《工作分析》江苏自考本科笔记

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1、工作分析概述 06092 第一章工作分析 一、工作分析的概念 1、识记：工作的概念：个体在 组织中所扮演的角色的总和，通常由一系列专门任务组成。2、领会：工作分析的含义：是全面了解组织中一项工作特征的管理活动，即对该项工作的有 关信息进行收集、整理、分析、和综合的一个系统过程。实质是区别组织中一项工作与其他工作 的差异。二、工作分析的作用与意义 领会：工作分析在人力资源管理中的作用： 工作分析为人力资源规划提供了必要的信息 工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准 工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据 工作分析为科学的绩效考核提供了帮助 工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 加强职业

2、生涯管理三、工作分析的历史沿革及其发展趋势1、识记：工作分析的历史沿革 工作分析思想公元前六世纪产生于古希腊。管仲公元前 7 世纪四民分业定居论 第一次大规模工作分析的人狄德罗 一战期间， 工作分析这个词开始使用 世纪四五十年代，开始采用定量工具解决管理问题。 20 年罗莫特提出工作分析工效学调查法，公认为工作分析创始人。 19792、领会：工作分析的发展趋势从静态的工作分析到动态的工作分析 从描述性工作分析到战略性工作分析 从以工作描述为重点的分析到以 工作规范为重点的分析 从使用手工进行分析到使用高科技进行分析工作分析流程第二章 一、工作分析流程概述 1、识记：工作分析的基本流程： 立项阶

3、段：发现需求预兆诊断管理体系成立筹备小组形成立项报告 制定工作计划进行 人员培训做好其他准备准备阶段：成立分析小组 收集工作相关信息调查阶段：收集工作 背景资料 审查信息 分析信息分析阶段：整理资料完成阶段：编写工作说明书进行工作分析评价应用工作分析成果 二、工作分析的立项 阶段 领会：制定工作分析的总体原则： 经济原则职位原则 应用原则 系统原则 动态原则目的原则 三、工作分析的准备阶段 应用：成立工作分析小组： 选择工作分析小 组成员：企业高层管理者，人力资源部专员， 收集工作分析信息的人员 确定成员数量： 视情 况而定，多为单数 确定成员的工作职责：有助于避免相互推诿责任的现象产生。工作

4、职责， 一方面制定详细计 划，另一方面审查与监督计划实施。四、工作分析的调查阶段1、识记：职位分类标准：基本依据是工作性质的同一性。P332、应用：收集工作的相关信息： 工作分析所要收集的信息的内容：做什么what 、为什么 why 、用谁 who 、何时 when 、何地 where 、为谁 for whom 、如何做 how 6W1H 工作分析所要收集的信息的来源：现有可查资料，任职者提供的信息，同时提供的信息，工作 分析人员提供的信息 五、工作分析的分析阶段： 领会：工作分析阶段的分析流程1、整理资料2、审查信息学资学习网提供考研资料3、分析信息 工作名称分析 工作描述分析 工作环境分析

5、 任职资格分析 工作分析方法第三章一、工作分析的分类1、领会：工作分析的分类：通用工作信息收集法，以人为基础的系统性方法，以工作为基础 的系统性方法，传统工业企业工作分析法。二、工作分析的主要方法1、识记：（1）职位分析问卷法：是一种基于计算机的、以人为基础的，通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的定量化的工资分析方法。（2）职能工作分析法：又称功能性工作分析方法，主要分析方向集中于工作本身，是一种以 工作本身为导向的工作分析方法。2、领会：（1）工作日志法； （ 2）文献分析法； （3）关键事件法3、应用：（1）观察法；程序 ：观察目标定位 研究设计与开发 观察分析人员的选拔与培训 观

6、察的实施过程 数据整理 数据分析及运用（2）工作实践法；适用于短期可以掌握的工作或者内容比较简单的工作。 优点是可以获得第一手资料，可以准确了解工作的实际过程以及在体力、知识、经验等方面对 任职者的要求。缺点是适用范围狭窄，要求工作分析人员具备待分析工作的实际操作能力。 程序：一培训工作分析人员，二，记录工作中相关信息（3）访谈法： 访谈法适用范围很广，能够适用于各层各类工作，而且是对高层管理工作进行深度工作分析效 果最好的方法。访谈法的基本要素：参与者，访谈者的角色定位，访谈的结构化程度。 优点：交流充分，信息准确、全面，沟通及时，参与性强；缺点是无法准确地收集任职者思 维层次的信息。程序：

7、访谈准备阶段： 制定计划，培训人员，编制提纲访谈开始阶段访谈主体阶段访谈结束阶段访谈整理阶段：营造气氛，介绍程序，强调访谈有关因素：寻找切入点，获取主干，探索枝叶：访谈结束标志是访谈目的达到或时间结束；再次与访谈者沟通。4）问卷调查法：问卷调查法可以用于对组织各层各类工作进行工作分析，具有普遍适用性。分为 定量结构化问卷 和非结构化问卷。非结构化问卷的构成： 工作基本信息， 工作目的， 工作职责， 绩效标准， 工作联系， 组织架构， 工作特征，任职资格，所需培训，职业生涯。 非结构化问卷程序：问卷设计，问卷试测，样本选择，问卷发放及回收，问卷处理及运用三、工作分析方法比较1、领会：工作分析方法

8、适用的工作类型比较： 观察法不适用于管理工作，而适用于简单、标准、重复性强的操作工作。 工作实践法只适用于短期可以掌握的或工作内容比较简单、不具危险的操作工作。 访谈法几乎适用所有的工作类型。问卷调查法。几乎所有的结构化工作分析方法在信息收集阶段都采用。 工作日志法、文献分析法、关键事件法、职位分析问卷法、工作职能分析法适用于各类工作。学资学习网提供考研资料工作说明书的编写第四章一、工作描述的编写1、识记：（1）工作描述：是对工作本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。 内容：核心内容，工作标识、工作概要、工作职责、工作关系；选择性内容：工作权限、工作 范围、工作条件、工作负荷、履行程序、职责的

9、量化信息、工作特点与工作领域。（2）工作职责：是指任职者所从事的工作在组织中承担的责任，所需要完成的工作内容及其 要求。特点：成果导向性、完备性、稳定性、独立性、系统性（3）工作关系：是指某一职位在正常的工作情况下，主要与组织内部哪些部门和哪些职位发 生工作关系，以及需要与组织外部哪些部门和人员发生工作关系。（4）工作权限：指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与 控制力度。2、领会：（1）工作程序：就是工作职责的履行程序又称职责细分或工作任务，它是对工作职责的进一 步分解，是针对每一项工作职责如何具体完成的过程性描述。工作职责履行程序的形成有两种方法，一是自上而下的

10、职责分解法，二是自下而上的归纳法。）工作范围：指该职位的任职者所能掌握的资源数量和质量，以及该职位的活动范围。 （ 2 人力 资源、财务资源和活动范围。工作范围的内容包括）业绩标准： 又称业绩变量， 是在明确界定工作职责的基础上， 对如何衡量每项职责完成 （ 3 情 况的规定。 业绩标准的类型， 正向业绩标准， 反向业绩标准。业绩标准的提取方法： 正向业绩标准的提取， 一是直接以结果为导向， 将职责所要达成的目标 的 完成情况作为业绩标准， 另一种是通过分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点， 在这些 反向业绩标关键点中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为总要的关键点来作为业绩标准。 准

11、通常可从差错率、失误率、时间延误、违纪次数投诉次数几类中挑选。（ 4）工作环境：指工作的物理环境和心境环境。 二、任职资格的编写 应用： 任职资格的编 写 任职资格，是指与工作绩效高度相关的一系列人员特征。任职资格的内容： 特定的技能、 能力、知识要求；身体素质要求；教育背景要求；工作经验、个人品质与行为态度要求等。都是最低要求。 任职资格的构建方法： 1、基于逻辑推导的任职资格体系；2、基于定量化职位分析方法的任职资格推断； 、基于统计数据验证的任职资格体系。3显性任职资格：教育程度，工作经验，工作技能，培训要求 隐性任职资格：构建能力模型的基础；构建能力模型两个途径，修改成熟模型和自主开

12、发能力模型； 建立分层分类的能力要素体系； 确定职位的能力要素； 能力要素的等级界定三种方 法， 人群百分法、等级行为描述法、利克特量表法；职位之间的等级比较。工作分析的应用 第五章一、工作分析在人员招聘中的应用 1、领会：工作分析与招聘广告的关系： 招聘广告的内容必须是以工作本身的信息为基础。招聘广告的内容包括招聘职位的名称、主要工作内容和人员任职要求。二、工作分析在绩效考核中的应用 KPI 体系， 1、识记：绩效考核的模式：一种是以工作分析 为基础的考核指标体系，另一种是即关键业绩指标体系。2 、领会：绩效指标的操作化：绩效指标计算学资学习网提供考研资料方式， 绩效指标的信息来源， 绩效指

13、标的 权重， 绩效指标的等级定义 是指企业宏观战略 目标决策经过层层分 KPI 的含义与特点：关键业绩指标体系3、应用： KPI解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。 特点： 战略导向性， 关 键性，可量化性。三、工作分析在薪酬管理中的应用 1、识记： 薪酬设计的原则和流程： 基本原则： 内部一致性， 外部竞争性， 激励性，经济性，合法性。流程：制定组织的薪酬战略与原则工作分析职位评价设计薪酬结构市场薪 酬水平调查确定薪酬水平薪酬评估与控制四、工作分析在人员培训与开发中的应用1、识记：培训流程： 分析培训要求制定培训计划实施培训计划评估培训效果、领会： 2 1（）工作分

14、析与培训的关系：工作分析在培训中的价值与支持主要集中在培训需求分析阶段。 培训需求分析主要 在组织分析、 任职者资格分析和个人分析三个层面。2）工作分析与职业生涯规划的关系： （ 组织结合员工发展需要，通过对工作分析结果的利用， 得出组织对人才的需求，人后结合员工 个人行动规划来指导员工对职业生涯实施有效的设计。工作设计第六章 一、工作设计概述 1 、识记： 1（）工作设计：指为了有效达到组织目标， 并兼顾个人的需要，提高工作绩效，对工作内容、 、工作职责、工作关系等有关方面所进行的 变革和设计。 ）工作设计的内容：工作内容，工作职责，工作关系，工作结果，工作结果的反 馈。（2 2、领会： （

15、1）工作设计应考虑的因素：组织因素，个人因素，环境因素。（2）工作分析与工作设计的关系： 理论上工作分析作为研究提取有关工作方面的信息， 是建立在工作设计 的基础上。由于组织和工作的拓展和深化，往往需要对工作再设计，这个样工作分析 又成为工作设计的前提。二、工作设计的思想演变及其发展 1、领会：工作设计的思想演变及其发展： 纯理性的工作设计思想阶段： 思想基础是职能专业化，职能专业化的基本概念在 18 世纪末建立，直到 19 世纪末、 20 世纪 初系统的工作设计方法才由弗雷得里克* 泰勒发展起来，广泛应用于20 世纪 40 年代。人性化的工作设计思想阶段：20 世纪 40、 50 年代，管理

16、方式从重物转向重人，参与管理便是工作设计思想向人本化方向迈出的重大步骤，标志着工作设计思想的一次根本性变革。 激励保健理论，将参与管理思 想进一步理论化、具赫茨伯格于 1996 年提出弗雷得里克 * 体化。他提 出工作丰富化的思想，工作丰富化是指通过增加工作深度来使员工对工作拥有更多的自主权、独立性和责任感。 整合的工作设计思想阶段： 社会 技术系统理论提倡的工作设计不仅限于工作内容，还涉及工作组织、工作环境，以 及生产 技术。三、工作设计的程序与方法 、识记：工作设计的程序： 1 工作任务说明工作设计方法的 确定应用与反馈2、领会：工作设计方法的比较：优点缺点激励型方法高工作满意度 高激励性

17、 高工 作参与度 高工作绩效 低缺勤率更多培训时间 更低的利用 率 高错误率 精神压力较大学资学习网 提供考研资料机械型方法更少的培训时间 更高的利用率 更低的差错率 精神压力小低工作满意度 低激励性 高缺勤率生物型方法更少的体力付出 更低身体疲劳 度 更少的健康抱怨低医疗事故 率 低缺勤率 高工作满意度高财务成本 低要求知觉型方法低的差错率 低事故率 精神压 力小 更少培训时间 更高的利用 率低工作满意度 低激励性3、应用：工作设计的方法： 激励型工作设计法：强调通过工作扩大化、工作丰富化等方式 使员工工作变得复杂，从而减少单调重复性。理论来源，赫茨伯格的双因素理论。机械型工作设计法：强调找

18、到一种能够使得效率达到最大化的最简单方式来构建。强调按照 任务专门化、技能简单化以及重复性的基本思路来进行设计。生物型工作设计法：目标是：以个体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，从而将员工的身体紧张程度降低到最小。 知觉型工作设计法：目标是：在设计工作时，通过采取一定的方法来确保工作的要 求不会超 过人的心理能力和心理界限之外。通常通过降低工作对信息加工的要求来改善工作的 可靠性、安全 性以及使用者的反应性。 四、工作再设计 、识记：工作再设计：是指重新设计 员工的工作职责、内容方式等，以提高员工的工作绩效。 1、领会：工作再设计的意义： 2 企业的发展从最初的手工作坊到农场主，

19、进而过渡到大工业 生产，并由此导致了流水作业。 工作再设计更合乎伦理性、 人性化的人本管理理念。 工作 再设计是组织发展的需要。 在网络化、全球一体化、知识化的信息时代，组织的生产方式会 最终向团队生产过渡。 、应用： 3 弹性工作时间工作丰富化 工作轮换 工作扩大化 综合模型工作再设计的方法：在家办公工作分担 压缩工作周 五、工作设计的新思路 1 、领会： 1)传统工作设计的 特征及其缺陷： ( 特征： 工作主要分为主管和员工两种； 管理工作非常有限； 员工工 作相抵较多； 员工工作向上的发展趋势只有竞争有限的管理工作； 管理工作发展和变化空 间有限，且一般是能上不能下； 企业内部薪酬分配制

20、度以工作层次划分为基础。 缺陷：管理工作的变化呈刚性，员工工作的发展呈刚性。2)柔性工作设计及其优越性： ( 特征： 所有工作由管理工作和员工工作组成；管理对象的管理工作，另一部分主管理工作由两部分组成，一部分是传统设计中的以部门为业务为主管理对象的管理工作；要以项目、以 两种管理工作都分为多个层次， 并相互对应； 在薪酬分配制度上， 两种管理工作坚持同层 次同待遇的原则； 两种管理工作员工可以相互流动。 柔性工作设计的优越性： 在遵循一 定规则的前提下，各工作能纵横有序的快捷流动，这不仅能使整个企业充满活力与 生机，而且学资学习网提供考研资料也能增加企业组织对外界的适应力、应变力，从而提高企

21、业组织的市场竞争力。管理工作流动空间增大，两种管理工作可以相互流动，从而能保证领导层进行必要而及时的新陈代谢，又能兼顾管理人员的个人发展偏好。 员工工作向上攀升空间无限扩大， 提高了员工法工作积极性 与主动性，同时也建立起一个企业内部的竞争机制。 有利于引进优秀人才，留住优秀人才。职位评价概述 第七章一、职位评价的基本概念 1、识记：（1）职位评价：又称岗位评价或工作评价，是指在工作分析或职位分析的基础上， 采取科学的方法，对企业内部各职位的职责大小、工作强度、工作环境、工作难度、任职条件等 因素进行评价，以确定各职位在组织中的相对价值，并据此建立职位价值序列。2、领会：（1）职位评价的作用：

22、确定职位等级的手段制定薪酬政策的基础 确定员工职业发展和晋升途径的参照系 保障招聘到合适的员工 将合适的员工放到合适的位置 正确制定 人力资源规划 合理进行人员调整 使员工的目标与企业的目标一致（2）职位评价的原则： 系统原则 实用性原则 标准化原则 优化原 能级对应原则 则3、应用：职位评价的步骤：准备阶段： 清岗，完成工作说明书，确定职位评价方法，确定评价因素，确定专家组，确 定标杆职位。 培训阶段： 针对职位评价本身进行培训，标杆职 位打分。 评价阶段 对职位评价得分进行排序和整理， 得出各个职位的相对价值得分， 以便进 行综总结阶段：合分析。 二、 职位评价的指标体系 1、应用： 职位

23、评价的常用指标： 工作技能， 知识要求， 技术要求，职位操作的复杂性，职位所需判断和执行能力 工作强度，体力劳动强度，脑力劳 动强度，工时利用率，工作班次安排，工作紧张程度 工作责任，产量责任，质量责任，设备 责任，安全责任，消耗责任，管理责任 工作环境，工作环境的舒适度，有害物质的危害程度 第八章职位评价方法 一、排列法 1、识记：排列法：是逐步地比较两个职位之间的重要程度， 然后根据职位的相对规模，采取 顺序性方式，将所有的职位加以排序。 、领会：排列法的优缺 点： 2 优点：最简单、易懂，最为省时；每个职位作为整体评价，避免对工作要素的分解而引起 的矛 盾和争论。 缺点： 很难找到对工作

24、内容相当熟悉的评价人员， 且评价人员的组成和各自 的条件、能力不 同，影响评价的准确程度； 完全凭评价人员的知识和经验主观的进行评价， 缺乏严格的、科学的评价标准，因此评价结 果弹性大，容易受其他因素干扰。 没有对职位进 行因素比较，方法简单、粗糙，因此只适用于生产单一、岗位较少的中小型企 业。 二、分类法 领会：职位分类法的优缺点： 优点：职位族及其层级基于组织的战略目标而设定，是比较抽 象和概括的。 分类法强调以组织目标位基础，通过职位分类法，自上而下、全面系统地进行 职位梳理。职位族及其层级具有一定的概括性及包容性。 缺点：职位等级的划分有一定的主观性；评价比较粗糙；适用性有局限，适合于

25、职位性质 大致类似可以明确分组、且改变工作内容可能性不大的职业。三、点数法 1、识记：点数法：又称要素计点法、点值法，要素计点就是在职位分析的基础上，选取若干 关键性薪酬因素， 并对每个因素的不同水平进行界定， 同时给各个水平赋予一定的分值， 这个分 值称作点数， 然后按照这些关键的薪酬因素对职位进行评价， 得到每个职位的总点数， 以此决定职 位学资学习网 提供考研资料 的薪酬。2、领会：点数法的优缺点： 优点：它是一种量化的职位评级技术。它是一种易于解释和评价的量化评价技术。它是 一种综合性的职位评估方法。缺点：非常需要时间；建立一套点值评价方案非常困难。四、因素比较法1、识记：因素比较法：

26、又称要素比较法，是一种量化的职位评估方法，实际上是对职位排序 法的一种改进。2、领会：因素比较法的优缺点： 优点：评价结果较为公正，耗费时间少，减少了工作。 缺点：易受人为因素影响，操作复杂。五、海氏职位评价系统1、识记：海氏评价法：实质是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即知能 水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合， 算出各个工作岗位的相对价值。2、领会：海氏评价法原理： 海氏评价法原理“指导量表”意义解析：海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同， 但无论如何总有共性， 也就是说， 任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，

27、 最一般的可 以将其归结为三，即知能水平、解决问题能力和风险责任。六、职位评价方法的比较和应用1、领会：职位评价方法的优缺点比较：方法分类法排序法因素比较法点数法是否量化否否是是评价对象对职位整体 进行评估对职位整体 进行评估对职位要素进行评估对职位要素 进行评估比较的方法将职位与特 定的级别标准进行比较在职位与职 位之 间进行比较在职位与职 位之 间进行比较将职位与特 定的 级别标准进 行比 较优点灵活性高， 可以用于大型组 织简单、易操作可以比较准 确的确定相对价 值可以比较准 确的 确定相对价 值， 适 用于对类 型职位缺点对职位等级 的划 分和界定存 在一 定难度，无法准确 确定相对 价值主观性大， 无法 准确确定相 对价 值因素的选择 较 困难， 市场工 资随 时在变化工资工作量 大。 费时费力学资学习网提供考研资料