预算流程ppt课件

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1、管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！预算考核指标按对战略目标实现的影响程度可划分为基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标：预算考核指标体系预算考核指标体系基本指标基本指标辅助指标辅助指标修正指标修正指标否决指标否决指标利润总额净现金流预算准确率预算反馈及时性特别责任否决指标类型指标内容指标权重预算差异复核调整100%基本指标基本指标既体现经营目标和发展战略，也体现预算的核心目标。辅助指标辅助指标延伸基本指标考核的内容，以囊括经营活动的全貌，也是其他预算目标的体现。修正指标修正指标主要包括预算差异复核、预算编制准确性和预算反馈及时性三个方面。通过期末预算工作检查，预算管理委员会和全面预算工

2、作小组评分确定修正系数。否决指标否决指标是责任主体必须完成的，且对公司经营效益和长远发展有重大影响的特别责任事项。未完成则对前述综合考核结果进行全部否决。权重设定权重设定权重分割原则：权重分割原则：两次分割、重要性及可操作原则。首先在基本指标和辅助指标之间进行权重分割；其次在每一类指标中再区分核心指标和其他指标。其次分别对XX本部、事业部、控股子公司以及公司整体按重要性原则设定权重：基本指标权重辅助指标权重；核心指标权重其他指标权重，权重比例尽可能方便计算和衡量，可以适当采用平均分配方法。预算管理具体工作（阶段I）预算管理流程预算管理流程管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（）

3、，提供海量管理资料免费下载！基本指标综合分值基本指标综合分值辅助指标综合分值辅助指标综合分值两项指标综合分值两项指标综合分值=基本指标综合分值+辅助指标综合分值辅助指标辅助指标综合分值综合分值两项指标综合分值两项指标综合分值基本指标基本指标综合分值综合分值修正系数修正系数修正后综合分值修正后综合分值否决指标分值否决指标分值综合考核分值综合考核分值（有利差异）类别权重指标权重预算值实际值预算值1001（不利差异）类别权重指标权重预算值实际值预算值或1001（有利差异）类别权重指标权重预算值实际值预算值1001（不利差异）类别权重指标权重预算值实际值预算值或1001 修正系数修正系数 否决指标分值

4、否决指标分值 修正后综合分值 否决指标分值 修正后综合分值修正后综合分值0或1 综合考核分值综合考核分值100指标权重修正指标分值 两项指标综合分值 修正系数修正指标分值的预算差异复核分值和预算准确率分值由预算委员会成员直接评分，取其评分结果的平均值；预算反馈及时性分值由全面预算工作小组在100分的基数上根据反馈不及时出现次数扣分而得。预算管理具体工作（阶段I）预算管理流程预算管理流程管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！预算考核通过预算考核表完成。由全面预算工作小组负责此项工作的人员填写，主管复核，最后交由预算管理委员会审批。为了保证预算考核的科

5、学公正，预算考核表的附件包括：业绩报告、差异分析报告、预算管理委员会评分表等。考核单位:广铁本部考核单位:广铁本部考核时间：考核时间：类别类别序号序号构成指标构成指标指标权重指标权重类别权重类别权重150%230%320%小计小计4 4100%100%540%630%730%小计小计8 8100%100%合计=+合计=+9 9100%100%10预算差异复核50%11预算准确率30%12预算反馈及时性20%修正系数修正系数1313100%100%修正后分值修正后分值=14否定指标否定指标15综合分值综合分值=1616审批:审批:复核：复核：制表：制表：指标体系指标体系修正修正指标指标20%备注

6、：备注：本部YK01本部YK0180%基本指标基本指标本期本期实际值实际值辅助指标辅助指标本期本期预算值预算值分值分值预算管理具体工作（阶段I）预算管理流程预算管理流程管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！预算目标与其预算目标与其他关键业绩指他关键业绩指标共同构成业标共同构成业绩合同的指标，绩合同的指标，通过与实际完通过与实际完成的业绩对比，成的业绩对比，采用加权平均采用加权平均法来计算综合法来计算综合业绩分数，完业绩分数，完成对各责任中成对各责任中心心/责任人的考责任人的考核。核。董事会董事会公司公司总经理（副总经理）总经理（副总经理）高级领导高

7、级领导事业部事业部事业部事业部1：总经理：总经理事业部事业部2：总经理：总经理具体部门具体部门下属部门下属部门1经理经理下属部门下属部门2经理经理业绩合同业绩合同业绩合同董事会董事会总经理（副总经理）总经理（副总经理）高级领导高级领导具体部门具体部门下属部门下属部门1经理经理下属部门下属部门2经理经理业绩合同业绩合同 本部职能部门，事业部副职本部职能部门，事业部副职与正职、控股子公司正副职与正职、控股子公司正副职签署合同签署合同 本部、事业部、控股子公司本部、事业部、控股子公司与董事会签署业绩合同；事与董事会签署业绩合同；事业部、控股子公司内部各部业部、控股子公司内部各部门与总经理签署业绩合同

8、门与总经理签署业绩合同XX控股子公司控股子公司治理结构完善后 业绩合同的内涵业绩合同的内涵 XX中层以上职业经理人/责任部门与董事会/总经理之间的内部业绩合同 决定合同受约人浮动薪酬与非物资奖惩的基础 按管理权限进行签订 业绩合同的目的业绩合同的目的 使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，保证公司总体战略的具体实施 在全公司创造业绩至上的企业文化 以合同的方式体现被承诺的业绩达到的严肃性预算管理具体工作（阶段I）预算管理流程预算管理流程管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！业绩合同示例业绩合同示例与责任与责任期间预期间预算目标算目标

9、对比对比主要业绩考核方面重大差异分析：关键业绩指标（KPI）权重单位与目标值的差异财务类指标投资回报率利润经济增加值收入、成本费用现金流业务类指标单位成本组织类指标衡量目的：报告期：受约人姓名/部门： 职位：专业公司：合同有效期：签署日期： 发约人1姓名/部门： 职位：发约人2姓名/部门： 职位：签名： （受约人）签名： （发约人）预算管理具体工作（阶段I）预算管理流程预算管理流程管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！预算执行过程中的监控预算执行过程中的监控预算执行过程中的监控包括业务流和资金流两大方面预算执行过程中的监控包括业务流和资金流两大方面

10、预算管理具体工作（阶段I）预算管理流程预算管理流程预算对业务流监控预算对业务流监控预算对资金流的监控预算对资金流的监控新线投资新线投资新线投资信息反馈、差异分析以及适度授权；建立合同台帐一般投资一般投资投资信息反馈、差异分析以及预警制度；合理授权日常经营日常经营信息反馈、差异分析、预警；合理信用政策成本控制成本控制信息反馈、差异分析、预警；有效作业；合理采购管理政策；决策透明；合理授权；借助内审重点费用重点费用信息反馈、分析、预警；严格重点费用开支标准、范围及管理程序；建立费用台帐；合理授权融资业务融资业务信息反馈、差异分析、预警；最优的资本结构；资金占用成本最低审批权限审批权限预算执行审批权

11、限具体化、制度化支出原则支出原则经济、有效、产出最大化内部结算内部结算中心中心确定最低资金余额；控制日常资金流量；银行存款平均占用定额的执行；日常资金运用考核资金资金监控卡监控卡对资金收付的原因、对象、数额、过程、授权等进行实时监控效益分析效益分析设立信息反馈、分析、预警制度授权控制授权控制不经合法授权，不能行权，“权责利”对等；不经授权，不能执行业务注：内部结算中心的设立规划参见“资金与融资管理规划”。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！预算执行过程中的监控（续）预算执行过程中的监控（续）预算管理具体工作（阶段I）预算管理流程预算管理流程采购合同号：数量：交货期：合同总金额：合同项下资

12、金支付情况：业务资金付款预算执行监控卡业务资金付款预算执行监控卡付款/开证时间 年 月 日付款/开证银行主管财务财务总部总经理总经理副总经理总经理稽核员业务经办人业务部经理主管副总经理尚可使用额度USDRMB付款/开证金额USDRMB本期预算USDRMB累计己付款USDRMB支付原因及类别支付方式： 1. 直接支付 2. 开证 3. 其它本合同付款次数：业务方式：品名：供货厂商：预计付款时间：管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 预算分析：加强预算执行情况的业务层面分析，通过差异分析落实责任，作为考核依据之一。由全面预算管理委员会确定预算差异分析的对象、差异重要性标准及差异分析方法。确定

13、差异分析对象确定差异分析对象对预算目标的实现有较重要的影响；成本动因数据应可以准确获得；该费用与其动因之间有较为确定的对应关系，如线形关系。确定差异重要性标准确定差异重要性标准可差异率、 差异金额、差异变动趋势等方面。确定差异分析方法确定差异分析方法定量分析与定性分析。预算差异计算预算差异计算确定差异分析对象差异的重要性标准及差异分析方法收集信息判断差异重要程度差异计算对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整月度计划考核经营业绩业绩报告业绩报告 是差异分解差异分析表差异分析报告差异分析报告定量分析定性分析全面预算管理委员会全面预算工作小组产生差异的各责任中心主要责任者标准的

14、预算差异分析程序标准的预算差异分析程序差异额=实际额-预算额 差异率=（实际额-预算额）/预算额100%收益总差异=总公司利润差异+事业部/控股子公司利润差异=主营收入差异+投资收益差异+其他收入差异 -成本(费用)差异预算管理具体工作（阶段I）预算管理流程预算管理流程管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！XX投资中心投资中心收益总差异收益总差异事业总部事业总部收益差异收益差异控股子公司控股子公司利润中心利润中心利润差异利润差异主营收入差异主营收入差异成本费用差异成本费用差异销售价格差异销售价格差异销售数量差异销售数量差异主营成本差异主营成本差异营业费用差异营业费用差异管理费用差异管理费用

15、差异财务费用差异财务费用差异XX事业总部事业总部XX事业总部事业总部成本费成本费用中心用中心费用差异费用差异事业总部事业总部收入差异收入差异XX事业总部事业总部分利润中心分利润中心利润差异利润差异收入中心收入中心收入差异收入差异成本费用成本费用中心成本中心成本费用差异费用差异本部各职能部门本部各职能部门价格差异价格差异数量差异数量差异XX预算差异构成示意预算差异构成示意投资规模差异投资规模差异投资收益率差异投资收益率差异投资总量差异投资总量差异投资进度差异投资进度差异一号线一号线二号线二号线三号线三号线低值易耗低值易耗业务招待业务招待差旅费差旅费材料材料油料消耗油料消耗电费电费备品备件等备品备

16、件等日常费用日常费用成本项目成本项目对于成本项目的差异分析采用作业分析和弹性对于成本项目的差异分析采用作业分析和弹性分析、定量分析与定性分析相结合的方法。分析、定量分析与定性分析相结合的方法。预算管理具体工作（阶段I）预算管理流程预算管理流程管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！预算差异分析程序预算差异分析程序判断差异重要程度全面预算工作小组计算出各项差异，按差异的重要性全面预算工作小组计算出各项差异，按差异的重要性标准衡量实际发生的预算差异，判断是否为重大差异标准衡量实际发生的预算差异，判断是否为重大差异，是否需要责任部门作出解释。，是否需要责任部门作出解释。预算差异分析程序预算差异分析

17、程序差异分解、落实责任对于需要进行定量分析的重大差异项目，首先应由全面预算工作小组对预算差异进行分解，并将预算差异按不同类型的成因进行分解，将责任追溯到相应部门。预算总差异按价格差异和数量差异进行分解。价格差异主要由采购部门负责，数量差异由操作或使用部门负责。油料价格差异 =（某项油料实际价格-弹性预算价格）油料实际用量油料用量差异 =（某项油料实际用量-弹性预算用量）弹性预算价格示例：油料消耗差异预算差异价格差异数量差异对重要差异进行解释对重要差异进行解释各级全面预算工作小组要求各责任中心对其经营活动进行深入的分析，解释重大差异产生的原因，并对其可控性及在后续月度可能产生的影响作出判断，并提

18、出消除不利差异措施的改进方案。差异原因的报告与确认差异原因的报告与确认各责任中心将差异原因分析报告上报全面预算工作小组，由全面预算工作小组汇总上报预算管理委员会。经预算管理委员会审查确认的汇总业绩报告和差异分析报告是公司高管层采取相应控制措施、调整经营计划和业绩考核的依据。差异分析差异分析涉及部门涉及部门投资与资产管理部会计核算部所有部门责任部门投资与资产管理部投资与资产管理部办公室工程预决算部及其他相关部门计财部、业务部门所有部门差异分析项目差异分析项目差异额重要性标准重要性标准损损益益表表收入管理费用差异额差异额、差异率差异额长期投资固定资产原价差异额差异额在建工程差异额分析方法分析方法定

19、性分析定量/定性定性/定量定性/定量定性分析定量分析定性定量投资收益差异率、差异趋势定量/定性资资产产负负债债表表现金收入差异额现金支出差异额定量/定性定性分析现现金金预预算算所有部门差异额定性分析XX本部预算差异分析示例本部预算差异分析示例预算管理具体工作（阶段I）预算管理流程预算管理流程管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！预算差异分析信息载体预算差异分析信息载体预算差异分析报告是对预算差异产生原因作出解释并提出改进措施的分析报告，与业绩报告成为采取相应控制措施、调整经营计划和业绩考核的依据。对于定量分析的项目，首先由全面预算工作小组对差异进行分解，填写差异分析表作为差异分析报告的附表

20、；然后全面预算工作小组要求需对差异负责的责任中心对差异原因做出解释、提出改进意见，两者共同完成报告。对于定性分析的预算差异分析项目，全面预算工作小组要求产生重大差异的责任中心完成差异原因分析报告。XX事业部事业部XX收入差异分析表采购差异分析表、部门日常费用差异分析表、油料消耗差异分析表、低值易耗差异分析表、维修费差异分析表、电费差异分析表、备品备件差异分析表固定资产购置差异分析表XX本部本部XX事业总部事业总部固定资产购置差异分析表、投资预算差异分析表项目投资预算差异分析表、采购明细差异分析表、固定资产购置差异分析表、部门日常费用差异分析表XX预算差异定量分析项目所作的差异分析表示例（部分）如下：XX事业总部事业总部新线XX投资预算差异分析表、部门费用预算差异分析预算管理具体工作（阶段I）预算管理流程预算管理流程