰苦的 过程。“我们不妨把企业比作一个钟表，用以简要说明平衡计分卡各指标间的逻 辑关系及其制订过程的复杂性：员工好比钟表的秒针，部门为分针，公司是时 针。秒针推动分针，分针推动时针，三者共同构成我们年看到的结果 时 间。三

9、者之间是层层推动的关系。耍想收到良好的效果 准确的时间，就 要建造精密的齿轮/传动系统。如果只是将三根针按照白己的愿望摆放，你只能 看到一只不会走动的钟表。”“想让平衡计分卡真正发挥作用，就得像造名表一样设计平衡计分卡，认 真分析并建立起各项指标间的推动关系，使各指标间能够相互推动。否则你的 计分卡不能为你的企业准确计分，因为它不能准确描述你的企业战略，也就不 能指导企业的每个部门和每个员工的日常活动。用它来实现企业战略目标也只 能是梦想。”由壬国内企业战略管理能力普遍不够强，乂没有去深入思考如何酋先加强 战略管理，因此在面对这样一个“完整而严谨的要求”时，记者也听到了不少 质疑，“我们的企业

10、一直以来就没有什么战略，那是否就不能再使用半衡计分 卡？ ”对此，林俊杰的回答是：我们应该把实施平衡计分卡当作提高战略管理 能力的契机，而不是避重就轻或知难而退。中国企业要认真弥补在战略管理方 而与跨国企业的“差距”，把它当作企业的“内功”來修炼，因为没有以内功 作基础的任何“宝典”只能是中看不用的花拳秀腿。诚如一个客户所担心的 “如果战略错误，平衡计分卡是否会加速企业的失败”。其实对于任何企业， “保证做正确的事，再正确地做事”都适用。案例3：反映了一个突出的问题：评估数据从哪里来。由于目前国内很多公司IT系统还较薄弱，很多公司可能只有财务管理系 统，而没有实施ERP、CRM、HRM等管理系

11、统，即使实施了上述系统的公司很可 能因为使用的不是同一家公司的产品，或上述系统使用的数据库不同，从而为 全而实施平衡计分卡带來问题。事实上，因为平衡计分卡软件只是一个数据采集和报告系统，它建立在其 他管理软件的基础之上。将平衡计分卡落实到每一个员工身上时，需要不断完 善包括各类管理软件在内的数据采集系统。同时企业也耍树立正确的认识：不 要因噎废食，要在建立和完善平衡计分卡的过程中，不断完善数据系统，不能 指望一蹴而就。诊断后的对话记者：平衡计分卡为什么常常让员工有一种受伤的感觉？北京中西智盟企业管理顾问有限公司的总经理任清水：主要是没有正确看 待员工以及与员匸的沟通不够，不能充分调动基层员工的

12、积极性。BSC实施中 的一个很重要的工作就是沟通，关起门来设计表格是容易的，但是要得到全体 员工的参与和支持，必须与员工充分沟通。让员工理解企业的战略，才能让他 们认同公司的目标，并为之奋斗。以单纯奖惩为目标的考核容易将员工推到对 立的立场，员工只是在压力之下被动工作，无法取得他们发自内心的支持与合 作。在一份介绍美孚石油是如何成功实施BSC的报道中有这样的描述：BSC实 施到最后，美孚公司运送油的卡车司机都会从他的角度去想战略送油去加油站时会主动了解客户的满意度、客户出现的需求等等，回來报告公司，狀 至包括他们的家属每天都开始关注与工作有关的细微变化，比如出错率等等， 因为整个公司的这些指标

13、都与每个人的收入挂钩，从而影响到他们和家人能不 能考虑外出度假。这是真正地把企业战略和每个员工的利益联系了起来。记者：人力资源部是否难当BSC推广重任？任清水：BSC是一种战略工具，无论如何，整个公司的战略管理不能只交 给一个职能部门来做，单纯靠人力资源部门的力量是无法保证半衡计分卡的实 施。应该在成立一个包括公司领导和重要部门经理在内的BSC小组。记者：为什么有些企业感觉到设计平衡计分卡指标时难以屋化？任水清：这反映了企业的KPI设计能力不足，企业管理工具不健全。KPI 设计能力不足，主要是因为不理解每个KPI的含义，以及每个KPI的优点、缺 点和冬个KPI之间的相互影响。需耍强调的是，每个

14、KPI选择都要非常谨慎一 一一KPI可能会发生破坏作用。在帚:化指标时，线性规划、模糊数学等方法都 可以运用。记者：平衡计分卡是一项一劳永逸的工程吗？林俊杰：因为不同的企业有不同的情况，其平衡计分卡的实施自然不同相 同。即使同一企业在不同的发展阶段、外界环境的变化，也会有不同的战略， 其平衡计分卡也需重新设计，所以既不可照搬，也不能一劳永逸。最好把变革 融入企业文化。对于多数中国企业，实施平衡计分卡最好分两步走：首先在组织或战略层 面实施，即创建企业战略管理模式，包括企业战略制订、实施与评估系统。这 一系统可以帮助设计企业层面平衡计分卡设计及分公司/部门平衡计分卡等：其 次，建立员工绩效管理系统或者叫战略性人力资源管理系统。设计人力资源管理系统时，以战略为导向，从岗位分析与设计开始，就融入平衡计分卡的 概念与方法，目标是把绩效评估、表现回报、员工职业发展、人才评估、梯队 计划、反馈与教练等方面有机结合，形成所谓的战略性人力资源管理系统，以 支撑企业的长远发展。